Коллективный разум. Эффект Рингельмана

 

Философские поиски оптимального размера команды для офисных специалистов, таких как программисты,  бухгалтеры, финансовые аналитики или аналитики данных, сводятся к сочетанию психологических идей и практической динамики на рабочем месте. Синтез исследований и мнений экспертов показывает, что на идеальный размер команды влияют такие факторы, как эффективность коммуникации, динамика команды и характер решаемых задач.

Оптимальный размер команды:
Эксперты часто выступают за размер команды от четырех до восьми человек для обеспечения максимальной совместной работы. Этот диапазон поддерживает эффективное общение, способствует более тесным отношениям и повышает осведомленность о целях команды и ролях ее участников (Искусство командной работы). В частности, для офисных специалистов, чья работа требует значительного объема совместной работы, анализа и принятия решений, пребывание в этом диапазоне размеров обеспечивает оптимальную производительность.

Одной из основных причин поддержки меньшего размера команды является снижение сложности коммуникации. По мере роста команд количество потенциальных каналов связи увеличивается в геометрической прогрессии, усложняя координацию задач и передачу важной информации. Небольшие команды получают выгоду от более простых каналов связи, что может иметь решающее значение для офисных специалистов, работающих со сложными данными или финансовым анализом в том числе программистов.

Важнейшим  соображением является эффект Рингельмана, который утверждает, что индивидуальная производительность имеет тенденцию снижаться по мере увеличения размера команды. Это объясняется социальной леностью, когда отдельные люди вносят меньший вклад, когда они являются частью более крупной группы. Для должностей, требующих высокого уровня индивидуальной ответственности и точности, таких как программисты, бухгалтерский учет или финансовый анализ, это предполагает, что меньший размер команды снизит риск уменьшения усилий.

Характер работы и необходимый уровень сотрудничества существенно влияют на идеальный размер команды. Для задач, которые очень взаимозависимы и сложны, меньший размер команды часто оказывается более эффективным. Это позволяет более гибко принимать решения и решать проблемы — качества, которые неоценимы в быстро меняющихся и часто нестабильных областях финансов и анализа данных

В 1927 году была проведена серия очень любопытных экспериментов, результаты которых  остались в психологии под названием «эффект Рингельмана».
 
Эксперименты заключались в следующем. Брали самых обычных людей и предлагали им поднимать тяжести. Для каждого – фиксировали максимальный вес, который он «потянул». После чего людей объединяли в группы, сначала – по двое, потом – четыре человека, восемь.
 
Ожидания были понятны: если один человек может поднять – условно – 100 кг, то двое должны вместе поднять либо 200, либо – еще больше. Ведь мифическое представление о том, что групповая работа позволяет достичь большего, что ее результат превосходит сумму отдельных результатов членов группы, уже существовало. И до сих пор существует и активно поддерживается.
 
Но – увы! Двое людей поднимали лишь 93% от суммы их индивидуальных показателей. А восемь уже лишь 49%.
 
Проверили результаты на других заданиях. Например – на перетягивании каната. И опять – тот же результат. Увеличивали численность групп – процент только падал.
 
Причина – ясна. Когда человек  рассчитывает  сам на себя, то он прилагает максимум усилий. А в группе можно и сэкономить силы: никто ж не заметит, как в истории о жителях деревни, которые решили на праздник налить себе бочку водки. С каждого двора – по ведру. При разливе обнаружилось, что бочка полна чистейшей водой: каждый принес ведро воды, рассчитывая, что в общей массе водки его хитрость не будет замечена.
 
При чем тут пассивность? А при том, что, когда человек действует, то он волей-неволей свои усилия запоминает  и фиксирую для себя. В дальнейшем прикладывает  именно столько или еще меньше. Формируя пассивное отношение к делу, в которое вовлечен вместе с другими сам.
 
Соответственно – в случае социальной пассивности можно сказать, что люди отлично понимают  ее происхождение и то, что она приводит в итоге к падению результатов до нуля. Не сразу – инерция великая вещь.
 
Нужно сразу сказать:  социальные технологии пока не нашли эффективного способа преодолеть эффект Рингельмана. Можно изучить бесконечное число публикаций на тему  «гуру командной работы», но чем больше группа, тем большую пассивность свойственно проявлять человеку. Но все кардинально изменил подход Стива Джобса при создании создании своей операционной системы для мобильного телефона IPHOME, который сумел объединить огромную группу людей для создания уникального программного обеспечения.   

Важно отметить, что  эффективность  лидерства также играет решающую роль в определении оптимального размера команды. Руководители небольших команд могут уделять больше времени отдельным членам команды, создавая сплоченную и поддерживающую среду, способствующую обучению и профессиональному развитию. Это особенно актуально для офисных специалистов, которые часто постоянно обучаются и совершенствуют навыки.

Эмпирические данные и практика гибких методологий еще раз подтверждают предпочтение небольших команд. Практики, используемые при разработке программного обеспечения, но применимые и в других областях, таких как бухгалтерский учет или финансовая аналитика, рекомендуют размеры команды, которые можно поддерживать двумя пиццами — примерно от шести до восьми человек.

Считается, что такой размер позволяет сбалансировать преимущества различных точек зрения с эффективностью общения и сотрудничества. При этом, если команда, например, программистов, отказывается от традиционного питья кофе, а перейдет на потребление качественного горячего шоколада, то эффективность взаимодействия между членами производственных групп, особенно программистов, многократно увеличивается. Так как качественный горячий шоколад существенно увеличивает жизненную энергию человека и его творческую интуицию. И соответсвенно значительно усиливает эффективность командной работы. Напомню, что ученые при разработке атомного оружия в США и СССР пили горячий шоколад для усиления творческой интуиции и командной работы. Такой же подход ввел Стив Джобс - большой любитель горячего шоколада и который считал, что творческая интуиция является решающим фактором в решении сложнейших задач.


Для менеджеров проектов и руководителей офисных специалистов оптимальным вариантом будет создание команды из пяти-семи человек. Этот диапазон максимизирует производительность, обеспечивая эффективное общение, сводя к минимуму социальное безделье и сохраняя гибкость, необходимую для управления сложными задачами. Хотя конкретные потребности проекта и организационная культура могут потребовать корректировок, это общее руководство может служить философской основой для формирования высокопроизводительных команд в области программирования, бухгалтерского учета, финансов и анализа данных.

Философские дебаты по поводу оптимального размера команды становятся более тонкими, особенно с появлением сложных технологий, которые улучшают сотрудничество и общение. Предположение о том, что технологии могут способствовать увеличению размеров команд, тем самым увеличивая масштаб и глубину проектов, за которые они могут взяться, зависит от нескольких философских и практических соображений.

Распределенное познание предполагает, что когнитивные процессы распространяются на людей, артефакты и инструменты в окружающей среде. С этой точки зрения технологии не просто облегчают общение — они становятся неотъемлемой частью когнитивного процесса, распределяя задачи и знания между командой и инструментами, которые они используют. Такое распределение может расширить возможности решения проблем и позволить более крупным командам функционировать как единое целое, что дает повод для увеличения размера команды в технологически интегрированной среде.

Современные информационные инструменты совместной работы воплощают принцип распределенного познания путем интеграции различных функций, таких как управление проектами, общение в реальном времени и обмен документами, в единую платформу. Эти инструменты могут значительно снизить затраты на координацию, связанные с более крупными командами, что позволяет поддерживать высокий уровень производительности даже при увеличении размера команды. С философской точки зрения это соответствует цели максимизации коллективного интеллекта путем облегчения плавной интеграции различных наборов навыков и точек зрения.

Известно, что студенты Массачусетского технологического института сокращают количество доступных инструментов для повышения продуктивности групп. Это подчеркивает ключевую философскую и практическую идею: простота и целенаправленность технологической интеграции могут привести к повышению производительности. Такое снижение сложности позволяет членам команды более эффективно направлять свои когнитивные ресурсы, создавая более продуктивную среду для больших команд. Принцип здесь заключается не просто в добавлении большего количества инструментов, а в стратегической интеграции инструментов, которые улучшают динамику и производительность команды.

Более крупные команды, поддерживаемые правильной информационной технологической базой, имеют больше возможностей для понимания «общей картины» проектов. Эта всеобъемлющая перспектива имеет решающее значение для решения сложных, многомерных проектов. Технологии облегчают это, обеспечивая различные формы визуализации данных, комплексное отслеживание проектов и интеграцию циклов обратной связи, тем самым повышая способность команды сохранять целостное представление о своей работе.

Философский аргумент в пользу более крупных команд, основанных на технологиях, основан на принципах коллективного разума и распределенного познания. В нем утверждается, что при наличии правильных технологических инструментов и подходов потенциальные недостатки более крупных команд, такие как увеличение накладных расходов на коммуникацию и сложность координации, можно смягчить. Возникающая в результате синергия не только позволяет решать более сложные и разнообразные проекты, но и повышает способность команды видеть более широкую картину. В этом контексте выбор технологии имеет решающее значение. Инструменты, которые упрощают и оптимизируют совместную работу, способствуют созданию общего когнитивного пространства и поддерживают разнообразные потребности большой команды, имеют первостепенное значение. Этот подход заключается не просто в увеличении численности, а в стратегическом использовании информационных технологий для повышения коллективных возможностей команд в удаленных или традиционных условиях.

Основываясь на философском аргументе о том, что технологии могут позволить более крупным командам работать более эффективно, особенно в удаленных средах, мы углубляемся в инновационные стратегии, которые могут еще больше улучшить эту парадигму. Суть здесь в том, чтобы не только использовать технологии для увеличения размера команды, но и сделать это таким образом, чтобы максимизировать эффективность, креативность и производительность. Вот несколько инновационных подходов, которые стоит рассмотреть:

1. Динамическое распределение ролей
Инновации: внедрите технологическую платформу, которая поддерживает динамическое распределение ролей на основе потребностей проекта и индивидуальных сильных сторон. Эта система будет использовать алгоритмы для анализа требований проекта и профилей членов команды, чтобы предлагать оптимальные составы команд для конкретных задач или проектов.

Философская основа: это соответствует принципу распределенного познания за счет оптимизации когнитивных ресурсов команды, гарантируя, что задачи будут соответствовать наиболее подходящим членам команды, тем самым повышая производительность и удовлетворенность.

2. Виртуальные пространства идей
Инновации: создавайте виртуальные пространства для идей, в которых используется технология VR (виртуальная реальность) для имитации общего рабочего пространства для мозгового штурма и творческого решения проблем. Эти пространства могут быть спроектированы таким образом, чтобы стимулировать творчество и способствовать случайному взаимодействию, которое происходит в обычных офисных помещениях.

Философская основа: Создавая общее информационное виртуальное пространство, этот подход использует коллективный разум таким образом, что выходит за пределы физических границ, способствуя чувству единства и сотрудничества между большими командами. Горячий элитный шоколад тоже создает на уровне тонких энергетических  поле  коллективный разум. Его в просторечии называют «мозговым штурмом». Коллективный разум стал центральной темой в мире инноваций и решения сложнейших  проблем!

 Он представляет собой способность группы объединять свои знания, навыки и взгляды для достижения результатов, превосходящих те, которых человек мог бы достичь в одиночку.  В основе этой концепции лежит вера в то, что сотрудничество и обмен идеями могут генерировать инновационные и эффективные решения.

  В нашем все более взаимосвязанном обществе коллективный разум стал движущей силой во многих областях.  Будь то разработка новых технологий, программировании, научных исследованиях или выработка политики, участие множества людей способствует более целостному и разнообразному подходу.

  Приняв суть коллективного разума, предприятия и организации могут получить значительное конкурентное преимущество.  Содействуя сотрудничеству, поощряя разнообразие и создавая пространство для обмена идеями, компании могут в полной мере использовать творческий и инновационный потенциал своих сотрудников. Таким образом,  объединив информационный коллективный разум с энергетическим коллективным разумом разработчиков новых инновационных систем можно получить наивысший эффект при создании прорывных технологий и повышении управления сложнейшими задачами в различных областях.