Схема обучающего консультирования

Для начала отметим коротко основные, на наш взгляд, проблемы традиционного обучающего консультирования.

Проблема "неадекватной диагностики".

Руководство может ошибочно считать, что имеющиеся производственные проблемы (низкое качество, низкая производительность и т.п.) будут решены за счет обучения персонала, недооценивая значение других факторов (качество оборудования, совершенство используемых технологий, условия труда и др.). В результате работников обучают не тем навыкам и умениям, которые соответствуют реальным потребностям предприятия.

Проблема "возврата к прежнему".

Жесткая ограниченность во времени любого тренинга очень часто не позволяет обеспечить качественный прирост способностей участников учебного процесса, в то время как некоторый приобретенный количественный прирост умений может легко "растеряться" при воз-вращении участников к своим трудовым задачам, что способствует своеобразному "откату" к прежнему уровню умений.

Проблема "фрагментарности" обучения.

В традиционном подходе, обучение персонала осуществляется под конкретную задачу с минимальным учетом предшествующих индивидуальных траекторий развития сотрудников и без глубинного замера их потенциала. Эффективность такой фрагментарности минимальна.

Проблема "переакцентуации на новое".

Новые условия труда требуют новых навыков от сотрудников. Однако новые навыки должны гармонично совместиться с прежним способностным базисом человека. В традиционном обучающем консультировании, как правило, существенно преобладает акцент на обучение новому (под задачу) без заботы о гармоничном встраивании этих новых навыков в прежние способностные структуры.

Возникающее при этом противоречие между "старым" и "новым" предоставляется снимать обучаемым в самостоятельном режиме и уже за рамками тренинга. При этом безоглядное принятие "нового" может вести к "саморазрушению" (причем неконтролируемому извне консультантом), а отказ от "нового" – к "консервации прежнего" состояния (т.е. эффект от обучения сводится к нулю).

Теперь перейдем к раскрытию нашего варианта методики непрерывного обучающего
консультирования предприятия, способствующего решению проблем и развитию предприятия.

В основе нашей методики лежит положение о том, что (первый тезис) обучающее консультирование должно быть непрерывным и обслуживать не фрагментарно-ситуативные, а стратегически значимые образовательные потребности предприятия.

Второй тезис: обучающее консультирование, обеспечивая профессиональный рост и мотивацию сотрудников, должно выполнять при этом функцию средства по переводу предприятия в целом из одного состояния в другое (см. сх. 1). (Естественно, обучающее консультирование является средством наряду с другими: совершенствование нормативной базы, улучшение организационно-технологической базы и т.п.).

Третий тезис состоит в том, что обучающее консультирование должно быть "непрерывно сопровождающим" и способствовать как оптимизации функционирования (I), так и развитию предприятия (II) (см. сх. 1).

Из последнего тезиса вытекают следующее следствие: обучающие процессы, с точки зрения стратегии деятельности предприятия, разделяются на четыре основных типа обучения (см. сх. 2).