Благодаря чему развивается человечество?

В этом тексте представлен обзор книг о новаторских организациях, которые помогают людям идти по пути прогресса, а также о роли государства в этом процессе

Фредерик Лалу
Начать свой обзор я хочу со знаменитой книги бельгийского бизнес-консультанта Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». В ней он проанализировал историю человечества и классифицировал ее по типам организации общества. Вот что он написал.
Историки, антропологи, философы, мистики, психологи и неврологи с увлечением ищут ответ на самый главный вопрос: как сознание человечества эволюционировало от ранних стадий до комплексного состояния, характерного для нашего времени? Некоторые ученые исследуют связанный с этим вопрос, каким образом мы, человеческие существа, эволюционируем от сравнительно простой формы сознания, данной при рождении, до полноты зрелости взрослого человека.
Каждый переход на новую ступень сознания открывает новую эру в истории человечества. На каждом стыке эпох меняется всё: общество (от семейных групп к племенам, империям и национальным государствам), экономика (от собирательства к садоводству, земледелию и промышленному производству), структура власти, место религии в жизни общества.
И лишь один аспект эволюции не привлек пока должного внимания исследователей: с выходом на очередную стадию самосознания происходит прорыв в нашей способности к сотрудничеству, каждый этап развития приносит с собой новую модель организации. Организации в том виде, в котором они на сегодня нам известны, – просто выражение нынешнего мировоззрения, текущей стадии развития. Я устрою обзорный тур по основным этапам развития человеческого сознания и связанным с ними моделям организаций. Я даю каждой стадии название и присваиваю ей определенный цвет.

Реактивная, или Инфракрасная, парадигма
Это самая ранняя стадия развития человечества, приходящаяся на период примерно 100–50 тыс. лет до н.э., когда мы жили небольшими группами, связанными узами родства (подобные сохранились до наших дней в отдаленных уголках мира; им мы и обязаны нашими знаниями об этой стадии). Такие группы обычно объединяли не более нескольких десятков человек. Если их становилось больше, группа утрачивала дееспособность, поскольку возможности людей поддерживать сложные отношения были весьма ограниченны. Человеческое «я» (эго) сформировалось не полностью, люди не вполне отделяли себя от других и от окружающей среды (этот момент побуждает многих романтизировать древнейший период, видеть в нем блаженную свободу от жесткого дуализма. При этом игнорируется чрезвычайно высокий уровень насилия и убийств). Основой существования служило собирательство, для чего не требовалось никакого разделения труда (за исключением того, что на женщинах лежало вынашивание и воспитание детей). Таким образом, никакой модели организации на этой стадии не имелось. Кроме того, внутри группы не существовало иерархии, не было старшего, вождя, лидера.
В нашем мире только очень немногие группы существуют по законам Инфракрасной парадигмы. Детская психология изучает то, что сохранилось от этой стадии у младенцев, исследующих мир на сходном уровне самосознания, когда понятие своего «я» еще не отделено полностью от матери и от окружающей среды.

Магическая, или Пурпурная, парадигма
Около 15 тыс. лет назад, а в некоторых частях света и раньше человечество стало подниматься на ступень, которую некоторые авторы называют «магическое сознание». Стадия соответствует переходу от крошечных семейных групп к племенам, насчитывавшим уже несколько сотен человек. С психологической и когнитивной позиции это означает, что способность справляться с более сложными задачами значительно увеличилась. На этой стадии человек уже в большей мере отделяет собственное «я» (эго) от других и эмоционально, и физически, продолжая во многом воспринимать себя как средоточие вселенной. Причины и следствия осознаются плохо, поэтому вселенная кажется населенной духами и магическими силами: тучи следуют за мной, плохая погода – наказание, наложенное на меня духами за дурные поступки. Чтобы умиротворить магический мир, племя следует канонам ритуального поведения и указаниям старшего или шамана. Люди живут по большей части в настоящем с небольшими примесями прошлого, но практически без планов. В области сознания пока не существует абстрактных понятий, классификаций, больших чисел. Смерть воспринимается как нечто не вполне реальное, и страх чьей-либо смерти значимо отсутствует (из-за чего уровень насилия и убийств по-прежнему высок). Организации на этой стадии всё еще не существует. Разделение обязанностей очень ограниченно, хотя старшие имеют особый статус и располагают некоторой степенью власти.
В наше время Пурпурная стадия развития обычно наблюдается у детей возраста от 3 до 24 месяцев. В это время они научаются отделять себя от других и от окружающего мира как на уровне сенсорно-двигательных реакций (укусить свой палец – не то же самое, что укусить одеяло), так и эмоционально (я не мама, но в ее присутствии я волшебным образом чувствую себя в безопасности). При адекватном воспитании большинство детей перерастает эту стадию.

Импульсивная, или Красная, парадигма
Исторически переход к Импульсивной, или Красной, парадигме стал для человечества очередным важным достижением. Около 10 тыс. лет назад это привело к появлению власти вождя и первых протоимперий, а также первых форм организаций. Собственное «я» (эго) к тому времени уже оформилось и созрело, человек ощутил себя полностью отдельным от других и от окружающего мира. Понимание пугало: впервые смерть стала осознаваемой. Я лишь малая часть, отделенная от целого, я буду страдать или умру. Мир на этой стадии сознания видится опасным местом, где удовлетворение потребностей зависит от того, насколько ты силен и крут. Сила становится мировой валютой. Если я сильнее тебя, то могу требовать удовлетворения своих потребностей; если ты сильнее меня, я тебе подчинюсь в надежде, что ты обо мне позаботишься. Эмоциональный диапазон все еще очень ограничен, и люди часто выражают свои потребности через вспышки гнева и насилие.
После формирования ощущения собственного «я» (эго) становится возможной дифференциация повседневных занятий, другими словами, осмысленное разделение труда. Теперь есть вожак и есть рядовые. На исторической сцене появляется рабство в самых разнообразных формах, поскольку появляется возможность выделить определенные задачи и поручить их выполнение врагам из соседних племен, побежденным и обращенным в рабство. Исторически это привело к появлению вождей, управлявших уже не сотнями, а тысячами и десятками тысяч людей. Импульсивный Красный способ действовать до сих пор используется взрослыми представителями человечества во многих родоплеменных сообществах и в бедных кварталах развитых обществ, когда в силу обстоятельств дети не получают адекватного воспитания, позволяющего подняться выше этой стадии. Для каждой парадигмы существует свое место и время, свой контекст, в котором она наиболее приемлема. Импульсивная Красная парадигма наиболее соответствует враждебной окружающей среде: военные действия, гражданские войны, разрушающиеся государства, тюрьмы или трущобы с их жестокими нравами.

Конформистская, или Янтарная, парадигма
Каждый подъем на новую стадию самосознания открывает для человечества невиданные прежде способности и возможности. Перейдя к Конформистской Янтарной ступени, мы совершили прыжок от племен, существующих за счет сбора плодов дикорастущих растений, к миру земледелия, государствам, цивилизациям, учреждениям, бюрократии и государственной религии. Согласно данным психологии развития, довольно значительная часть взрослого населения развитых обществ действует сейчас на основании именно этой парадигмы.
На Конформистской Янтарной стадии сознания действительность воспринимается по законам Ньютона. Причины и следствия понятны, люди осваивают концепцию линейного времени (настоящее, прошедшее, будущее) и могут строить планы. Это основа для появления земледелия: сельское хозяйство требует дисциплины и способности прогнозировать будущее, чтобы, сохранив семена урожая этого года, обеспечить себя пищей на следующий год. Дополнительный приток калорий, возникший с появлением агрокультуры, позволил кормить класс правителей, администраторов, священников, воинов и ремесленников. Это привело к тому, что примерно за 4 тыс. лет до н.э. в Месопотамии начался переход от племенного вождизма к государствам и цивилизациям.
Любая значительная перемена в мировоззрении, например смена Красной стадии сознания на Янтарную, одновременно и дает свободу, и пугает. Чтобы чувствовать себя в безопасности в мире причинно-следственных связей, линейного времени, учета точек зрения других, Янтарное «я» (эго) ищет порядка, стабильности и предсказуемости, способов контроля, для чего создает учреждения и бюрократию. Желанным убежищем представляется строго определенная социальная роль и идентичность. Янтарные общества склонны к большому расслоению, классовым или кастовым социальным системам, жестким гендерным различиям. Лотерея рождения определяет, в какой касте ты появишься на свет, но всё остальное для тебя предопределено: как ты будешь вести себя, думать, одеваться, есть, с кем вступишь в брак – и всё в строгом соответствии с кастовой принадлежностью.
В сегодняшнем меняющемся мире надежная определенность Янтарной стадии многим представляется истинным спасением, призывом вернуться к твердо установленным моральным ценностям. Но принять эту точку зрения – значит одобрить чудовищное социальное неравенство, существующее в традиционных обществах, а также набор жестких социальных и сексуальных норм.

Конкурентная, или Оранжевая, парадигма
На Оранжевой стадии мир открывается с новой стороны. Мы смотрим на него уже не как на неподвижную вселенную, управляемую незыблемыми правилами, а как на сложный механизм. Механизм этот можно исследовать и понять, как он работает изнутри, каким законам природы подчиняется. Нет ничего абсолютно правильного и абсолютно неправильного, есть вещи, которые просто работают лучше, чем другие. Мерилом для принятия решений становится не мораль, а эффективность. Чем лучше я понимаю, как устроен мир, тем большего успеха могу достичь, а лучшее решение то, которое дает оптимальный результат. Цель жизни – обогнать, преуспеть в социально приемлемых формах, сыграть как можно лучше теми картами, которые тебе сданы.
На Западе Конкурентное Оранжевое мышление начало пробивать бреши в незыблемых христианских ценностях Конформистского Янтарного мира в эпоху Возрождения. Но сначала оно было ограничено крайне узким кругом, главным образом учеными и художниками. В эпоху Просвещения и промышленной революции Оранжевое мышление стало гораздо шире распространяться и проявляться внутри образованных кругов. После Второй мировой войны в западном мире до Конкурентной Оранжевой парадигмы поднялся уже значительный процент населения в целом. Сегодня Оранжевое мировоззрение доминирует среди лидеров бизнеса и политики.
Оранжевое мышление открыло путь научным исследованиям, новаторству и предпринимательству. Всего за два века – краткий миг в истории нашего биологического вида – оно вывело нас на невиданный прежде уровень процветания. Оранжевое мышление прибавило несколько десятилетий к средней продолжительности жизни, справилось с голодом и эпидемиями в промышленно развитых странах и сейчас стремительно осуществляет то же волшебное преображение и в развивающихся странах.
Однако каждое мировоззрение при взгляде с более высокой ступени развития обнаруживает и темные стороны. Темную сторону Конкурентной Оранжевой парадигмы трудно не заметить: алчность крупных корпораций, недальновидная политика, основанная на сиюминутной выгоде, избыточная долговая нагрузка, культ потребления, бездумная эксплуатация невосполнимых ресурсов планеты и экосистем. Что не отменяет, конечно, огромную степень свободы, которую принес нам подъем на эту стадию развития сознания. Мы ушли от мысли, что авторитет всегда знает правильный ответ (новый тип мышления опирается на совет эксперта, с новой точки зрения показывающего сложные механизмы мироустройства). Оранжевая парадигма привносит здоровую долю скептицизма в стремление объяснить мир одним-единственным определенным образом и впервые позволяет отправиться на поиски истины, не обращая внимания на религиозные догмы и политические авторитеты и не рискуя при этом жизнью. Мы можем теперь оценивать и перерастать условия, в которых родились, освобождаться от мыслей и поведения, которые навязали бы нам в прежние времена наша поло-ролевая принадлежность и слой общества, к которому мы принадлежим.
Если Красное мировоззрение ставит в центр эго, Янтарное – социальную группу и этнос, то Оранжевое позволяет перейти к мироцентричности. С Оранжевой точки зрения, каждый должен иметь возможность свободно добиваться своих жизненных целей. Лучшие в своей области делают это самым эффективным образом. На практике, однако, Конкурентная Оранжевая парадигма не разрешила противоречий традиционной Конформистской Янтарной модели в той мере, в какой обещало Оранжевое мировоззрение. Поскольку людям необходимо быть социально успешными, они готовы принимать общие нормы, если это им выгодно. Те, кто достиг успеха в конкурентной борьбе, как правило, рады воссоздать заново формы социального неравенства: они переезжают в более привилегированные районы, вступают в закрытые клубы, помещают детей в дорогие школы. Люди, действующие на основании этой парадигмы, часто настроены скептически по отношению к религиозным обрядам, но многие, не имея личной веры, поддерживают видимость религиозной принадлежности, если это полезно для жизни в обществе (а также в качестве страховки на случай, если Страшный суд все-таки состоится).

Плюралистическая, или Зеленая, парадигма
Конкурентная Оранжевая парадигма заменила абсолютное знание Янтарной парадигмы иным стандартом: работает или не работает. Плюралистическое Зеленое мировоззрение считает и этот подход слишком упрощенным. Люди живут не только успехами и провалами. В Плюралистической Зеленой парадигме старательно учитываются темные стороны Оранжевой, которые ложатся тенью на жизни отдельных людей и общества в целом: помешательство на материальных ценностях, социальное неравенство, утрата понятий добрососедства и сотрудничества.
Плюралистическая Зеленая стадия сознания крайне внимательно относится к чувствам. Все точки зрения заслуживают равного уважения. Здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, добрососедства, кооперации и консенсуса. На этой стадии эго стремится интегрироваться, стать частью целого, поддерживать со всеми гармоничные и тесные связи.
Сейчас Оранжевое мировоззрение преобладает в бизнесе и политике, а Зеленое хорошо представлено в постмодернистских научных кругах, в некоммерческих организациях, среди социальных работников и активистов местных сообществ.
Для людей, действующих на основании такой точки зрения, отношения ценнее результатов. На Конкурентной Оранжевой стадии сознания члены организации стремятся принимать решения сверху вниз на основании объективных данных, экспертных заключений и моделирования ситуаций. На Плюралистической Зеленой стадии процессы принятия решений должны идти снизу вверх: учитывается мнение каждого, противоречащие точки зрения приводятся к консенсусу. Оранжевая парадигма превозносит главу организации, принимающего судьбоносные решения. Зеленая настаивает, что лидеры организаций служат тем, для кого они лидеры. Зеленая моральная установка благородна, великодушна, исполнена сопереживания, внимания к другим. Пока в мире всё еще существуют неравенство, нищета и дискриминация, в жизни должны быть куда более важные цели, чем эгоистическое стремление сделать карьеру и добиться успеха.
Тем не менее и Зеленая парадигма не лишена противоречий. Она провозглашает, что все точки зрения заслуживают равного уважения, но пасует перед злоупотреблением терпимостью. Зеленым программам братской поддержки только изредка отвечают добром.
Отношения Зеленой парадигмы с законами и правилами двусмысленны и противоречивы. Законы в итоге всегда деспотичны и несправедливы, но действовать без правил непрактично, поскольку это открывает путь злоупотреблениям. Зеленое мировоззрение сильно как способ сломать старые структуры, но куда менее эффективно для создания работающих альтернатив.
Децентрализация и расширение полномочий – нелегкое искусство. Высший и средний менеджмент фактически просят поделиться властью и частично отказаться от контроля. Компании такого типа обнаружили: чтобы такое решение сработало, необходимо очень четко и недвусмысленно оговорить, что такое Зеленое лидерство, что именно ожидается от людей на средних и высших руководящих постах. Зеленые лидеры не должны бесстрастно решать проблемы (как в Оранжевой организации), они должны быть помощниками, прислушиваться к подчиненным, наделять их полномочиями, мотивировать, развивать. Становлению такого лидера-помощника уделяется много времени и усилий. Кандидаты на руководящую должность тщательно изучаются на предмет склада ума и особенностей поведения. Готовы ли они делиться властью? Способны ли повелевать со смирением?
В некоторых компаниях нового типа менеджеры назначаются не сверху, а снизу: подчиненные выбирают себе босса после опроса подходящих кандидатов. Эта процедура естественным образом стимулирует менеджера действовать как лидер-помощник. Глубоко укорененная, разделяемая всеми сотрудниками культура и есть клей, который не дает развалиться организации с расширенными полномочиями. Предполагается, что рядовые сотрудники на местах способны принять правильное решение, потому что они разделяют общие ценности и руководствуются ими, а не толстой книгой инструкций и стандартов.
Некоторые, впрочем, разочарованы таким открытием и только усмехаются при упоминании духовных ценностей. Это происходит потому, что у Оранжевых организаций в этом отношении существует некий пунктик: они непременно разрабатывают свой кодекс чести, развешивают его по стенам, выкладывают на сайт компании – и неизменно игнорируют, если он затрагивает показатель прибыли. Но в Зеленых организациях, где лидеры действительно следуют общепризнанным духовным ценностям, вы неожиданно встречаетесь с невероятно живой культурой, внутри которой сотрудники чувствуют: их действительно ценят, у них есть возможность внести вклад в общее дело. Результаты часто впечатляют. Данные исследований, похоже, свидетельствуют, что организации, работающие на основе духовных ценностей, способны с большим отрывом опередить похожие организации.
В Оранжевых организациях царит культ стратегии. В Зеленых превыше всего культура компании. Высшее руководство Зеленых заявляет, что первоочередная задача – продвижение культуры и ценностей. Внимание к культуре повышает статус служб HR до центрального подразделения компании. Глава кадровой службы – часто влиятельнейший член высшего исполнительного руководства и советник генерального директора. Он глава целого штата сотрудников, контролирующих значительные инвестиции во внутренние процессы, связанные с персоналом: тренинги, культурные инициативы, всесторонняя обратная связь (оценка «360 градусов»), планирование преемственности управленческого персонала и исследования морального климата в коллективе.

Эволюционная Бирюзовая стадия
Люди, перешедшие на Бирюзовую стадию, впервые в истории способны принять мысль: существует эволюция сознания, есть импульс развития, позволяющий выработать более сложные и тонкие способы взаимодействия с миром. Восхождение к Эволюционной Бирюзовой парадигме начинается, когда мы учимся отделять себя от собственного «я» (эго). Глядя на свое эго со стороны, мы вдруг видим, как часто его страхи, цели и желания управляют нашей жизнью. Мы учимся сводить к минимуму стремление всё контролировать, хорошо выглядеть, вписаться в систему. По мере того как мы отделяемся от наших страхов, мы становимся способны услышать голос мудрости, звучащий из более глубоких слоев нашей собственной личности.
Что заменяет страх? Способность довериться полноте жизни. Мы приходим к убеждению: даже если случится что-то непредвиденное или мы ошибемся, всё равно в итоге всё повернется правильно. А когда этого не происходит, значит, жизнь дает нам возможность учиться и расти дальше.
В Конкурентной Оранжевой парадигме организации описываются как машины. Плюралистические Зеленые организации используют другую метафору – семья. Основателю Бирюзовых организаций говорят о них как о живом организме или живой системе. Жизнь, во всей своей эволюционной мудрости создающая прекрасные экосистемы, всегда развивается в сторону большей целостности, сложности и разумности. Изучение конкретных примеров новаторских Бирюзовых организаций привело к трем главным открытиям.
1. Самоуправление. Организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. В этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.
2. Целостность. Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. От нас требуют демонстрировать мужественную решимость, уверенность в себе, силу, а сомнения и слабости скрывать. Рационализм царствует, а эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны. В новаторских организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.
3. Эволюционная цель. Считается, что новаторские организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.

Холакратия
Об Эволюционных Бирюзовых организациях писал и Брайн Дж. Робертсон в своей книге «Холакратия. Революционный подход в менеджменте». Приведу ряд фрагментов из нее.
Эволюция – не самый распространенный термин в деловом мире, но именно эволюционные процессы, как никакие другие, способны привести к появлению искусно настроенных систем, которые обеспечивают успех в сложном контексте деятельности. Другими словами, эволюция – самый умный архитектор организаций. Как пишет экономист Эрик Бейнхокер, «мы привыкли думать об эволюции только в контексте биологии, однако современная теория эволюции рассматривает ее как значительно более общее понятие. Эволюция – это алгоритм, это универсальная формула инновации… которая своеобразным методом проб и ошибок создает новые структуры, решает сложные задачи». Рынки, поясняет он, очень динамичны, но подавляющее большинство компаний – нет, и это «горькая правда». У организаций очень мало развиты способности к эволюции и адаптации. На уровне рынка они подвергаются воздействию эволюционных процессов и в результате выживают либо погибают, но сами по себе они редко являются приспосабливающимися организмами, во всяком случае на глубинном уровне.
Как сделать организацию не просто эволюционно развитой, но эволюционирующей? Как превратить компанию в эволюционирующий организм, способный воспринимать изменения, приспосабливаться к ним, учиться и развиваться? Пользуясь словами Бейнхокера, «ключ к совершенствованию в том, чтобы «сделать эволюцию внутренней» и запустить процессы дифференциации, отбора и усиления в пределах компании». Эффективный вариант решения – это овладение огромной силой человеческого восприятия, которая доступна нашим организациям. Любое напряжение, воспринимаемое человеком, – это сигнал, указывающий, в каком направлении может эволюционировать организация, чтобы успешнее реализовать свою цель. Когда такие напряжения обрабатываются быстро и эффективно, по крайней мере в той степени, в какой относятся к деятельности организации, то развиваются способности организации динамично и непрерывно эволюционировать.
Хотя я не осознавал этого в начале своего пути, со временем мои поиски более удачной организации совместной работы должны были меня привести к вопросу о фундаментальной «социальной технологии» этого процесса. После многолетних экспериментов в нескольких компаниях благодаря огромным усилиям, моим и многих других людей, сложилась всеобъемлющая новая операционная система. Впоследствии она получила название холакратии. Что такое холакратия? По сути, это новая социальная технология для руководства и управления организацией, определяемая набором базовых правил, которые качественно отличаются от применяемых в традиционно управляемой организации.
Холакратия включает следующие элементы:
• конституцию, которая задает «правила игры» и перераспределяет полномочия;
• новый способ сформировать структуру организации и определить роли людей и сферы полномочий в ее пределах;
• уникальный процесс принятия решений для обновления ролей и полномочий;
• процесс проведения собраний, чтобы синхронизировать деятельность команд и получать результаты совместными усилиями.
В настоящее время по принципам холакратии работают сотни организаций различного размера и профиля по всему миру, в том числе HolacracyOne – фирма, где я работаю каждый день (так что да, мы действительно «сами едим свой собачий корм»).
Холакратия – это прежде всего практика, а не теория, не идея, не философия, а практику трудно понять, если рассматривать ее лишь умозрительно. Практика холакратии сложилась путем проб и ошибок, эволюционного приспособления и непрекращающихся экспериментов, которые велись для того только, чтобы дать организации больше творческих возможностей реализовать свою цель. Поскольку холакратия создавалась не за письменным столом, не придумывалась на основе заранее выбранных идей или принципов, ее особенно трудно объяснить словами и понятиями. Глядя на результат, я вижу, что, хотя и сформулировал несколько принципов, они всё же выкристаллизовались уже позднее, для осмысления того, что органически выросло из экспериментов.

Пятый уровень
Стоит обратить внимание и на книгу «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры» (авторы: Логан, Кинг, Фишер-Райт). В их классификации пятому уровню соответствуют те же самые Эволюционные Бирюзовые организации. Вот что они пишут.
Племя пятого уровня – это магнит для других групп, готовых помочь в достижении благородной цели (например, найти лекарство от рака). На третьем уровне устанавливается фокус на «мои ценности», на четвертом – на «наши ценности», а на пятом – на «глобальные или резонирующие ценности».
Признаки пятого уровня:
• Люди не говорят о конкурентах, а обсуждают свои бескрайние возможности, которые ограничены только воображением и вовлеченностью соплеменников.
• Исчезают страх, конфликты и стресс.
• Люди готовы сотрудничать не только с теми, кто разделяет их ценности, но и с теми, чьи ценности резонируют их ценностям.
• Лидер на пятом уровне заботится о том, чтобы у племени была достаточно развита инфраструктура для осуществления значимых прорывов.
• Меняется восприятие мира. Люди говорят: «Жизнь прекрасна» вместо «Мы великие».
• Сотрудники стремятся участвовать в более сложных вдохновляющих проектах.
• Люди становятся олицетворением стратегии племени, особенно ее ценностей.
Те, кому удалось достичь пятого уровня, помнят этот судьбоносный момент. Дело в том, что культура пятого уровня настолько отличается от культуры предыдущих уровней, что многие даже не могут описать эту разницу словами.
Пятый уровень непостоянен. Еще никому не удалось на нем остаться. И очень немногие племена достигали его хотя бы однажды. Возможно, в будущем инновационные компании научатся надолго подниматься на пятый уровень. Племя пятого уровня – это будущее бизнеса.

Марианна Маццукато
В 2014 году итало-американская экономистка Марианна Маццукато (работает в Лондоне) опубликовала свою работу «Предпринимательское государство». В отличие от вышеизложенных описаний прогрессивных организаций, она сконцентрировалась на роли государства в процессе создания инноваций. Вот что она написала.
Государство предстает как субъект на поле предпринимательства – субъект, берущий на себя самые рискованные и неопределенные инвестиции в экономике. Вместо того чтобы интерпретировать принятие рисков Государством через привычную призму провалов рынка, когда ему (Государству) отводится роль инертной поддерживающей повязки для направлений, которым рынок уделяет недостаточно внимания, мы предлагаем рассмотреть его предпринимательскую установку в отношении этого риска. У Государства нет «волшебной палочки», по мановению которой оно «избавляет от риска». Государство принимает риск на себя, переформировывая и создавая новые рынки. Предпринимательское Государство выступает как активный субъект, берущий риск на себя и формирующий рынки. Я привожу примеры из фармацевтической промышленности: самые революционные новые препараты разрабатываются чаще на государственные средства, а не частные. Я также анализирую, каким образом венчурный капитал «запрыгнул на волну» государственных инвестиций в биотехнологии.
Компания Apple далека от того образца «рынка», каким ее часто представляют. Это компания, которая не только получала государственное финансирование на ранних этапах, но «гениально» воспользовалась технологиями, разработанными на деньги государства, чтобы создать свои «умные» продукты. Фактически в iPhone нет ни одной значимой технологии, которая в свое время не получала бы государственной поддержки. Помимо коммуникационных технологий iPhone стал «умным» благодаря таким характеристикам, как интернет, GPS, сенсорный экран, а также новейшее изобретение – голосовой помощник SIRI. Стив Джобс, безусловно, гений, заслуживающий похвалы, но тот факт, что «айфоно-айпадная» империя выросла на технологиях, вскормленных государственным финансированием, добавляет важных деталей к нашим представлениям о том, как происходят технологические и экономические изменения, – уточняя картину, представленную в традиционных дискуссиях об этом. Учитывая ключевую роль Государства в успехе таких компаний, как Apple, становится особенно интересным тот факт, что уклонение Apple от налогов не получило широкой огласки. Корпорация должна платить налоги не просто потому, что так положено, но еще и потому, что она олицетворяет собой все те компании, которым необходим государственный кошелек – вместительный и любящий риск настолько, чтобы делать инвестиции, которые впоследствии предприниматели вроде Джобса смогут капитализировать.
Если мы признаем ведущую роль Государства в принятии рисков – иными словами, видим в нем не только «мастера по починке рынков» или «создателя условий», – то как эта роль отражена в существующих отношениях «риск – вознаграждение». Так много случаев, когда государственные инвестиции открыли бизнесу возможности, обогатили отдельных людей и их компании, но при этом экономика и Государство очень мало получили в качестве отдачи (прямой или косвенной). Ярчайший пример – фармацевтика: разработанные на государственные средства препараты в конце концов оказываются слишком дорогими, чтобы их могли позволить себе налогоплательщики (те самые, что профинансировали их разработку). То же касается и информационных технологий: активные рискованные инвестиции Государства привели к частной прибыли, которая скрывается и не возвращается в виде налогов тому правительству, которое позволило ей появиться на свет.
В периоды серьезных сокращений, направленных на минимизацию дефицитов бюджета, как никогда важно вернуться к вопросу о том, как именно Государство может обеспечить прямую отдачу от «принятия на себя риска» – не только в виде налогов, от которых легко уклониться. Именно потому, что Государство делает эти инвестиции в условиях неопределенности, очень велик риск, что они не принесут успеха. Однако, когда они всё же оказываются успешными, наивно и опасно позволять приватизировать всю приносимую ими прибыль. В самом деле, обвинения в адрес финансового сектора, запустившего нынешний экономический кризис, получающего частным образом огромную прибыль, а затем обобществляющего риск, прибегая к непопулярному спасению банков при помощи Государства, – это общая, непопулярная особенность дисфункционального современного капитализма, которая не должна стать нормой.
Государство может быть активным предпринимателем, принимающим на себя риск, но в реальности это далеко не всегда так, и саму эту возможность часто сбрасывают со счетов. Такая «возможность» может стать явью, лишь если перевернуть исходные представления. Начиная с того, как мы представляем взаимодействие Государства с его собственными организациями (например, оно поощряет структуры госсектора к предпринимательскому поведению, в том числе побуждает их «приветствовать» ошибки и провалы, а не страшиться их) – вплоть до отношений между Государством и другими акторами в инновационной системе (например, если оно само примет себя в качестве более активного агента, то сразу возникнет множество ситуаций, когда роль Государства не сводится к «тонким намекам» и «стимулированию», а выражается во вполне осязаемом «толчке»).
Способность Государства толкать и направлять зависит от того, какие таланты и экспертизу ему удается привлекать. Парадокс заключается в том, что это проблема более ярко проявляется в странах, где Государству отводится роль в заднем ряду, предполагающая лишь «администрирование», но не формулирование динамического видения. Если мы не пошатнем многочисленные мифы об экономическом развитии и не откажемся от традиционных представлений о роли Государства в нем, у нас нет шансов на то, чтобы справиться со структурными вызовами XXI века или запустить технологические и организационные изменения, необходимые для долгосрочного устойчивого и справедливого роста.