Командный консалтинг - Часть 2. Окончание

Читайте начало статьи здесь - http://proza.ru/2025/07/06/924

Команда и мотивация

Создание команды требует организации учебных и командообразующих мероприятий. Но создание собственной команды по улучшению бизнес-процессов дает ряд неоспоримых преимуществ, таких, как:

• Существенный прирост знаний и навыков у членов команды за счет обучения
• Накопление членами команды собственного опыта внедрения изменений
• У членов команды хорошая отраслевая подготовка
• Знание командой конкретных особенностей деятельности компании

Состав команды обычно определяется после выбора высшим руководством проблемы (задачи), которую необходимо решить. При этом серию однотипных задач может решать одна и та же команда. Поскольку команда совершенствует процессы с поддержкой внешнего консультанта, то при правильной организации взаимодействия она может использовать и сильные стороны привлеченного консультанта, а именно:

• Доступ к "лучшей практике" и наличие опыта проведения изменений
• Знания теории (основ) и современных технологий бизнеса
• Наличие "свежего" взгляда на ситуацию в компании

Приведем иллюстрацию. Как-то нас привлекли к оказанию помощи компании, торгующей лакокрасочными материалами. Из общения с высшим руководством этой компании мы поняли, что этому предшествовала трехмесячная попытка получить готовую стратегию от внешних консультантов довольно известной компании. Генеральный директор не мог без эмоций вспоминать взаимодействие с этими консультантами: они приносили стереотипные варианты стратегии, в которых, по мнению генерального, заменялись только название компании и тип рынка.

Все попытки компании обратить внимание консультантов на свою специфику проходили два шага. На первом шаге консультанты все активно фиксировали, кивали головами и обещали учесть. А на втором шаге приносили очередной вариант стратегии, который по-прежнему слабо учитывал заявленную специфику. Отчаявшись, топ-менеджеры отказались от услуг консультантов и попробовали разработать полноценную стратегию своими силами.

Однако здесь очень быстро возникли трудности в коммуникации и по содержанию работы (согласование понятий) и правильных способов разработки стратегии. Возник "тупик" другого плана. Оценив ситуацию, мы предложили провести трехдневную выездную деловую игру для топ-менеджеров и менеджеров среднего звена.

Все участники были разделены на три группы: "Группа Развития"; "Группа Функционирования" и группа "Высшего Управления". Причем в группу "Высшего управления" включались и средние менеджеры, а некоторые топ-менеджеры работали в группах функционирования и развития. Этим было обеспечено более глубокое понимание представителей разных позиций. Сам процесс разработки был разделен на несколько логических шагов (анализ ситуации, концептуальный анализ и т.п.).

Результаты превзошли все ожидания. Полученная на исходе третьего дня стратегия не только отражала требующуюся специфику деятельности компании (заслуга участников), но и соответствовала всем критериям стратегичности (в том числе заслуга ведущих игру консультантов).

Следует особо подчеркнуть, что вовлечение среднего звена в процесс создания стратегии дает менеджерам ощущение их причастности к "великим делам" (в противовес ощущению "винтика" машины бизнеса), что и создает мотивацию более высокого порядка.

Вообще, вариант работы собственной проектной команды под задачу с опорой на помощь внешнего консультанта обладает огромным потенциалом. Особенно при наличии благоприятных стимулирующих условий.

Оказание помощи в разработке стратегии

Статистика знает все. В том числе она знает о том, что подавляющее большинство стратегий, разработанных внешними консультантами, – нежизнеспособны. Стратегии, выработанные своими силами, всегда более реалистичны.

Но, как отмечалось, вовлечение в сам процесс разработки стратегии внешнего консультанта существенно повышает ее качество. В связи с этим, мы, со своей стороны, предлагаем помощь в организации процесса стратегического мышления участников разработки и в согласовании разработанной стратегии между всеми участниками.

Повышение уровня сплочения проектной команды

Максимально успешные и осмысленные улучшения процессов компании происходят только при выполнении их своими силами. Особенно, если эти улучшения осуществляет команда сотрудников компании, подобранная под задачу проекта. Ведь тогда сотрудники хорошо понимают: что и зачем улучшается и почему именно такими средствами. А передача этого понимания другим сотрудникам, не участвовавшим в проекте, уже не составляет большого труда.

С другой стороны, участие в одном проекте сотрудников разных отделов повышает уровень сплочения. Особенно при правильной организации командообразующих процессов со стороны внешнего тренера-консультанта. Так мы видим свою задачу в работе с командой.

Естественно, после завершения проекта команда расформировывается, но навыки командной работы участников остаются с ними. При дальнейшем участии их в других проектах эти навыки помогут выйти на эффективный уровень работы намного быстрее. В перспективе растет общий уровень командности всей компании, и формируется гармоничная корпоративная культура.

Обучение команды под задачу

В данном варианте обучения нет места расплывчатым формулировкам учебных целей. Здесь есть конкретная проблема/задача, над которой собирается работать команда, и для решения которой нужны соответствующие инструменты. Если в традиционном обучении знания даются впрок ("на будущее"), то здесь – только навыки, необходимые в проекте.

Таким образом, все полученные в обучении знания и навыки сразу же осваиваются практически в ходе решения задач проекта. Если в ходе проекта вскрывается недостаток каких-то навыков, то тренер-консультант проводит короткий тренинг по их освоению. Такова наша задача в плане обучения.
Отличия командного подхода в консалтинге
В таблице мы представили главные отличия командного метода от "самоконсультирования" и "аутсорсинга".

Ограничения командного метода

Консультационная поддержка команды эффективна не всегда. Как и любой метод консультирования, метод консультационной поддержки команды имеет свои ограничения по целесообразности его применения.

Однако как можно увидеть из таблицы приведенной ниже, диапазон его дееспособности достаточно широк, т.к. при правильной организации он лишен недостатков, присущих аутсорсингу и самоконсультированию. Для оправданности применения командного метода достаточно присутствия одного из проявлений, перечисленных ниже:

• Ваши сотрудники не видят будущего компании;
• У Вас уже нет возможности часто менять сотрудников на более профессиональных;
• Прежние способы работы теряют свою эффективность;
• Наблюдаются частые конфликты между сотрудниками различных подразделений;
• Вы уже сделали серию безуспешных попыток по упорядочиванию основных бизнес-процессов;
• Растет число жалоб клиентов на качество обслуживания;
• Владелец бизнеса хочет передать оперативное управление наемному менеджеру.


Рецензии