Влияние и власть в корпорациях

Многие хотели бы влиять на решения, принимаемые в корпорациях, но немногим даны полномочия. Как быть тем, кому это важно? Что можно сделать, чтобы пробиться на уровень влияния?

Доктор Драйвер, после трагических событий в его жизни, вернулся в мир корпораций и продолжает делиться психологическими секретами вдохновения людей в организациях. Доктор Драйвер вернулся и помогает каждому сотруднику стать значимым, влияющим на события. Продолжает помогать стать лидерами перемен.

Начало истории доктора Драйвера здесь:

http://proza.ru/2023/10/18/236

Лев Семёнович Выготский в статье «Проблема развития в структурной психологии» 1934 года пишет, что принципиальное отличие человека от животного – способность через слово, через обобщение использовать орудия, средства достижения целей.

Воля человека проявляется в способности вооружившись культурой, историей, проИзВольно – свободно, выбирать цель и следовать ей, преодолевая препятствия.
Если в корпорациях мы действуем только из ситуации, - поставили нам задачу, мы её выполнили, не поставили – сидим, не высовываемся и дважды в месяц радуемся на звук смски о начисленной зарплате за лояльность, - если мы просто за зарплату работаем, а не проявляем неадаптивной активности, не толкаем земной шарик своими ногами, чтобы он быстрее вращался и в нужную нам сторону, - то далеко ли мы отошли от своих доисторических предков?

Если ты такой же безумец как мои друзья – бросающиеся на амбразуру, чтобы спасти отрасль, спасти страну и тебя, меня, наших детей – этот цикл публикаций для тебя – для лидера перемен.

История первая.

Из неё ты узнаешь про инструмент анализа ситуации для поиска возможности повлиять на события - «круговой взгляд», а также поговорим о прогнозировании рисков и использовании окон возможностей на пути к цели.
 
Формулировка инструмента «круговой взгляд»:

Принимая решение, оцени его глазами всех участников ситуации.

Однажды мой коллега не захотел приезжать на час раньше на работу, рассудив, что в нашей командной задаче ему нет смысла тратить время - ведь нужно всего лишь включить одну кнопку, как ему казалось.

На самом деле его решение вызвало напряжение у меня - я-то понимал, что он сильно недооценивает риски ситуации.

Во-первых, обучение было для подразделения с властным, не прощающим ошибок руководителем;

Во-вторых, у меня почему-то постоянно случаются неожиданные технические сбои в работе компьютера, на платформах… ну вот совсем не зумер. С людьми у меня получается лучше, чем с гаджетами. Заходя в метро мне больше нравится смотреть на людей и пытаться увидеть жизнь их глазами, чем нырять в гаджет и выходя из вагона просто отодвигать впереди стоящего. Ещё пятнадцать лет назад обычно спрашивали, - вы выходите на следующей? - а сейчас подростки, не отрываясь от телефона отодвигают в сторону человека любого возраста.

Итак, работа на платформах таит для меня неожиданные опасности, и поэтому остаться без техподдержки для меня стресс.

Раздумывая, как обсудить с Сашей свои сложности в связи с его нежеланием приезжать в офис рано утром, сформулировал принцип «кругового взгляда».

Позвал коллегу попить чай на нашей уютной корпоративной кухне. Новая мебель недавно построенного бизнес центра, панорамный вид на Москву - радуют глаз.

- Саша, я понимаю, что с точки зрения оптимизации процесса не очень хорошо держать дополнительный ресурс рядом со спикером во время обучения, тем более, если нужно приехать на работу за полтора часа. Но давай посмотрим на ситуацию глазами всех её участников?

- Давай.

- Как считаешь, что я почувствовал, услышав, что ты не приедешь утром?

- Думаю, тревогу. Опасаешься какого-нибудь технического сбоя. Но я все заранее настрою и с телефона смогу помочь, если что.

- Саша, начну с того, что я тебя уважаю. И очень уважаю, реально. Меня радует, как вовлечённо ты создаёшь систему обучения и развития для производства. Мне это тоже важно. И я очень благодарен тебе, что ты всегда приходишь мне на помощь. Всегда!

Я понимаю, что даже с телефона на расстоянии ты выручишь и всё будет нормально. Мне просто хочется поделиться с тобой идеей инструмента анализа ситуации перед принятием решения. Интересно?

- Да.

- Вот ты уже увидел ситуацию моими глазами и успокоил. Если бы я не поднял эту тему, то посмотрев на ситуацию моими глазами, ты мог бы меня проактивно успокоить. Сам бы подошёл и сказал, что с телефона подстрахуешь во время обучения. Моя тревога сразу бы резко упала. И я бы почувствовал, что, как и всегда могу опереться на тебя в нашей командной работе.

- Хорошо, Володя, так и сделаю в следующий раз.

- А кто ещё есть в этой ситуации? Чьими глазами ещё мы можем посмотреть?

- Наш руководитель и директор другой дирекции, для кого проводим обучение.

- А если ты воплотишься на пару минут в них по очереди, какую картину видишь?

- Если возникнет технический сбой, авторитарный директор выскажет нашему всё, что думает о нас и нашему руководителю будет неловко за нас.

- Что ещё мы можем сделать, чтобы уменьшить этот риск?

- Я могу не только по телефону если что включиться, но и потренировать тебя работе на платформе, чтобы навык укрепить и тогда ты будешь меньше волноваться.
 
- Да, Саша, спасибо! Прошу меня по Tell-Show-Do прям натренировать! Чтобы не только увидеть, как выводить опросы, презентацию, но и при тебе сделать это несколько раз и потренировать действия в случае возможных технических сбоев, чтобы потерять минимум времени, если что-то пойдёт не так.

Риски мы с тобой обсудили, а какие окна возможностей ты видишь в этой ситуации?
 
- Если коллегам из другой дирекции понравится, как мы модерируем проводимые ими вебинары, нас могут пригласить для участия в обсуждении других обучений, и мы сможем повлиять на планы по развитию их направления. Нам ведь важно, чтобы они предусмотрели интеграцию с нами для синергетического эффекта. И мы можем повлиять на их стратегию, чтобы две наших дирекции с большей вероятностью стали одной командой.

- Супер! Спасибо, Саша. Я тоже так думаю. Итак, если обобщить принцип кругового взгляда, прогноза рисков и рассматривания окон возможностей, как бы ты это сформулировал?

- Да просто всё очень, на самом деле: побудь как актёр, вживающийся в роль – мысленно стань другим участником ситуации, встань в его тапки, как говорят коучи. И так по очереди померяй обувь, взгляд, мысли всех причастных, чьё мнение важно.

А кто нам важен? Кто может помочь или помешать на пути к цели.

- А после этого?

- Ещё нужно спросить себя о рисках и возможностях, чтобы нейтрализовать или использовать их ещё до того, как всё начнётся.

- Поздравляю, Саша! Мы прошли с тобой первую тренировку для корпоративного ментального борца. Корпоративный боец выходит на ринг только после того, как мысленно уже нокаутировал соперника.

Продолжение следует.