Часть 3 Как стать хорошим мастером или начальником

     Часть 3  Как стать хорошим мастером или начальником цеха.

 Теперь, после того как мы частично разобрались с таким многополярным и всеобъемлющим понятием как культура производства, давайте взглянем на то что такое планирование работ для среднего звена производства. Что входит в планирование?
       Для начала надо определиться кто входит в структуру управления производственным цехом. Вот так выглядело управление цехом ЖБИ в советское время. Возьмём его за эталон, поскольку на современных предприятиях все функции управления производством и качеством продукции могут «оптимизировать», свалить в кучу и вменить в обязанности начальнику производств, он же и начальник цеха, и мастер производства и так далее.
1. Начальник цеха.
2. Заместитель начальника цеха.
3. Механик цеха.
4. Технолог цеха.
5. Мастера пролётов или смен.
6. Экономист
     Кроме того, в каждом цехе были обособленные отделы технического контроля и лаборатории, не подчиняющиеся руководству цехом, которые следили за качеством и соответствие ГОСТам поступающих на производство материалов и качество на всех этапах производимой цехом продукции. 
      Конечно не на всех предприятиях ЖБИ была такая структура управления цехом и качеством выпускаемой продукции. Были структуры и урезанные, и более крупные. Здесь приведена структура цеха, состоявшего из четырёх пролётов 18х130 метров каждый. На каждом из которых работало в три смены 12 бригад не менее чем в 10 рабочих каждая.
      Если вы думаете, что начальник и его подчинённые занимались планированием только выпуском продукции строго по намеченным срокам то вы ошибаетесь. Конечно выпуск в срок качественного продукта главный критерий работы производства, но…
      Знаете, что беспокоит прежде всего начальника цеха? Бесперебойная работа оборудования. А кроме того поступление в срок самых разных материалов как для производства продукции, так и для обслуживания оборудования, коммуналки, оборудования в раздевалках, душевых, туалетах, здания цеха и подсобных сооружений.
     Как решать эти проблемы при помощи планирования? Это не сложно если знаешь, когда и как это делается. Поэтому никогда не стесняйтесь попросить совета у опытных руководителей и не гнушайтесь ковыряться в множестве всевозможных папок в шкафах кабинетов цеха. В этих папках вы найдёте ответы на множество вопросов и узнаете много чего неизвестного вам доселе о вашем цехе.
      Ну а здесь вы узнаете о следующем. Какими бы опытными слесарями не были рабочие из цеховой слесарке или в ремгруппе и каким бы опытным не был механик цеха и пусть у вас даже семь пядей во лбу, но с налаживанием бесперебойной работы оборудования без Планово-Предупредительный Ремонт или просто ППР вам никак не обойтись. Почему? Давайте разберёмся и оценим необходимость такого планирования ремонтных работ.
      Допустим у вас в цехе стоит некий станок.  Хороший такой, продуктивный. Работает себе бесперебойно на радость всем, уже не один месяц. Помогает выполнять производственный план. И вот в один день что-то внутри него зажужжало, заскрипело и станок встал.  Приходит электрик. Проверяет, проводку, кнопки, пускатели, автоматы, электродвигатель. Всё в норме. Замыканий нет, электрооборудование работает исправно. Пришла очередь слесаря. Такова должна быть последовательность в определении поломки оборудования. Слесарь по опыту догадывается что навернулся подшипник на вале и похоже, что поэтому его заклинило. Снимает он кожухи и прочие детали чтоб добраться до подшипника и видит, что он не ошибся. Сепаратор подшипника рассыпался, он какое-то время ещё вращался пока что-то его не заклинило и станок наглухо встал.
      Думаете, что это обычное дело? Всё когда-то ломается. Предвидеть такое невозможно. Только догадываться. Вы неправы.  Да подшипнику в любом случае грозил износ. От этого никуда не деться. Но в тот момент, когда станок сломался если у вас нет запасов производимого им продукта производственному плану конец. Вы надеетесь на то что слесаря сейчас быстро заменят подшипник и всё пойдёт своим чередом. Но тут выясняется, что на складе нет такого подшипника. Теперь время работает против вас. Считайте. С того времени как станок встал было потрачено время на выяснение причины поломки. Выяснения есть ли на складе замена. Заказ на покупку подшипника снабженцу. Поиск необходимого экземпляра. Покупка. Доставка. Установка на вал нового взамен рассыпавшегося и замена подшипника с другой стороны вала. Хороший механик именно так и сделает. Менять надо сразу оба подшипника потому как на другом подшипнике уже наверняка есть люфт. Считайте сколько времени вы потеряли. А что если в вашем населённом пункте такого подшипника нет? Сколько вы простоите? Час? Два? Сутки? Если бы вы пользовались ППР, то вы не потеряли бы не минуты.
    А представляете, что произойдёт если мостовой кран перевозящий груз в несколько тонн вдруг из-за того, что не выдержали тормоза, или не сработал ограничитель подъёма гака и порвался трос и груз упал с высоты? Хорошо если рядом никого нет. А если бы упал бы на кого-то? Вас посадят. И всё из- за того что вы не пользовались ППР.
      Как хорошие руководители пользуются ППР?
      Собираются в кабинете руководители цеха. Берут таблицу и расписывают в строчках первого столбца имеющееся в цехе оборудование вплоть до электроинструмента. Далее таблицу разбивают по кварталам, месяцам, декадам, неделям и даже дням. Каждый подстраивает таблицу под свои нужды.
      В строке напротив рубочного станка в январе месяце, в первой декаде или недели ставят ТО1. Что означает - Техническое обслуживание №1. Регламент такого обслуживания зависит от предписания по обслуживанию станка в его техническом паспорте и желания руководителя, и в него обязательно должно входить заполнение Дефектной ведомости. В неё вписывают обнаруженные в результате ТО 1 дефекты оборудования которые требуется устранить в ближайшее время что бы станок работал без сбоев. Кроме того, при проведении ТО1 производится чистка, смазка если это подшипник, замена масел гидравлики и прочих масел для смазки, подтяжка болтовых соединений, и прочий мелкий ремонт, предписанный регламентом обслуживания данного станка. Никогда не отправляйте ремонтников на плановые работы без регламента по обслуживанию оборудования. Во-первых, без регламента работ с временными затратами (человеко-часы) на обслуживание каждого узла оборудования. В противном случае рембригада может ремонтировать станок неопределённое время. Как правило это может длиться в разы дольше чем требовалось на самом деле. Во-вторых, без регламента проведения ТО-1 ремгруппа может провести не полное обслуживание станка как-то требуется в техпаспорте.
      На основании дефектной ведомости руководитель определит, когда провести ТО 2 по соответствующему регламенту для замены износившихся деталей или КР - Капитальный ремонт.
      Систематизированное обслуживание оборудования и инструмента позволяет вовремя предупредить поломки. Избежать простоев, травм.  У оборудование при таком подходе значительно увеличится время эксплуатации.
      Однако планирование ремонтных работ на этом вовсе не заканчивается.
      Есть ещё такое понятие как «Подготовка к зиме» допустим 1986-1987 года. Как правило большинство современных предприятий в настоящее время таким планированием не занимаются. Предполагают, что подремонтируют то-то и то-то к следующей зиме, но план таких работ не составят. То там проблема, то тут план валится то рабочих нет или деньги на Феррари копят. По-разному бывает.  Ремонт начнут тогда, когда гром грянет.
      Что в эту подготовку к следующей зиме входит, определяется строением цеха и его инфраструктурой. И планирование это начинается сразу же по окончании зимы предыдущей. Когда начальник цеха выявил что допустим какие-то радиаторы отопления цеха или кабинетов управления не смогут прослужить без ремонта следующий отопительный сезон. Это может быть и задвижка на паропроводной линии или её гребёнке. А может быть труба которая начала подтекать в нескольких местах или на крыше прохудился лист рубероида. В общем начальник цеха обязан предвидеть наперёд проблемы которые непременно появятся в следующий осенне-зимний период.
      Составляется таблица, разбитая по месяцам и в неё вписывают ремонтные работы необходимые для безаварийного прохождения следующего сезона. Вписывается не то что хочется отремонтировать, а то что отремонтировать возможно собственными силами. Конечно крупный ремонт производить тоже необходимо. Поэтому если цех не в состоянии выполнить сложные ремонтные работы по веским причинам, то начальник цех обязан доложить об этом руководству предприятия. Не в коем случае не стоит замалчивать проблему. Наоборот нужно настойчиво докладывать о таковой вашему руководству и обязательно в письменном виде. Чтоб информация о надвигающейся проблеме была зафиксирована и сохранена. В противном случае виноватым во всех грехах назначат вас. Руководство может сказать, что вы об этом не говорили или сослаться на то что вы были не настойчивы и о проблеме забыли или она показалась несущественной. Уверяю вас, что не менее чем в пятидесяти процентах случаев начальство поступит именно так так-как согласно русской пословице - «Своя рубашка ближе к телу».
      В общем после того как начальник цеха со своими ИТР определились что необходимо отремонтировать к следующей зиме и впишут эти работы в график подготовки к зиме, его передают на согласование или главному инженеру, или директору предприятия. Руководство предприятием как правило утвердит то, что должен отремонтировать цех собственными силами, а какой-то ремонт поручат начальнику АХО (административно-хозяйственный отдел) или как это делали в советское время начальнику ОКСа (отдел капитального строительства).
      Почему я заострил ваше внимание в самом начале этой работы на эти задачи и их решения в первых главах, я объясню вам в следующей, самой важной, с моей точки зрения, главе.

Продолжение следует.