Об абсурде требовать цифры в CV

 Почему требовать цифры в резюме — это примитивно и необъективно

Практически каждый составитель резюме знает «золотое правило»: нужно указывать конкретные цифры и «достижения» — «рост продаж на …%», «EBIT …%» и так далее.
Что ж, это правило кажется мне до банальности примитивным и крайне необъективным:
Цифры сами по себе ничего не стоят без контекста. Бессмысленно оценивать их без «привязки к местности»: без учета конкретного рынка, временного периода и этапа развития компании. Правильно интерпретировать цифры из отчета можно только при глубоком понимании ситуации, что сложно сделать даже для дня сегодняшнего, не говоря уже о прошедших годах. И одно дело — описывать 2-3 года карьеры, а другое — пытаться уместить в сухие строчки целую профессиональную жизнь, полную событий, о которых многим и не снилось. Поэтому я лично такой вопрос соискателю не задам и не желаю слышать подобный вопрос в свой адрес от «умников и умниц», знающих жизнь лишь в «двухмерном измерении» текущего пространства «интервьюера».

Возьмем, к лишь к частному примеру, Беларусь 90-х годов. Ситуация была уникальной: внутреннее госрегулирование и законодательство, не способствующие развитию бизнеса. Внутренний рынок, несмотря на множество отраслей промышленности,  очень маленький. Производственные предприятия бедные. В тот период Рынки сбыта готовой продукции за пределами РБ уже обвалились, новые же еще не доосвоены, а местный рынок сбыта слишком мал для покрытия оставленных от СССР производственных мощностей.
Страна в те годы так и не смогла стать «торгово-логистическим хабом» ввиду странных ограничений в законодательстве (таможенное и валютное регулирование), что не позволило стране в поной мере использовать свое «территориальное транзитное преимущество».   
Созданные условия ведения бизнеса в стране требовали титанических усилий для выживания тех, чья деятельность была строго ограничена только белорусским рынком. Ведь даже местные предприятия выживали именно те,  кто выходил на соседние рынки, и рынок РФ, в первую очередь.

Не умаляя заслуг российских коллег, отмечу: в Москве КПД усилий был несравнимо выше. Там достаточно было «закинуть удочку» — и непременно вскоре клевало что-то «жирное». В Беларуси же приходилось «вылезать из шкуры», проявляя недюжую смекалку, чтобы вытянуть хотя бы «пескаря». Да что там — просто «быть» и оставаться на плаву в те годы, само по себе, уже было огромным достижением!
Особенно это касалось тех, чей рынок не только строго ограничивался РБ, но и кто представлял иностранный бизнес, вынужденный одновременно работать и по европейским стандартам и по местным законам, не имея возможности ловко «лавировать» и выстраивать удобные «схемы», подстраиваясь под законодательные нововведения. Особенно если это не фиктивный, а реальный иностранный бизнес (как я писал в статье «об иностранных инвестициях в РБ», http://proza.ru/2014/07/13/20 многие из фиктивных «иностранных инвесторов» были на деле местными учредителями, вывернувшимися через Английские и Кипрские оффшоры.)
До конца «нулевых» реальные иностранные компании обычно обходили Беларусь стороной, ограничиваясь в лучшем случае представительствами или дилерами. А мне посчастливилось с нуля последовательно открыть здесь две реальные иностранные компании. Легально, полноценно. Это было реально сложно, поймут только те, кто в те годы пробовал это делать, остальные не поймут. Ко мне обращались многие за советом в те годы. Сейчас- под слоем пыли уже все это, конечно…
Некоторые полагают, что за спиной крупной международной компании менеджер находится в безопасности. Но на деле материнской компании, учитывая крошечный объем рынка РБ, часто не так уж важно, быть здесь представленной или нет. Корпоративный контроллинг, риск- и комплаенс-менеджмент при первой же угрозе предпочтет закрыть «лавочку». И это не раз возникало и стоило колоссальных трудов и нервов, на цифрах, фактах и расчетах, используя красноречие и настойчивость, все же обосновать и получить «одобрямс» на дальнейшее развитие бизнеса по предложенному пути. (Спасибо моему непосредственному Боссу, за его веру в меня). Вообще, почти Все известные мне иностранные компании, работавшие в РБ, в те годы, держались на личной заинтересованности и упорстве белорусских менеджеров. А куда нам было деваться? Отступать то некуда.

Рост — это не всегда успех, а падение — не всегда провал. (См. Мою статью по теме… http://proza.ru/2024/10/07/93)

За счет чего достигается рост? За счет роста самого рынка или за счет вытеснения конкурентов с него? За счет выявления и удовлетворения нового спроса, освоения новых ниш / применений и продвижения нового товара? Или чего то еще? Но нет иных путей, просто не существует! И какая в этом роль конкретного отдельно взятого от компании менеджера/ продавца? Вопрос риторический!
В первые годы, когда компания и рынок растут, прирост в 200% и более — это норма. Но когда рынок сформирован и ты уперся локтями в конкурентов, каждый процент плюс — это уже серьезное достижение. И порой даже Просто удержать позиции — уже дорогого стоит! А на падающем рынке или при усилении конкуренции, когда на рынок пробиваются агрессивно новые игроки, или в условиях кризиса даже незначительное падение может уже быть огромным успехом. Да да, иногда приходится и падать, но это еще не поражение!
Стратеги знают, что даже и тактическое отступление порой- ключ к будущей стратегической победе.

Представьте: в один год (например, в 2015_2016 е годы) конкуренты падают на 50-60%, а вы — всего на 10%. На следующий год конкуренты, отталкиваясь от «дна», показывают небольшой, относительно прошлого года, но рост, а вы продолжаете снижаться относительно своего прошлого года, хотя и в абсолютных цифрах оставаясь выше конкурентов. Формально вы — в минусе, а они — в плюсе. Но на деле все не так. Такое же кривое сравнение часто происходит и во внутрикорпоративных рейтингах и дашбордах, где «двоечники» могут казаться «отличниками», и наоборот.

EBIT и маржа: ложные ориентиры. Показатели вроде EBIT и маржи в разных бизнесах и даже в разных странах несопоставимы. На них влияют трансфертные цены (разные для каждой страны даже внутри одной компании), ценовые зоны (price zone, кстати сказать, для РБ существенно выше других, а вот для Польши- обычно существенно ниже, что это, если не пример влияния политики на экономику, но это к слову),  и, что особенно важно, государственное регулирование, в том числе и госрегулирование ценообразования. (об этом абсурде я тоже писал см… http://proza.ru/2024/10/05/83) Спрашивать о размере маржи в этих условиях даже в рамках «похожего» бизнеса просто наивна.
Я уже не говорю о том, это внутренняя финансовая кухня это все же не всегда предмет широкого освещения!

Цифры сегодня — это результат вчерашних усилий.
Сегодняшние продажи — это результат работы многих месяцев, а то и лет. Особенно в сферах, где задействованы технологи, проектировщики, длительные процедуры закупок и тендеров, сложное производство и логистика. Бывает, что ты, опираясь на опыт и расчеты, знаешь: завтра начнутся долгожданные продажи. И они начинаются — но уже без тебя. А твой преемник нагло приписывает этот успех себе: «Не успел я прийти — и продажи выросли в два раза!». Отличный пункт для резюме, не правда ли?
Но правда ли?

Ответственность, которую не измерить.
Бизнес для руководителя — это ответственность, которую едва ли с кем-то разделишь. Если что-то пойдет не так, отвечать придётся одному, самому, все останутся в стороне: нижестоящие коллеги, рядомстоящие и вышестоящие, словом, все! Ее, ответственность, сложно измерить и как-то отразить в резюме. Но можно писать триллеры… В Беларуси, например, многие законы вступали в силу «числом вчерашним»… . Помню, в «нулевые» я, находясь в отпуске, узнал о новом законе, который делал незаконными все наши текущие заказы, уже находившиеся в производстве и в пути. У меня было два плохих варианта:
1.  Все остановить, отменить, принять санкции за срыв поставок, потерять клиентов и сорвать сдачу строительных объектов, в том числе тех, что были «на личном контроле сверху» (со всеми вытекающими последствиями) и «отсечением голов» всех невиновных, но отвечающих за сдачу объектов в срок.
2.  Продолжить начатые поставки, и уже полученные заказы, тем самым нарушить закон и подставить себя под удар. Свою голову положить на «законодательную плаху».
Я выбрал второй путь. Спасибо нашим юристам — через месяц борьбы нам удалось таки получить разрешение властей завершить сделки «по старым правилам».. А что, если бы не удалось? Даже не знаю…
Вообще, как анализировать результаты продаж года? Здесь можно многое сказать , ну, вот лишь один пример, так можно «подтянуть» продажи в декабре, заполнив склады дилеров «по акции». А можно, наоборот, перенести плановые декабрьские отгрузки на январь. Поэтому я всегда предпочитал сравнивать продажи не только по декабрю, но и с учетом января. Получается более читабельная картинка… Сезоны, проектный бизнес — все это так же сильно искажает картину «в моменте». В каждом случае нужно глубоко копать, чтобы понять причины, повлиявшие на результат. И еще выделить в этом результате вклад конкретных сотрудников…

Это лишь малая часть того, что я мог бы сказать.
Руководитель, особенно в сложных условиях, принимает на себя риски, которые не осознают ни сотрудники, ни коллеги, ни менеджеры материнских компаний. Ты понимаешь, что не можешь рассказать и малой доли того, что происходило на самом деле — многое не подлежит разглашению, но без этого картина достижений и провалов неполна. Со временем даже участники тех событий забывают детали, и слава Богу, ведь смотреть нужно вперед, а не назад!
Сегодняшней линейкой нельзя измерить прошлое.
Для каждого бизнеса, ситуации, рынка и времени — своя мера, свое мерило! Поэтому, пожалуйста, не спрашивайте: «Какие цифры вы достигли?». Более бессмысленного вопроса я в жизни не слышал. Его задают те, кто настоящего «пороху не нюхал» и существует лишь в своем ограниченном нарративе.