Командный консалтинг - Часть 1

Пути совершенствования деятельности

Работа сотрудников нашей компании в области консалтинга зачастую сталкивалась с труднопроходимыми препятствиями. Дело в том, что любой консультационной группе присуща та или иная степень изолированности внутри компании-заказчика. Это предопределяло "веер" следствий.

Во-первых, затягивалась фаза исследования состояния дел предприятия, т.к. опрашиваемые сотрудники компании редко бывают достаточно откровенны с консультантами "извне". А это, в свою очередь, затрудняло поиск глубинных проблем компании.

Во-вторых, возникали ощутимые трудности в донесении самих идей предлагаемых изменений, т.к. напряженную мыслительную работу по их обнаружению проделывали только консультанты.

Без углубления в проблематику многие предложения часто кажутся надуманными. И наконец, пресловутые "сопротивления изменениям", с которыми сталкивается каждый консультант, и которые могут перечеркнуть все усилия консультационной группы.

Со временем мы поняли, что все эти проблемы снимаются, если рабочим органом изменений будет не консультационная группа, а специально сформированная команда сотрудников компании-клиента, которая внедряет, как правило, только то, что по сложности приемлемо для компании. Это особенно важно при решении стратегических задач, так как привлеченные консультанты не знают историю, традиции и ситуацию в компании так же хорошо как ее руководители.

В нашем деловом сотрудничестве с клиентами закрепилась наиболее оптимальная форма работы нашего тренера-консультанта с командой, решающей проблемы собственными силами. Разнообразный опыт наших специалистов, управленческий и педагогический, лидерский и консультационный, как свидетельствует практика, оказался крайне важным в реализации практикуемого нами командного подхода.

"До недавнего времени в менеджменте преобладало убеждение в том, что компании преследуют, прежде всего, прибыль и стабильность. Но бурная динамика окружающей компанию среды, достигшая в последние десятилетия максимальных темпов, все более и более проблематизирует данную установку. Поэтому в последнее время большинство специалистов менеджмента склоняется к мнению, что компании должны стремиться к сохранению и развитию, а прибыль – их следствие. Данный подход можно выразить формулой: "сначала сохранение, а затем развитие".

Но и эту формулу некоторые специалисты (Ханс Виссема и др.) ставят под сомнение, называя ее "старой парадигмой". Они утверждают, что если заниматься только самосохранением, а развиваться исключительно под усиливающимся "гнетом" внешних обстоятельств, то рано или поздно происходит саморазрушение компании, в силу консервативной природы крупных объектов.

В связи с этим Виссема предлагает заменить старую парадигму ("сначала сохранение, а затем развитие") новой парадигмой – "сохранение через развитие". Итак, "сохранение через развитие" – вот жесткое требование современных условий бизнеса, игнорирование которого может постепенно вести компанию к гибели. Мы полагаем, что истинность этой новой парадигмы будет с каждым годом все более очевидна для всех" (1).

Возникает вопрос: как добиться непрерывного совершенствования деятельности? Есть три принципиальных варианта:
1. Самостоятельное улучшение деятельности;
2. Улучшение деятельности путем обучения персонала или привлечения внешнего консультанта;
3. Самостоятельное улучшение деятельности с поддержкой этого процесса привлеченным консультантом.

Самостоятельное улучшение деятельности

Очевидно, если компания действительно успешно справляется со своими затруднениями, то во внешней помощи нет никакой необходимости. Это, пожалуй, наиболее предпочтительное для руководства компании состояние. Но к сожалению, оно очень неустойчиво и недолговечно в силу быстрой изменяемости рыночной среды.

Проявление же руководством чрезмерного упорства в сохранении своей независимости от внешней помощи может незаметно привести компанию к кризису. Так что, на наш взгляд, при проведении всех улучшений самостоятельно нужно трезво оценивать свою реальную позицию по отношению к конкурентам и новым требованиям рынка.

Обучение

Даже очень качественное обучение персонала не всегда позволяет снять все проблемы компании. Дело в том, что обучение, каким бы конкретным оно ни было, остается все-таки общим для участников, даже в варианте корпоративного семинара. После обучения участники неминуемо сталкиваются с различием между конкретными условиями своей работы и теми задачами, которые они решали на семинаре.

Отсутствие устойчивых практических навыков позволяет реализовать полученные знания лишь наиболее способным специалистам. Как вариант, обучение может использоваться для самоконсультирования. В этом случае полученные сотрудниками в обучении знания используются для поиска и устранения проблем в компании. Т.е. обучением можно усилить потенциал самостоятельности фирмы.

Аутсорсинг

Для сравнения плюсов и минусов "самостоятельного совершенствования деятельности" и "аутсорсинга" обратимся к табл. 1. Можно полагаться на внешних консультантов, если речь идет о тиражировании успешных референтных моделей, но при этом должно обеспечиваться единообразие объектов, на которые переносится "чужая" модель.

Например, можно тиражировать модели управления с одной глобальной сталелитейной корпорации на другую глобальную сталелитейную корпорацию, с одной глобальной НК на другую глобальную НК (хотя и в данных случаях модель может быть применена не полностью – в силу российских условий, розничный бизнес НК осуществляется российскими же методами). То есть приглашенные консультанты могут быть полезными в тех случаях:

• где внешние условия существования компаний тождественны, а значит, и внутреннее устройство компаний, теоретически, также может быть идентичным;
• где продукция компаний похожа на так называемые "биржевые" товары, и маневр по направлениям наработки конкурентных преимуществ (фокусирования, дифференциация, лидерство по издержкам) крайне ограничен.

Как правило, этим требованиям соответствуют только крупнейшие компании. Если говорить о среднем бизнесе, то здесь единообразие компаний вряд ли возможно. Каждая компания обладает своим комплексом внутренних качеств, предопределенных географическим положением и другими особенностями внешней среды.

Эти особенности не всегда легко распознаются внешними консультантами. В результате, появляется опасность того, что консультанты могут навязать что-то чужеродное не только стратегии, но и культуре компании ("нахлобучить чуждую схему").

Конец первой части статьи.

Читать продолжение: http://proza.ru/2025/07/06/948