Усталых не вдохновить

Как корпоративная культура превращается в декорацию, почему речи о ценностях не работают, если система остаётся прежней, и может ли HR с этим справиться?

Я понимаю, что ступаю на очень скользкую дорожку. Поэтому, прежде чем перейти к теме статьи, хочу процитировать Ильфа и Петрова:
«- Баллада об измене. Гаврила был неверным мужем! Гаврила женам изменял!... Ну как начало?
- В общем, хорошо. Но - не хорошо. Мы - молодежный журнал, а Вы рассказываете о каких-то неправдоподобных вещах. Ну где Вы видели, чтобы мужья изменяли женам? Я лично такого не помню. И потом, это же наши мужья, это же наши жены. Абсолютно нетипично».
Именно так обычно читают статьи «о корпоративной культуре».
Поэтому заранее хочу сказать: всё, что будет дальше - это, конечно же, не про вас. Не про вашу компанию. Не про ваших руководителей. Это про какие-то абстрактные организации, с вымышленными кейсами, придуманные ситуации и воображаемую боль. Все совпадения – случайны и, если что-то вдруг кажется знакомым, это не оно. Это просто... показалось.


Вдохновение и жизнь

В периоды турбулентности у компаний возникает почти физическое желание «вдохновить команду». Кажется, что именно сейчас особенно важно проявить лидерство, сказать правильные слова, взбодрить людей. Руководители произносят обращения, картируют миссии и амбиции. Иногда - искренне.

Но на практике такие вдохновляющие кампании чаще вызывают не прилив энергии, а тяжёлое молчание. «Мы справимся, потому что я в вас верю!» - звучит с трибуны. А в зале сотрудники тихо листают «хедхантер».

Никакие речи не помогут, если за ними не видно передышки, перераспределения нагрузки или хотя бы элементарного уважения к ресурсу команды. Ведь корпоративная культура перестаёт работать там, где системная перегрузка спрятана под мотивационной упаковкой.

Хотя с мотивацией тоже может быть не очень. Вот свежий кейс: деловая игра - участники моделируют работу завода. Одна из команд заканчивает период с прибылью в 21 миллион при плане 36. Не провал, но и не праздник. При этом одно из подразделений команды работает идеально - не допускает ни одной ошибки. Казалось бы, повод для поощрения, даже в игре. Дайте этим условным людям хотя бы игровые деньги за идеальную работу! Но нет.

Руководитель команды торжественно объявляет: «Коллеги предлагали премировать подразделение, сработавшее без ошибок. Но, увы, прибыли недобрали, поэтому премии не будет. Ограничимся грамотой».

Грамотой. В игре. Где нет реальных бюджетных ограничений, где можно было бы хоть символически поддержать отличников. Но вместо этого воспроизводится печальная реальность: отказ от признания заслуг даже там, где это руководителю ничего не стоит.
Потому что ритуал сильнее логики.


Корпоративные ритуалы

В определённый момент корпоративная культура начинает напоминать шаманский обряд: вроде бы все понимают, что пляски с бубном дождь не вызывают, но ритуал исполняют точно по расписанию. Вместо того чтобы честно посмотреть в глаза проблемам, компания уходит в корпоративную магию. Придумывает гербы отделов, снимает ролики с героями-талисманами, раздаёт грамоты за абстрактные заслуги.

Можно начать с переименования: «отдел продаж» становится «департаментом удовлетворения клиентских запросов». Роли сотрудников? Те же. Ответственность? Не изменилась. Нагрузка? Наоборот, возросла, потому что помимо работы теперь ещё нужно участвовать в ритуалах: придумывать девиз, выбрать корпоративный цвет года, снимать видео про «мы одна команда».

Налицо системная подмена: вместо того чтобы улучшать условия труда или адекватно перераспределять ресурсы, мы создаём спектакль вовлечённости. Самое опасное здесь - иллюзия движения вперёд. Иллюзия, что если мы громко говорим о ценностях, то они у нас и правда есть. А это как наклеить на разбитую фару наклейку «светит» - светлее не станет.

В итоге культура превращается в самовоспроизводящийся спектакль: чем глубже кризис, тем ярче огоньки на корпоративной ёлке.


Симуляция вместо системы

Чем хуже дела в компании, тем чаще в её стенах звучат слова о корпоративной культуре.

Когда операционные проблемы становятся слишком заметны, чтобы их игнорировать, руководители начинают вдохновлять коллектив, поднимать флаги миссии, зажигать свечи ценностей, читать заклинания стратегических целей. Это - вместо того чтобы разбираться с процессами, расшивать узкие места или хотя бы снять с людей избыточную нагрузку.

Так рождается самая распространённая управленческая ловушка: подмена системы симуляцией. Всё выглядит как настоящее, только не работает.

Проверка простая.
Посмотрите на компанию, где три месяца назад торжественно заявили: «Мы запускаем трансформацию корпоративной культуры!». Что изменилось за эти три месяца? Появился новый мерч с логотипом? Внутренний портал завалили статьями про ценности? Провели стратегическую сессию, где участники клеили стикеры на флипчарт?

А операционные блоки, как были перегружены, так и остались. Руководители, как не умели принимать решения, так и продолжают этого избегать. Сотрудники всё так же варятся в бульоне несогласованных задач.
Выглядит как жизнь, но жизни в этом нет.

Проблема в том, что формальный прогон «трансформации культуры» создаёт ложное ощущение движения. Руководитель закрывает блок в планнере: «Культуру обновили, идём дальше». HR-служба рапортует об успехах внедрения. А люди «внизу» устало улыбаются.

Причём всё это не делают специально из вредности. Как раз наоборот - это проявление управленческой беспомощности. Когда реальные рычаги не работают или не используются, остаётся только имитация контроля через имитацию культуры.
Именно так компания сама незаметно для себя попадает в порочный круг: чем меньше управляют по сути, тем больше украшают фасад. Чем громче звучат речи о «ценностях» - тем выше уровень корпоративного цинизма.

Именно в этот момент у профессионалов по управлению персоналом появляется первый реальный шанс перехватить инициативу.
Но об этом - чуть дальше.


Понедельничный стресс-тест

Самый надёжный тест на жизнеспособность корпоративной культуры - это не тимбилдинг с диджеем и не стратегическая сессия за городом.
Это понедельник.
Обычный. Серый.

Утро, девять ноль-ноль. Отчёт не готов. Клиент нервничает. Подрядчик сорвал срок. Сотрудник с температурой выходит на работу, потому что знает: если не он, то кто?
Именно в этот момент культура в компании перестаёт быть лозунгом и становится реальностью.
Потому что настоящая культура - это не слоган на стене. Это когда:
- Руководитель закрывает проблему, а не глаза на неё.
- Никто не боится сказать: «У нас завал» - потому что знает, что их услышат, а не обвинят.
- При всплытии проблемы на оперативке её не топят позитивной риторикой, а решают.
- Вместо флешмоба «улыбнись, входя в офис» люди получают передышку и помощь.
Такой понедельник ничего не маскирует. Он показывает всё как есть.

Планёрка без решений - это стендап по принуждению. А культура компании - это то, что происходит, когда такой стендап заканчивается.

Поэтому можно составить простой понедельничный чек-лист:
- Что происходит, когда сотрудник ошибается? (Для него запрашивают экспертную поддержку или назначают виноватым?)
- Как реагируют на плохие новости? (Их заметают под ковёр или принимают как точку для решения?)
- Есть ли в компании место для честного «я не справляюсь»? (Или такие признания караются подозрением в нелояльности?)
- Что важнее на оперативках: реальная помощь команде или красивая отчётность? (Если второе - у вас спектакль, а не система).
- После тяжёлой недели команда получает передышку или новую порцию вдохновения? (Потому что вдохновлять выгоревших - это как лечить перелом аплодисментами).

Если на эти вопросы вы с чистой совестью отвечаете «как есть» - ваша корпоративная культура жива, и понедельники ей не страшны. Если нет - лучше узнать об этом в ближайший понедельник, чем при банкротстве.


Круглый стол вместо ритуальных баррикад

В одной из компаний, в которой я работал, - крупнейшем в стране строительном холдинге, - корпоративные ритуалы достигали эпических масштабов.
Совещания любого уровня были регулярными спектаклями с заранее известными репликами. Доступ к топ-менеджменту был ограничен так, что «простым смертным» приходилось преодолевать целую лестницу согласований, чтобы донести до вершины элементарный вопрос.

Когда холдинг влетел в кризис (с реструктуризацией долгов порядка 300 миллиардов рублей), ригидность корпоративной культуры чуть не сыграла роковую роль. Компания застряла в собственных ритуалах: времени на спасение катастрофически не хватало, а решения продолжали «созревать» с прежней неторопливостью, как будто ситуация не поменялась.

Переломный момент наступил, когда в структуру пришёл новый вице-президент по стратегии и развитию. Вместо того чтобы встроиться в привычную систему церемоний, он сделал то, что многим показалось почти кощунственным: снёс формальные барьеры вокруг себя.

Он убрал из кабинета рабочий стол с компьютером («всё равно времени за ним сидеть нет») и поставил в центр большой круглый стол. Этот стол стал настоящим центром притяжения: мозговой штурм шёл непрерывно. Люди приходили с вопросами, садились ждать своей очереди - и пока ждали, успевали вживую поучаствовать в нескольких других обсуждениях.

Вместо ритуальных совещаний появилась живая, непрекращающаяся управленческая мастерская.

Не слайды, а разговоры. Не согласования «до вторника», а решения - здесь и сейчас.

В результате за один рабочий день этот вице-президент успевал решать больше вопросов, чем весь остальной управленческий аппарат вместе взятый. А главное - он стал катализатором перестройки всей управленческой культуры компании.
Итог? Компания существует до сих пор (хотя уже под другим брендом) и занимает более сильные позиции на рынке, чем до кризиса. В том числе и потому, что в критический момент кто-то сломал стену корпоративных ритуалов и открыл дверь реальности.


Что может сделать HR

Пожалуй, хуже корпоративной культуры-декорации может быть только HR-декоратор. Тот, кто вместо реальной работы с системными проблемами превращается в режиссёра вдохновляющих постановок.

HR в компании без живой культуры часто загоняют в неловкую роль: проводить мотивационные встречи с коллективом, запускать семинары по ценностям и креативить позитивные посты в корпоративном блоге. В надежде, что если людей красиво развеселить, они вдруг забудут, что устали.

Не забудут. Более того, распознают фальшь быстрее, чем формальный менеджмент.
На самом деле HR - это не шаман с бубном на корпоративе, а адвокат реальности и голос здравого смысла. Человек, который в самый разгар праздничной истерики находит смелость поднять руку и сказать: «Коллеги, всё это прекрасно, но у нас люди выгорают, сотрудники увольняются, нагрузка неадекватна. Давайте решать реальные проблемы».

Что именно можно сделать?
1. Провести честную диагностику выгорания и перегрузки. Не по формальным «анкетам счастья», а по настоящим болевым точкам. Посмотреть, где сотрудники системно зашиваются. Где неадекватно распределены ресурсы. Где вместо поддержки они получают мотивационные речи.

2. Работать с руководителями, а не нависать над командой. Усталость коллектива лечится не тимбилдингом, а изменениями в управленческой практике. HR должен говорить с менеджментом о том, как перераспределить нагрузку, убрать барьеры, дать людям дышать. Да, это неприятный разговор. Но зато полезный.

3. Убирать токсичные ритуалы. Отказаться от бессмысленных отчетных совещаний, корпоративных мероприятий для галочки и других формальных активностей, которые только отнимают время и ресурсы.
P.S. Не забудьте проверить, есть ли у вас человек, у которого есть полномочия отменить бесполезное совещание. Если нет - срочно назначьте.

4. Запустить малые, но реальные изменения. Вместо глобальной трансформации культуры начать с конкретных управленческих микродействий. Например, договориться с руководителями команд: в следующем месяце - ни одного бессмысленного совещания. Эффект почувствуется быстрее, чем от нового брендбука.

5. Дать людям право на правду. Создать защищённые каналы обратной связи, где сотрудник может открыто сказать: «Я устал». Без страха быть записанным в разряд «не командных» и «нелояльных».

Все эти шаги работают не на «создание культуры», а на возвращение реальности в компанию. На рабочую среду, в которой людям легче дышать.

И давайте честно: даже если не все инициативы HR сработают сразу, уже сам факт появления в компании человека, который отказывается играть в корпоративную мифологию, - это серьёзный шаг вперёд.


Как HR проводить диагностику без шаманства

Если вы не измеряете, значит, вы просто верите на слово. Себе.
HR-практики знают десятки инструментов диагностики культуры и выгорания. Проблема не в нехватке инструментов, а в том, что до них не доходят руки в операционной суете. Поэтому предлагаю упрощённую версию «полевой диагностики», которую можно сделать за три дня без привлечения внешних консультантов.

Mini Pulse Survey раз в квартал. И не стандартный «опрос вовлечённости», а три простых вопроса:
1. «Что больше всего мешает вам работать сегодня?»
2. «Что помогает и поддерживает вас в работе?»
3. «Что бы вы изменили в ближайший месяц?»
Достаточно 30% выборки, чтобы получить рабочую картину.

Анализ нагрузки по функциям. Запросите у менеджеров простой срез: сколько задач на человека приходится в среднем по отделу? Сколько задач в просрочке? Если цифры пугающие - диагноз очевиден.

Срез каналов коммуникации. Где чаще всего происходят сбои? Сколько времени уходит на согласование ключевых решений? Если более 50% времени уходит на «получить согласование» - проблема системная.

Фокус-группы с линейными руководителями. Проведите серию неформальных обсуждений по командам. Вопрос простой: «Где мы тратим время впустую?»
Непрозрачные зоны. Посмотрите туда, куда обычно не смотрят: «серые зоны» ответственности, конфликтующие процессы, завалы на стыке функций.

Как HR построить разговор с руководством

Главная ошибка HR в подобных ситуациях - пытаться «достучаться до понимания». Не надо стучать. Надо показывать.

Идти с фактами, не с эмоциями. Не «люди устают», а: «по нашим данным, 60% сотрудников отмечают, что на них висит критическая нагрузка без установленных приоритетов».

Демонстрировать связь с результатами бизнеса. «Проект N задерживается на 2 месяца, потому что сотрудники перегружены согласованиями. Это даёт прямую просадку в сроках исполнения контракта на X млн руб».

Показать альтернативную стоимость. «Каждый месяц задержки в решениях по формированию кадрового резерва обходится компании в Y рублей - сравнимо с ежегодной премией топ-менеджмента».
Использовать принцип «обратной перспективы». Вместо фразы «нам надо что-то менять» - «если мы ничего не изменим, в течение следующих 6 месяцев мы получим вот такие последствия: текучесть до Z%, потеря ключевых сотрудников».
Привести свежий кейс или сравнение с конкурентом. «В компании X подобную ситуацию решили за три месяца. Могу показать, как именно.»


Сигналы критичности

Тревожные звонки, которые HR обязан услышать раньше всех:

1. Падает вовлечённость в добровольных инициативах (если люди начинают массово «болеть» на корпоративных мероприятиях, это не совпадение).

2. Резкое снижение отклика на внутренние опросы (молчание команды - это не хорошая новость, а сигнал разочарования).

3. Рост административных запросов (если поток жалоб на отпускные, переработки, выплату премий резко растёт - усталость выходит на поверхность.

4. Интенсивность негласных коммуникаций (надо мониторить не только официальные каналы, но и уровень фонового шума в «кухонных» разговорах, рабочих чатах, инсайдах от линейных менеджеров).

5. Системные просрочки и провалы «простых» задач (когда начинают сбоить даже рутинные процессы - это знак, что организация перегрета).


Как обосновать необходимость перемен для топов и собственников

HR должен говорить с топами на языке бизнеса, а не на языке эмоций или HR-терминологии. Вот рабочая карта аргументации:

Деньги и скорость. «Сейчас мы теряем деньги и время из-за внутренних блокировок. Быстрое снятие барьеров увеличит скорость принятия решений на X%, что критично для выживания».

Рынок и риски. «Наши конкуренты с такой культурой движутся быстрее, и это не лозунг - это реальный риск потерять долю рынка».

Текучка и стоимость замены. «Текущая стоимость замещения одного менеджера среднего звена - Y рублей и 3 месяца времени. Умножьте на прогнозируемую текучесть».

Имидж работодателя. «Падение внутренней культуры отражается на внешнем HR-бренде, а значит - усложняет найм критически нужных специалистов».

Пример решений. «Я не просто говорю, что нужно что-то менять. Вот три конкретных действия, которые мы можем начать уже завтра. Смотрите чек-лист».


Выводы и рекомендации

Корпоративная культура либо работает, либо работает против вас. Третьего не дано. Она не бывает нейтральной, как не бывает «слегка токсичного» начальника - либо поддерживает людей, либо медленно разъедает их мотивацию.

И вот в чём главное заблуждение: многие компании думают, что корпоративную культуру можно «вдохновить» красивыми речами, амбициозными постами на внутреннем портале или грамотами за участие в корпоративной игре. Как будто достаточно наложить слой вдохновения, и он закроет собой дырявый операционный фундамент.
Не закроет. Люди вдохновляются не лозунгами, а порядком. Не рассказом о ценностях, а тем, как эти ценности работают в жизни. Не общими словами о «важности каждого», а тем, что их труд ценят здесь и сейчас - в реальном проекте.

HR как функция в этом смысле должен быть не проводником мифологии, а ревизором реальности, который честно говорит руководству: «Коллеги, у нас сотрудники устали не от недостатка вдохновения, а от избытка хаоса».

Чтобы понять, в какой точке находитесь вы, заведите себе простой чек-лист:
«Вы строите живую культуру или поддерживаете корпоративный спектакль?»

1. Реальные рабочие обсуждения идут быстрее, чем формальные совещания? Если «нет», ваши процессы забиты ритуалами.

2. Руководители доступны для решения проблем без многоступенчатых фильтров? Если чтобы попасть к начальству, нужно преодолеть квест из согласований - культура мертва.

3. Есть ли в компании площадки для живых обменов мнениями, как у того самого круглого стола? Не форумы идей «для галочки», а реальные дискуссии, где каждый может предложить решение.

4. Когда звучит плохая новость, команда старается её спрятать или решает вопрос? Культура реальности - это готовность честно говорить о проблемах, а не прятать их под ковёр.

5. Сколько HR-инициатив за последние 3 месяца сняли реальную боль команды? Не семинаров, не рассылок про комплайенс, а действий, облегчающих работу.

6. Планёрки служат решением проблем или фиксацией хорошего настроения начальника? Вопрос не праздный. Там, где обсуждают реальную работу, корпоративная культура дышит.

7. Люди могут получить признание за промежуточные успехи, а не только за итоговый план? Если успеха ждут только по итогам года - культура мотивации работает не в полную силу.

8. HR говорит с менеджментом на языке реальных задач, а не корпоративной поэзии? Без шаманства и по делу.

9. Есть ли в компании люди, которые имеют полномочия отметать ритуалы ради эффективности? Если нет - спектакль рискует идти без антракта.

10. И главный вопрос: после внедрения новой «ценности» люди начинают работать легче - или у них просто добавляются новые формы отчётности? Если второе - вы знаете, что делать.


Обработка результатов

- 8–10 честных «да» - у вас скорее живая культура, чем её имитация.

- 5–7 – вы находитесь в зоне риска: вы пока не погрузились в «спектакль» с головой, но вектор движения стоит пересмотреть.

- Меньше 5 - увы, добро пожаловать в корпоративный театр. Хорошая новость: билет обратно в реальность всегда доступен. Надо только выйти за кулисы.
Культура компании начинается не с миссий и манифестов, а с того, как принимаются решения в самый тяжёлый момент. И лучший способ оживить культуру - не раскрашивать фасад, а задать честный вопрос в понедельник утром: «Что мы можем упростить для людей прямо сейчас?»

С этого и начинается переход от «корпоративного спектакля» к реальной работе.