Часть седьмая. Как стать хорошим мастером или нача

Часть седьмая Как стать хорошим мастером или начальником цеха
       Я начальник ты дурак. 1

      Помню, как сейчас день, когда меня 18 летнего парня назначили бригадиром комплексной бригады. В бригаде на современнейшем предприятии ЖБИ того времени работало 17 взрослых человек, а я был самым младшим из них в бригаде.  Сегодня всякая субординация в производственных процессах смята и выброшена на помойку. В советские времена к этому относились крайне щепетильно. Бригадиров уважали все и как правило величали по отчеству. Типа Саныч, Иваныч, Анатолич и т.п. Кода парни из бригады, которым было за сорок обращались ко мне по отчеству меня буквально раздирала гордость, а когда ко мне гендиректор обращался по имени отчеству я буквально чувствовал себя Наполеоном. Через пару месяцев я уже свысока разговаривал с членами бригады, не терпя ни каких пререканий и замечаний с их стороны в мою сторону. Дошло до того что девушка с которой я тогда встречался сделала мне замечание что я стал давить её своим «авторитетом». Я не понял тогда что она имела ввиду, но хорошо понял это, от двух классных ребят, уходивших с «моей» бригады в другую, в смысле того, что я стал невыносимым «гавнюком» получив толику власти. В общем бугор на ровном месте.
      Естественно, что после ухода двух спецов из бригады мы сильно просели и плановые задания стали для нас недостижимыми. Руководство посмотрело, что толку от меня нет и пригрозило снять с должности. Это был ударище по моему самолюбию. И как я не старался в следующем месяце мы план тоже завалили. Не знаю почему начальник цеха не снял меня с должности, а перевёл на запуск нового производственного стана. Видимо потому что конкретного плана по выпуску продукции на стан пока не планировали, а другого бригадира под рукой не нашлось. А напутствием для освоения нового стана и новой продукции для меня стал совет начальника цеха – Каким бы перспективным руководителем ты не был, без хороших рабочих ты никто. Всеми силами удерживай толковых рабочих и никогда не демонстрируй им свою важность. Они это и без тебя знают.  Вот так. Этот совет я помню до сих пор. И где бы я с тех пор не работал, больше я не терял по своей вине ни одного человека из своих подчинённых.
      Какой вывод для себя я сделал, используя этот совет?
      Хорошее отношение к свои рабочим замечали рабочие с других подразделений, это стимулировало их обращаться ко мне с просьбой принять их на работу в моё подразделение. Сначала я отказывал таким людям ссылаясь на этику между ИТРовцами. Не хорошо переманивать рабочих в своё подразделение. Не по-дружески. Я долго придерживался этого правила пока не понял одну простую вещь. Если человек хочет уйти от тебя к другому руководителю значить ты создал для рабочего некомфортные условия и значить он скоро совсем уволится с предприятия. Поэтому не важно, что о тебе подумает твой коллега по этому поводу. Важно, что забрав у него человека к себе ты получил качественного рабочего себе и сохранил ценного специалиста для предприятия. И это важный фактор. Предприятия держатся на плаву за счёт хороших специалистов. Это факт! А раз предприятие работоспособно значить, и вы не будете в ближайшей перспективе искать новую работу.  В конечном счёте от вашего действия выиграют все. Учитесь всегда думать в вашей о том, что, то что выгодно вашему предприятию выгодно и вам.  По-другому не бывает. И это тоже факт.
      Однако всегда и везде при попутном ветре и хорошей погоде вы можете наскочить на коварные подводные рифы.  Я хочу сказать, что не надо безоглядно доверять вышесказанному. Потому что хоть это и отличный совет и им стоит пользоваться, но не стоит думать, что у вас всё отлажено на длительные сроки. Каким бы хорошим начальником вы небыли для своих рабочих, их инстинкты никогда не дадут вам покоя. Предугадывать их воздействие на поведение ваших подчинённых ваша обязанность.
      Как-то раз меня попросили наладить производство одного ЖБИ. Производительность у него была слишком низкой по отношению к таким же производствам. Причём в разы. Завод выпускал дорожные плиты. Очень знакомая мне продукция. За время своей работы в этой отрасли мне довелось участвовать в выпуске более миллиона таких плит.
      На предприятии о котором идёт речь, имелось в наличии всё необходимое для того что бы один пролёт мог выпускать более пятидесяти плит за смену в 10 часов. (Вахтовая смена). Но бригада с трудом выпускала около пятнадцати – двадцати плит в смену.  В глаза сразу бросилось отсутствие в бригаде лидера. Спеца, который потянул бы за собой всю бригаду. Ну и со смежниками, как обычно, тоже были небольшие проблемы. В общем как я не старался повысить производительность более 30 плит в смену мне не удавалось. Объяснение рабочим о том, что на таком же точно предприятии ЖБИ на таком же точно пролёте и при таком же количестве рабочих, бригады выпускают в день до 55 изделий, воспринимались как фантастика. Люди думали, что я лгу им что бы они ускорились.  Мы даже запланировали познавательную поездку на предприятие где выпускали «фантастическое» количество плит.  Но сработал отдел кадров и в цех пришёл человек который работал на производстве где выпускали подобные плиты, но главное сразу было понятно, что человек будет тем самым лидером который потянет за собой бригаду. И мы не ошиблись приняв его на работу. Первую неделю ничего не изменилось. Максимум 30 плит в смену и точка. Но через неделю показатели потихоньку начали расти. 32-35-40-44-50-52 изделия в смену через месяц после приёма спеца на работу. Зарплаты у людей прилично подросли и все были довольны. А через три месяца чуть не произошла катастрофа. Этот самый спец приходит ко мне в кабинет и говорит, что если ему не поднимут зарплату на 25 процентов, то он через неделю уволится. Однако поднять уровень его зарплаты более чем на 7 процентов мы не могли. Времена в строительстве были не простые и цены на наши плиты были практически на уровне средних цен по отрасли и к тому же практически на уровне копеечной прибыли. Подняв зарплату ему пришлось бы поднять зарплату и другим членам бригады. Естественно, что это действо заметили бы, и рабочие смежники и потребовали бы повышение уровня зарплат и себе. Завод реально не мог себе позволить этого. Необходимо заметить, что уровень зарплат наших рабочих соответствовали уровню зарплат по отросли.
      Переговоры и увещевания ни к чему не привели. Человек понимал свою ценность для предприятия и настаивал на своём. Человек не знал одной тонкости. С такими шантажом, как в данном случае руководители сталкиваются не редко. Обвинять спеца было не в чем. Инстинкты иметь больше чем имеешь всегда давит на человека. С этим бороться невозможно. Человек в конце концов уволился. Но мы справились с ситуацией. Об этом в следующей части.

Продолжение следует.