Загадочный трехбуквенный мем

Пролог


Пару лет назад шеф одной и активно развивающейся небольшой компании посетил замечательный 2-хдневный семинар с названием что-то вроде «Заставьте их работать». Семинар проводила энергичная титулованная дама. Он был посвящен оценке и повышению производительности сотрудников. Мероприятие проводилось исключительно для топов.  Как и положено, подобный семинар был весьма недешев. Количество мест строго ограничено. Видимо, чтобы подчеркнуть ценность каждого проведенного на нем часа. Так и ценность социального статуса каждого из слушателей.

Мероприятие было посвящено внедрению в работу компаний загадочного для русской души какого-то KPI. По-русски принято произносить «ки-пи-ай». По произношению слово было несколько созвучно со словом джедай и джедайскими техниками.

Расшифровывалось это магическое троебуквие как «ключевые показатели эффективности».  Впрочем, многие топы забывали точную расшифровку аббревиатуры KPI через несколько дней после окончания семинара. Чему также способствовал заключительный обильный алкогольный фуршет в конце второго дня мероприятия. Однако триада «ки-пи-ай» прочно находила свою книжную полку в головах слушателей. В ней было какое-то устойчивое послевкусие принадлежности к высшей касте управленцев. Что подтверждалось соответствующим сертификатом.

Ключевая одухотворяющая идея семинара была стара как мир – измеряем, оцениваем, награждаем или наказываем. Кого? Всех, кончено, всех. Именно в ее пронизывающей тотальности была осевая идея загадочного троебуквия.

Благодаря правильному внедрению KPI в компании можно добиться:
-  привязки окладов к фактическим результатам сотрудников, а не просто к окладу;
-  созданию более точных и эффективных инструкций;
-  созданию системы взаимного контроля;

Намерение в целом было благое, если не учитывать местную культурную среду. Без учета особенностей которой, благими намерениями дорога будет вести сами знаете куда.

Вернулся шеф с семинара с видом возбужденного бультерьера и стальным блеском в глазах.

И замечательной идеей внедрить KPI в своей компании всем сотрудникам. Срочно. О чем было торжественно-строго сообщено на ближайшем расширенном совещании компании.

Народец на совещании переглядывался, пытаясь понять, с какой стороны теперь нужно будет намазывать масло на хлеб. Однако шеф их вскоре успокоил в своей изысканно-иезуитской манере. Масло теперь нужно будет заслужить. А некоторым оно может вообще не достанется.

В понимании шефа KPI должен быть стать следующим инструментом управления.
Во-первых, это только удержания. Премий через KPI нет. Есть кнут без пряника.
Для сотрудников ввели приказом следующий постулат.

80% от оклада становится постоянной частью. Остаток 20% - переменная часть, которую надо заслужить. Грубо говоря, если сотрудник накосячил везде, где только смог – минус 20% от зарплаты. Поднапрягся – получи полную пайку.

Сэр, ваша лошадь слишком медленно скачет!

Все, что можно измерить - надо измерять. Что нельзя измерить в лоб – придумать качественные показатели и все равно перевести их в количественные измерения.
Наиболее слабых звеньев-сотрудников заменять. Измеряем эффективность всех через персональный KPI. Создаем систему взаимных оценок сотрудников, компания контролирует сама себя. Незаменимых нет. Кто не согласен – с чемоданом на выход. Бизнес можно масштабировать. Банзай!

В конце одного из совещаний, шеф даже мечтательно поднял глаза к потолку «армстронг» и высказал свою мечту вслух. Через годик-полтора можно будет переезжать на океанический остров. Удаленно контролировать само-мотивирующийся бизнес. И под сенью пальм и набегающего бриза полноценно думать уже над созданием другого бизнеса. Видимо теперь имперских масштабов. И в своем тропическом будущем он, по его репликам, был один, без сотрудников. И это некоторые проницательные умы настораживало.


Основная часть


Помощник президента Никсона Чак Колсон в свое время сказал замечательную фразу: «Если вы взяли кого-то за гениталии, остальные части тела придут к вам сами».
Внедрение KPI решили проводить по такой же простой и эффективной процедуре. Организационным блицкригом и подходом «Морковка – сзади». Т.к. морковку спереди нужно еще заслужить.

Реакция населения офиса начала проявляться сразу и своеобразно. Генеральная линия партии и раздаточные материалы семинара этой странной организационной девиации не предусматривали. 

Тонкокожие молодые сотрудницы обновили свои резюме на сайтах трудоустройств.
Монтажники повыли и вроде согласились. Хотя отголоски воя мартовских котов внутри строительного отдела шли еще несколько недель. Они выясняли, где границы взаимной ответственности, когда их перебрасывают с объекта на объект. Нужно ли дальше дружить бригадами. Или слать при любом непонятном случае на три буквы, то есть на «ки-пи-ай». Никто толком не мог ответить на этот вопрос.

У простых строительных работяг метроном жизни отбивает основные такты между получением ежемесячных зарплат. Поэтому донести до них метафизический смысл
3-х буквенной аббревиатуры не сумел даже начальник строительного отдела. Который по правде и сам с трудом понимал, куда это колесо прикручивать.

Сотрудницы производственно-технического отдела ПТО полушепотом почти каждый день обсуждали нововведение. С большим трудом, для вида, они согласились. В их неформальные обязанности входило также исправление небольших косяков строителей в исполнительной документации. Чтобы быстрее сдавать объекты. И что им теперь делать? Закладывать своих сослуживцев ради загадочного KPI? Углубляющаяся умственная дихотомия – дружба по работе или KPI в конверте – через несколько недель начала отражаться у них на цвете лиц.

Главный инженер-проектировщик (ГИП) антипатриотично по-змеиному шептал, что ему забить болт на эти «ки-пи-айи». Если начнут постоянно срезать зарплату и зажимать в тиски его кацацуй – гудбай. На рынке толковых спецов его уровня не так много.
Дольше всех, на удивление, сопротивлялась наиболее преданный руководству сотрудник – секретарь. Ее работу тяжело адекватно измерить количественно.

Формулировки KPI для нее обсуждали все и везде, включая курилку. Как измерить удовлетворенность клиентов, от которых она получает часто входящие звонки? Или как оценить ее качество работы, когда она звонит разгневанным заказчикам, чтобы их успокоить? И связать это с ее «ки-пи-айем» - было не под силу даже самым продвинутым умам.  Сошлись на том, что самое лучшее, что для нее можно было придумать - уже давно придумано. Тезис лаконично и емко отражался на советских производственных плакатах «Совесть - лучший контролер».

Шеф инициативно взял на себя нелегкую ношу проверки всех новых должностных инструкций, дополненных расчетами KPI.  С невообразимым количеством перекрестных ссылок и расплывчатых качественно-количественных формулировок. Объем каждой должностной инструкции стал напоминать многостраничное эссе. С небольшим детективным уклоном и расчетными таблицами.
 
Два с лишним месяца народ переформатировал свои должностные инструкции, согласовывал, пересогласовывал. Никто толком не понимал, как все это будет считаться. Что из чего вытекает и куда втекает. Этого точно не знал даже носитель высшего знания. Ему отправлялись на рецензирование и утверждение все новые должностные инструкции.
 
Через несколько недель в офисном воздухе тяжело повис шкурный вопрос. А кто будет следить за промахами сотрудников и считать эти самые KPI? Считать штрафы самим себе – желающих почему-то не нашлось.

Абстрактное зло на одном из совещаний воплотилась буднично и просто в двух конкретных персоналиях. Начальнике аналитического отдела и секретаре. Аналитик после каждого еженедельного совещания готовил справки о допущенных ошибках. Сотрудники после этого готовили служебные записки. На основании этого секретарь готовила приказы о наказаниях и направляла на подпись шефу. Далее она ежемесячно считала KPI в табличках Excel на каждого сотрудника и отправляла шефу на согласование.
 
Количество контактов сотрудников с этим аналитическо-секретарским дуумвиратом быстро сократилось. Вид аналитика и секретаря начал постепенно напоминать облик подсудимых Нюрнбергского трибунала. Тем более, что их столы были соседние.
После внедрения новой системы начисления зарплат сотрудники начали получать конверты с выпавшими доходами. У женской части началось вулканирование эмоций, уходы на больничные или банальные краткосрочные невыходы на работу.
 
Оказалось, что у сотрудников, которые заняты не только в типовых рутинных процессах, но и условно творческом поиске – назначить адекватный их усилиям KPI – сложно.
 
Женская часть коллектива, как наиболее чувствительная эмоционально, стала регулярно подмечать, что «семейная» компания начала превращаться в компанию «лагерных стукачей». В которой многие заняты измерением своих KPI, взаимным контролем и сокрытием собственных косяков.
 
Количество служебок-отчетов за промахи и ошибки в работе полилось водопадом. На основании служебок начали штамповаться приказы о наказаниях и в конце месяца рассчитыватьcя KPI. Пенитенциарная часть KPI-cистемs заработала через 3 месяца после старта.

Как говорил Ф.Э. Дзержинский: «Отсутствие у вас судимости - это не ваша заслуга, а наша недоработка».

Народ стал несколько отчужденным друг от друга. Народ даже в курилках фильтровал базар - не сказать бы лишнего. Сотрудники начали практиковать умение изъяснять свои мысли на эзоповом языке. Чтобы всегда можно было откатить обратно смысловую часть словесного кружева. Хитрозапутанные речи стали нормой.

- Папа, что такое басня? - Басня? Это, видишь ли, сынок, когда животные, например, свинья с ослом, разговаривают, вот как мы с тобой.
 
Приблизительно в таком высоко художественном дискурсе начал спикать персонал. Наиболее выдающиеся литературные шедевры, поясняющие невиновность и кристальную честность потенциально виновных сотрудников, декламировались во время еженедельных совещаний.
 
Через несколько месяцев по окрестностям поползли нездоровые слухи, что в компании работают какие-то вампиры.  Кровь сосут из сотрудников. ООО «Граф Дракула & К». Оказалось, что новых желающих работать в компании так мало, что почти нет.

Оказывается, что подходящего проектировщика на открытом рынке искать надо около года. Либо учить своего из молодых. Но кто учить будет, ГИП-штрафник-рецидивист? А ему это особо надо?

Сермяжная истина внутрикорпоративных интриг - плевать против ветра лучше всего из-за чужой спины. Она стала видна со стеклянной ясностью, как говорил Набоков.
Оказывается, что профильные специалисты в разных компаниях очень хорошо между собой общаются и быстро наводят справки о состоянии здоровья соседних компаний.

Заказчики тоже стали подозревать что-то неладное, когда у них на больших проектах начали почему-то меняться специалисты. В больших проектах пошли косяки при передаче дел от одного исполнителя к другому. Качество проектирования как минимум не улучшилось. Срочные вопросы с исправлением ошибок не стали решаться быстро и публично, а загоняться внутрь, замалчиваться. Проблемы тихо поползли из всех щелей.

Основной закон органической химии полноценно отразился в организационной плоскости - если 1 килограмм повидла смешать с 1 килограммом известной субстанции, то на выходе получим 2 килограмма субстанции. От поведения большинства сотрудников стало попахивать, и временами довольно сильно.

Сколько сотрудники ни пытались доказать носителю высшего знания, что измерять сначала нужно KPI процессов. А уж как следствие этого – KPI сотрудников, привязанных к процессам. Что работать KPI должно также в премиальную часть. Приводили умные выдержки из теории ограничений Голдратта, что в 95-97% случаев виновата система, а не исполнители. Пригласили даже одного консультанта по процессному внедрению – он тоже не убедил.

В итоге все решили, как написано у В.Н. Тарасова – оставить шефа на время одного с проблемой, может поймет сам.

У японцев пустая работа, не приносящая пользы, называется «муда». Как называют тех, кто ее делает, можно догадаться. И квалифицированные сотрудники начали постепенно делать выбор.
 
За несколько месяцев при численности офисного состава порядка 20 человек, компания потеряла 1 проектировщика, 1 прораба, 2 (всех) сотрудников производственно-технического отдела. ГИП был на грани срыва, но тянул лямку (семейные обстоятельства не позволяли). В конце года ушел и он – не только из-за этого, но в том числе.
 
«Отряд не заметил потери бойца и «Яблочко»-песню допел до конца». Почти до конца.
После нескольких месяцев до шефа стало доходить, что-то не так в консерватории – консервы скоро некому делать будет. Ничего публично отменять не стали. Просто перестали употреблять ставшим практически матерным 3-х буквенный мем.
 
Прогноз сотрудников был приблизительно единогласен. Через полгода после внедрения KPI цирк на конной тяге должен переехать куда-нибудь подальше. Они ошиблись, но ненамного – эйфорическая паранойя руководства прошла на два месяца ранее прогнозного срока.
 
После потери 5 квалифицированных сотрудников и массового заваливания сроков по разным задачам и проектам – постепенно все стало на свои места. Обознатушки-перепрятушки. Братья и сестры, Родина в опасности. Мы снова одна команда, мы снова тянем вместе одну лямку. Кто старое помянет – глаз вон. KPI подождет, ведь главное – работа и результаты! То есть выручка, прибыль и зарплаты. И здесь единство низов и верхов было гармонично-цельным.


Эпилог


Оскорбленные штрафами сотрудники начинали напоминать Чадских, которые вот-вот готовы были превратится в Гамлетов. И этого лучше было не допускать. Эгоцентризм эпохи Ивана Грозного, выпукло выступавший в поведении руководителя вначале, сменился на пастельные тона эпохи правления позднего Людовика 14-го. 

И персональные коучинговые сессии шефа с заместителями. Философские сессии в форме диалогов умудренного гуру с начинающими неофитами. А потом поучительные беседы в формате «Отцы и дети» и вовсе сошли на нет.

Писатель Виктор Астафьев привел однажды метафору. Союз писателей Казахстана, небольшой особнячок в центре Алматы. Сидит вахтер. У него «амбарная» книга, в которую он записывает, кто из писателей во сколько пришел и во сколько ушел. На 2-м этаже два класса, со столами, покрытыми зеленым сукном. На столах чистые пачки бумаги, чернильницы и ручки. Писатели приходят утром на работу, отмечаются у вахтера, пишут весь день, с перерывом на обед. Столовая здесь же, на 1-м этаже, чтобы им не тратить лишнее время. По окончанию рабочего дня отмечаются в «амбарной» книге и идут домой.
 
Писатель – профессия напряженная, но творческая деятельность строится не так.
Натянуть сову на организационный глобус под силу не каждому руководителю. Тем не менее, идею по внедрению волшебного троебуквия шеф не оставил.

Прошлое растворилось в будущем и смиренно ожидает условий для повторения своего часа.