Часть 8 Как стать хорошим мастером или начальником

Часть 8 Как стать хорошим мастером или начальником цеха.

      Как известно безвыходных ситуаций не бывает, незаменимых людей нет, а всё что мы умеем мы умеем благодаря разумности и приобретённому опыту. Помните всегда что работу двигают не гениальные виртуальные мысли, а ваше стремление вложить их в реальность.
      Ещё, когда я был бригадиром меня всегда раздражало система комплексных бригад. Если говорить вкратце, то в бригаде каждый рабочий имея маломальский опыт, мог заменить любого члена бригады в случае отсутствия кого-то из рабочих. К тому же если допустим арматурщик успевал до конца смены выполнить свою работу он не отправлялся в раздевалку, как это часто бывает даже и сегодня, а шёл помогать доделать свою работу формовщику или отделочнику. В общем помочь любому члену бригады выполнить плановое задание на смену. К концу месяца бригада собиралась где-то на пролёте и коллективно выставляла коэффициенты трудового участия, каждому члену бригады в табеле учёта рабочего времени. Не многие могли понять эту систему, но в день выдачи зарплаты начинался маленький бунт с неприятными, правда кратковременными последствиями. Рабочие всегда думают, что их обманули с зарплатой. Это нормальное явление. Даже если вы всё объяснили ему на пальцах он всё равно будет подозревать вас в ловком мошенничестве.
      Так вот, рабочие в комплексной бригаде видели в рабочих которые закончив свою работу шли им помогать, рвачей которые пришли отнять у них часть работы и стало быть часть зарплаты. Как бы я не старался объяснить рабочему что помощник получит оплату за ту работу которую не успевает сделать он, ничего не помогало. В конце концов мне стало понятно, что в такой ситуации человеком управляет не мозговые извилины, а инстинкты. Всё что лежит рядом это твоё, а если кто-то приблизился к вам помочь то это попытка захвата вашего имущества. Проходило пару дней что бы неуспевающий понимал, что его позиция влияет на объём зарабатываемых денег бригадой и она мала из-за его жадности. Зарплату то платили за выпущенный продукт. У каждого изделия была своя цена выплаты заработка бригаде. Сделали 10 изделий получили 100 рублей на бригаду за прошедшую смену. Сделали восемь получите 80 рублей. Вот так. Рабочие анализировали почему они сегодня получили меньше чем вчера и вычисляли «тормоза» который своей несговорчивостью наказывал всю бригаду. Естественно, что рабочие бригады начинали прессовать его и ему ничего не оставалось делать как соглашаться на помощь если он не успевал выполнить свою норму. В этом и был смысл этой системы. Труд всех членов бригады тогда использовался на все сто процентов. Если раньше арматурщик делал допустим десять сеток за семь часов он уходил домой. Преждевременный уход конечно запрещался, но мало кто на это обращал внимание. Ведь перепроизводство мало кому было нужно. С материалами была проблема и к тому же лишние сетки, произведённые арматурщиком надо было где-то хранить. Можно конечно всё свалить на нормировщика. Но как правило, когда нормировщик делал съёмку рабочего дня арматурщика, тот как правило затормаживался. Он мог сделать без стоящего рядом нормировщика допустим всё те же 100 изделий, а при контроле нормировщика только 80штук.Конечно же можно было производить изделия по всевозможным нормативным документам где производство огромного количества изделий по времени было давным-давно расписано. Но как правило эти расчёты мало чем могли помочь. Цеха разные, оборудование разное, климат разный. Хотите верьте хотите нет но даже пневматическое или гидравлическое давление имело и имеет большое значение в объёме выпущенной продукции. Тогда то я и подумал, что нужно платить не за то, что произвела бригада за смену, а за каждый куб изделия каждому рабочему. Без разницы, арматурщик ты или формовщик, крановщик или отделочница. Но воплотить эту систему мне к сожалению, не удалось. В благословенном СССР всё было просчитано сверху и менять систему оплаты за работу было крайне сложно. К тому же меня переманили на другое предприятие, и идея не воплотилась в жизнь, тем более, что СССР вскоре рухнул.
  Но вернёмся к началу главы. Как же нам удалось выкрутиться после того как с завода уволился наш ценный специалист?
      Не знаю, почему, но мне почему-то вспомнилась та самая идея распределить работу таким образом, чтобы каждый видел, что он зарабатывает в день, декаду, месяц. То есть рабочий прейдя на работу и проходя мимо доски объявлений, мог посмотреть на ту сумму которую он заработал за прошедшую вчера смену.  Но главное заключалось не в этом. Нам пришлось рассчитать в течении месяца сколько заработает рабочий за кубометр железобетонного изделия. Проблема была в том, что допустим в изделии А1 объёмом 1м3, арматурщику нужно было проточковать контактной сваркой 10 перекрёстных соединений арматуры и затратить на это 10 секунд, а в изделии А2, объёмом 0,5 м3 нужно было проточковать 18 соединений, да ещё и арматура была толще и её было больше чем в изделии А1, а это однозначно влияет на скорость изготовления каркаса. Получалось что всем было выгодно производить изделие А1 арматуры меньше, а кубатура больше. Кстати стандартная проблема на всех заводах ЖБИ. Но для завода выгодней было производить изделие А2. Моржа от таких изделий была выше. 
     Тогда мы поступили следующим образом. У нас были данные сколько времени арматурщик тратит на то или иное изделие. Не считайте время секундомером стоя рядом с рабочим. Вы обязательно получите ложный результат. Сегодня время цифровизации это сделать совершенно не сложно. Через видеонаблюдение можно просчитать по времени в среднем, любую операцию, выполняемую вашим рабочим на исправном оборудовании (ещё раз - на исправном оборудовании).
      Высчитываете сколько в смену он может сделать таких изделий за вычетом обеда, попить чаю, перекурить и т.д. Затем берёте зарплату которую вы платите арматурщику за месяц, делите её на количество изделий, которые он выпускает в смену. Всё. Вы знаете, сколько арматурщик заработает если сделает одно изделие А1 или А2.
      Собрав в конце месяца рабочих мы объявили, что с первого числа система оплаты будет другой. Не в коем случае не проводите собрание без руководства предприятия. Каким бы хорошим начальником вы небыли рабочие интуитивно будут смотреть в рот тому что скажет директор предприятия. И верить, что они не потеряют в зарплате, будут только директору. Они ведь понимают, что вы такой же наёмный персонал, как и они хоть, и начальник и влияете на их работу, но всё же зарплату платите не из своего кармана и не по системе которую придумали вы не согласовав с руководством предприятия.
      Что это нам дало в конечном счёте? Сразу скажу, что с таким раньше я никогда не сталкивался. Первую неделю рабочие работали с неким недоверием.  Постоянно задавали вопросы сколько они заработали за прошедший день и как точно понять почему столько, а не иначе. Важно заметить, что реагировать на их вопросы нужно позитивно. Не надо не в коем случае орать на рабочих типа надоели или что-то в этом роде. Что бы избавиться от подобных вопросов мы обязали экономиста к восьми часам утра каждый день вывешивать листы с информацией о заработке рабочих за прошедшею смену. В каждой строке напротив фамилии рабочего было вписано какие именно изделия бригада сдала на склад (а плотили мы только за сданную на склад продукцию) и сколько рабочий получил за каждое изделие конкретно, и итого за смену.
      Что нам это дало?
1. Через неделю каждый рабочий завёл себе блокноте где скрупулёзно вписывал чего и сколько он произвёл конкретного числа и сколько он в эту смену заработал. 
2. Он мог каждый день складывать цифры и понимать заработает он ту сумму которую планировал заработать раньше?
3. Анализировал почему он недорабатывает хотя однозначно может производить и зарабатывать больше?
4. Бригада находила так называемое «бутылочное горлышко» и тем или иным способом устраняло его, если вы не успевали сделать это раньше них.
5. Каждый стал понимать то что если недоработает он, то все остальные из-за него недозаработают. А это значить что в ближайшее время бригада начнёт шипеть на него и требовать от начальника устранения проблемы. Или заставить рабочего ускориться или перевести его на другую работу или вовсе уволить нерадивого рабочего. Правда мне пришлось уволить за 40 лент работы всего шестерых человек. Больных и немощных среди них не было.
6. Производительность бригад увеличилась на 10-15 процентов и стабилизировалась.
7. Теперь мы никак не зависели от специалиста. Каждый знал, что ему делать и что его недоработка бьёт по зарплате товарищей по бригаде.
8. Нам, ИТРовцам доставалось от рабочих и начальства на орехи, когда мы не могли или не успевали обеспечить бригады вовремя всеми видами материалов или инструмента.
9. Зарплата у рабочих повысилась и к нам стали подтягиваться новые рабочие с просьбой принять их на работу.
10. Посыпались предложения от бригадиров как улучшить производительность и повысить объёмы.
11.     Нам указывали на наши недоработки. 
      Несколько раз мне приходилось разводить по сторонам бригады, когда они спорили чуть ли не до драки потому что у кого-то план сегодня был больше по объёму и поэтому бетоновоз должен заезжать к ним на пролёт чаще, а не по очереди. (ИТР не заказывало бетон самостоятельно. Бригадиры сами звонили на БСУ и заказывали бетон по мере готовности к формовке изделий).
      Конечно вы можете сказать, что всё это фигня и лучше поставить нормировщика пусть он просчитает. Уверяю вас, что у вас ничего путного не выйдет. Но не стану вас переубеждать. Я ведь делюсь с вами личным опытом и не более. Этот опыт всего лишь подсказка тем как примерно действовать в подобной ситуации. Никогда не останавливайтесь на достигнутом. Вводные у всех разные и варианты могут быть намного лучшими.
      В следующей части поделюсь с вами проблемами с которыми вы столкнётесь при повременной оплате и почему вахтовый метод работы значительно хуже нанятых на постоянную работу рабочих.

Продолжение следует.