Интуиция, шоколад и создание супер технологий

Интуиция, шоколад и создание супер технологий

Во время WWII США выпустили для армии три миллиарда шоколадных батончиков. При создании атомной бомбы Американские ученые для усиления своей творческой интуиции пили горячий шоколад. В СССР И.Сталин лично следил за созданием шоколада «Кола» для спецчастей НКВД, которые забрасывали в тыл немецких войск.

Творческая Интуиция и шоколад, традиционно, стояли вместе, когда необходимо было в кратчайшие сроки создание прорывных технологий, которые могли изменить политическую картину мира.

Расскажу Вам о Келли Джонсоне, пионере авиационной инженерии, который высоко ценил творческую интуицию, особенно в контексте создания и управления Skunk Works.

Он верил в необходимость доверять своей интуиции  и сформировал культуру взаимного доверия в команде.

Эта интуиция оттачивалась благодаря его глубокому пониманию аэродинамики, полученному во время работы в аэродинамической трубе, и способности быстро оценивать ситуацию и людей.

Интуиция Джонсона распространялась на различные аспекты его работы:
1. Подбор и управление людьми:
Его интуиция подсказывала  как выбрать подходящих людей для Skunk Works и как добиться от них максимальной эффективности с минимальным вмешательством.

2. Преодоление бюрократии:
Он выступал за сокращение бумажной работы и бюрократии, доверяя своей команде эффективное достижение результатов.
3. Распознавание потенциала:
Он увидел потенциал в самолете U-2 и уверенно предложил сделку, которая обеспечила его разработку и внедрение, что оказалось успешным.
4. Поощрение честности и коммуникабельности:
Он подчёркивал важность открытого общения, честности и оперативного устранения ошибок.

Интуиция Джонсона в сочетании с его практическим опытом и сильными лидерскими качествами внесла значительный вклад в успех Skunk Works в разработке новаторских самолётов. Он создал атмосферу, в которой доверие, как к его собственным суждениям, так и к способностям его команды, имело первостепенное значение.


«Горячий шоколад Келли Джонсона для инженеров» относится к традиции или неформальной практике в Skunk Works компании Lockheed Martin. Он включает праздничные и общественные мероприятия, посвящённые горячему шоколаду, названному в честь легендарного аэрокосмического инженера Келли Джонсона. Хотя это и не официальная политика, она воплощает в себе дух сотрудничества и неформальности, царящий в Skunk Works, потенциально используемый для укрепления товарищества и командной работы среди инженеров, а также повышения их Творческой интуиции.

Келли Джонсон:
Он был основателем и ключевой фигурой Skunk Works, высокоинновационного и секретного подразделения Lockheed Martin, известного своей быстрой разработкой самолётов.

Мозговые штурмы:
Горячий шоколад подавался инженерам  во время мозговых штурмов для создания более непринуждённой и располагающей к сотрудничеству атмосферы, потенциально стимулирующей творческие идеи и решения. А также для совершенствования творческой интуиции каждого участника проекта.

В 1943 году Келли Джонсон построил первый в Америке реактивный истребитель всего за 143 дня с помощью всего лишь 23 инженеров в цирковом шатре.

Его стратегия управления была настолько радикальной, что в программах MBA она до сих пор считается невозможной.

Вот как она работала:

В 1943 году у нацистской Германии были реактивные истребители. У Америки их не было.

Военные решили сформировать комитеты, написать отчеты и провести совещания.

Но решение Келли Джонсона было иным.

Он запер 23 инженера в арендованном цирковом шатре без какого-либо надзора и приступил к работе. Мозговой  штурм сверхважной для страны задачи. Горячий элитный шоколад был в неограниченном количестве. Кофе и спиртные напитки запретили пить.

Чтобы быстро создать первый в истории Америки реактивный самолет, Джонсон создал 14 правил, которые противоречили всем убеждениям корпораций.

Давайте разберем некоторые из них ;

Правило 1: «Менеджер должен иметь полный контроль над своей программой».

Он подчинялся руководителю  подразделения и никому другому.

Правило 2: «Ограничивать людей, связанных с проектом очень жестоко».

Большинство оборонных подрядчиков использовали для аналогичных проектов более 400 человек.

Но Джонсон задействовал всего 23 инженера и 105 механиков.

Это на 75% меньше людей, но они работали в 10 раз быстрее.

Официальный контракт на их первый реактивный истребитель появился через 4 месяца после начала работ.

Джонсон начал все с рукопожатия, без каких-либо адвокатов или переговоров.

Результаты его неортодоксальных методов управления были безумными для остальных.

Они доставили первый американский истребитель XP-80 на 7 дней РАНЬШЕ.

Второй проект (самолет-разведчик U-2) был построен за 8 месяцев и на 3,5 млн долларов меньше запланированного.

Третий проект, SR-71, остается самым быстрым самолетом из когда-либо построенных, выполнив более 3500 вылетов.

И все это при нулевом управленческом контроле, благодаря творческой интуиции разработчиков и горячему шоколаду.

Система ежемесячной отчетности Джонсона разрушила любимое оправдание корпоративной Америки — уклонение от ответственности.

Правило 3: «Необходим ежемесячный обзор расходов. Одна страница, без задержек».

Это укрепляет доверие клиента и возлагает серьезную ответственность на руководителя проекта.

Работники цеха могли отбраковать детали без одобрения своего руководителя.

Инженерам приходилось тесно работать со своим продуктом, и если они хотели внести изменения на месте, они могли это сделать.

Это означало, что циклы обратной связи создавались за часы, а не за месяцы.

Джонсон платил инженерам за идеи и инновации, а не за размер команды.

Правило 4: Никогда не вознаграждайте менеджеров на основе численности персонала.

В результате люди работали над сокращением численности своих команд. Это привело к повышению заработной платы меньшему числу сотрудников, выполнявших работу лучше.

Современные компании утверждают, что используют модель Джонсона Skunk Works, «команды из двух пицц» Amazon, секретные проекты Apple и т. д.

Но им не хватает следующего: реальной автономии и творческой интуиции.

У Джонсона был полный контроль, и именно поэтому это сработало.

Так почему же современные компании не могут повторить это?

Потому что корпорации боятся отдать одному человеку полный контроль без какого-либо надзора.

Джонсон каждый раз доказывал, что творческая интуиция, доверие и самостоятельность побеждают раздутые процессы и микроменеджмент.

Чтобы добиться прорывных инноваций, как это сделал Джонсон, вам нужно сократить свою команду на 75%, предоставить им абсолютную власть и устранить любой надзор.

А затем уйдите с дороги.

Прошло 80 лет, но с тех пор моя команда повторила успех Джонса и в короткий срок создала первый в мире аппаратный криптосмартфон. Как считал Билл Гейтс стоимость моей разработки около $300.000.000.