Профессионализм в управлении. Глава 1

КАЧЕСТВА СОВРЕМЕННОГО ОРГАНИЗАТОРА
ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

1. КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ.
Коммуникабельность и умение общаться.
С чего начинается руководитель?
Ответить на поставленный вопрос и просто, и сложно. А действительно, с чего? С умения настоять «на своем» и показать свое «Я»? С понимания ситуации, быстрой ее оценки и наиболее правильного разрешения? С внешнего антуража и создания «образа» руководителя?   
Можно долго спорить, однако, на наш взгляд, настоящий руководитель все же начинается с коммуникабельности и умения общаться.

Метро. Час пик. Переполненный вагон внезапно останавливается посреди туннеля. Гнетущая тишина, и только слышно, как в другом конце вагона подвыпивший мужичок безуспешно пытается пристать к девушке, а та столь же безуспешно пытается избавиться от его домогательств.
Кто-то из пассажиров делает мужичку замечание.
Тут же возникает диалог.
- Ты что, собираешься ударить меня?
- Нет, не собираюсь, просто не приставай к девушке.
- Ты хочешь оскорбить меня?
- Не хочу.
- Значит, хочешь унизить меня перед пассажирами и девушкой?
- Да ничего я не хочу!
Следует продолжительное молчание, после которого подвыпивший мужичок громко вздыхает и произносит в сердцах:
- Ну, нету, нету у нас всеобщей коммуникабельности!!!

Итак, руководитель – это человек, чьей безусловной прерогативой является необходимость общения с десятками, а порой и сотнями людей, каждый из которых является личностью (сколько бы малозначительный пост он ни занимал). Мало того, современный менеджмент учит, что любой человек обладает властью (по крайней мере, властью над самим собой). То есть, любой из Ваших подчиненных в чем-то равен Вам (а может быть, в чем-то и превосходит Вас), и настоящему руководителю это нужно учитывать.
Тяжко?
Поверьте, не очень-то легко.
И что же делать?
Учиться азам коммуникабельности и умения общения.
Начнем.
Первое. Любое общение начинается с обращения к человеку.
Примем во внимание, что вы уже знаете всех своих сотрудников и коллег по именам. Сразу же возникает вопрос: как к ним лучше обращаться -  по имени или по имени-отчеству? Решать, конечно же, Вам, однако, чтобы не вызвать к себе с первых же шагов чувства неприязни, полезно запомнить следующее.
• Обращение по имени-отчеству и на «вы» - наиболее вежливый и почтительный вариант обращения, но вместе с тем и наиболее отдаляющий собеседника на определенную дистанцию. Полезно в общении с вышестоящим по рангу и должности; с человеком, вызывающим у Вас чувство почтительности; с более старшим по возрасту сотрудником. Причем в последнем случае должность собеседника не играет никакой роли, и для Вас не только не зазорно, но и предпочтительно такое обращение к младшему медицинскому и обслуживающему персоналу. Помните, что помимо вежливо-уважительных взаимоотношений длительное существование обращения на «вы» и по имени-отчеству позволяет Вам в дальнейшем прибегать к более жестким административным формулировкам в случаях нарушений трудовой и производственной дисциплины, при каких-либо ломающих установившийся порядок проступках, при неисполнении Ваших указаний и требований. Этой и только этой формой следует пользоваться при общении с «неприятными» Вам людьми, теми, от которых Вы можете ожидать каких-либо «сюрпризов». Помните также и о том, что постоянное использование одной лишь такой формы обращения с течением времени непременно изолирует Вас от большей части окружающих людей и создаст Вам имидж «вежливого сухаря».
• Обращение по имени-отчеству и на «ты» - вариант уважительного обращения, подразумевающий одновременное признание заслуг собеседника перед Вами, но и в тоже время намекающий на существование между говорящими определенной близости. Приветствуется в общении с коллегами в ранге заведующих. Допускается при беседах со старшей медицинской сестрой отделения, врачами отделения, медицинскими сестрами в тех случаях, когда Вы хотите подчеркнуть доверительное отношение к своему собеседнику, но не можете при этом перейти на обращение по имени в силу должностных или возрастных ограничений. Абсолютно недопустимо при разговоре с вышестоящим по должности. Существование данной формы обращения постепенно создаст вокруг Вас атмосферу «доверительной близости».
• Обращение по имени и на «вы» - один из вариантов вежливого обращения, определяющий хорошее знание говорящими друг друга, но и предписывающий соблюдение между ними определенной служебной дистанции. Может использоваться в разговорах с младшими по возрасту и должности коллегами по работе: врачи, медицинские сестры, младший медицинский персонал. Создает условия для «доверительного уважения».
• Обращение по имени и на «ты» - обращение абсолютной близости, стирающее любые границы служебного дистанцирования. Допустимо в редких случаях существования между говорящими дружеских внеслужебных отношений. Но и в этих случаях подобная форма обращения желательна лишь в узком кругу либо вообще без свидетелей. Данному варианту соответствует образ «своего парня».
А что если Вы попали в совершенно незнакомый коллектив, и Вам еще только предстоит выучить имена Ваших сотрудников? Как лучше поступить: записывать или запоминать?
Лучше, конечно, запомнить. Однако новая должность с первых же дней значительно расширит круг Вашего общения и потребует знания множества новых имен и фамилий. В случаях редких имен особых проблем не предвидится (не так уж много около нас ходит «Всеволодов» или «Аделаид»), однако попробуйте с «первого захода» не перепутать «Марий Ивановн» с «Марьями Петровнами»... В таком случае начните запоминать по ассоциации с уже известными Вам людьми.
Например, Вашего нового коллегу зовут Василий Петрович. Прекрасно! Имя «Василий» Вы ассоциируете с прозвищем Вашего кота Василия, а отчество «Петрович» с именем знаменитого реформатора - Петра I. И так далее...

Помогает, но далеко не всем и не всегда. Тогда записывайте! Не стесняясь, носите с собой маленькую записную книжечку - эдакий «поминальничек», и заглядывайте в него перед каждой новой встречей. Только старайтесь, чтобы он никому не попался на глаза - иначе конфуз неизбежен.
Стоит ли представляться при общении? Стоит. Всегда стоит представляться перед общением с малознакомыми людьми, с теми, кого вы видите второй-третий раз в своей жизни (при первом знакомстве представление - вещь обязательная). И сами испытывать неловкость не будете, и собеседнику позволите избежать подобного чувства (вдруг он Вашего имени-отчества при первой встрече тоже не запомнил). А если собеседник еще и достаточно вежлив, то в ответ на Ваше представление он обязательно заметит: «Да-да, я Вас очень хорошо помню (и дальше по имени-отчеству)!». 
Второе. Обязательно продумывайте свой внешний вид.   
О том, что «по одежке встречают», известно с давних времен. Однако само собой разумеющаяся чистая рубашка, аккуратно повязанный галстук, правильно подобранная прическа или неброский, но усиливающий приятное впечатление макияж - еще не все и далеко не все, о чем следует помнить начинающему руководителю в плане своего внешнего вида.
Позвольте заострить Ваше внимание на нескольких определяющих положительный имидж моментах.
• Улыбайтесь, как можно, чаще. Китайское изречение гласит:

Сердитый кулак не бьет по улыбающемуся лицу.

При этом помните: улыбка и ухмылка - не одно и то же. Рекомендуем отработать Вашу мимику перед зеркалом. Избегайте улыбаться одними губами, особенно плотно сжатыми. Без доброго взгляда улыбка ничто, иногда можно улыбнуться даже одними глазами. Улыбка должна быть добродушной, но не насмешливой, и обязательно по-товарищески ободряющей. Не улыбайтесь постоянно - это глупо и глупо выглядит.
• Следите за жестами.

Из слов человека можно видеть, за кого он хочет прослыть, но то, кто он есть на самом деле, можно угадать лишь по его мимике, жестам, телодвижениям, которые непроизвольны.
Ф. Шиллер

Избегайте излишней жестикуляции. Размахивающий руками человек нередко производит неприятное впечатление, в нем читается нервозность, неуверенность, вспыльчивость. Однако и не следует быть излишне скованным «человеком-манекеном».
Никогда не прикрывайте ладонями рот и не щурьте глаза. Так делают те, кто пытается солгать или схитрить.
При разговоре не сжимайте руки в кулаки, не прячьте их в карманы или за спину, не потирайте одна о другую. Старайтесь, чтобы одна или обе ладони были открыты к собеседнику. Это подчеркнет правдивость, справедливость Ваших слов, уверенность в правоте.
Не облизывайте губ. Это признак скрытого напряжения.
Не прячьте взгляд, но и не старайтесь «впиваться» в глаза собеседника. Не «скользите» глазами из стороны в сторону. Выберите для фиксации взора точку на уровне лица собеседника, но периодически с целью утверждения или придания акцента своим словам смотрите ему в глаза.
• Имейте свою «визитную карточку». Избегайте вычурности. Помните: модно то, что идет Вам, а не то, что носят все. Излишне броский внешний вид раздражает.
Однако постарайтесь создать в своем внешнем виде черты присущей только Вам индивидуальности: для женщины - оригинальная недорогая брошь, вышивка на кармане халата, оригинальные детали медицинской формы, не нарушающие ее строгий вид; для мужчины - заколка для галстука, «выглядывающий» из нагрудного кармана краешек записной книжки или авторучки.
При этом следите, что Вашей «визитной карточкой» ни в коем случае не стали мятая одежда, шаркающие разорванные домашние тапочки, грязные пятна на халате. Подчеркнутая неряшливость - тоже имидж, но не следует его создавать с первых дней своего заведования (много позже, после того, как Ваш авторитет станет непререкаемым,  Вам это наверняка проститься, а с первых мгновений - навряд ли).

Почти всякий человек - личность; трудность в том, чтобы сохранить свою индивидуальность, не став ни банальным, ни легковесным.
А. Моруа

• Говорите взвешенно. Манера говорить - это тоже часть Вашего внешнего вида, немаловажная его часть.

Риторика - это искусство управления умами людей.
Платон
Речь - это показатель ума.
Сенека

Избегайте многословия. Прежде, чем высказаться, тщательно продумывайте свои слова. Не торопитесь с ответом: иногда лучше сказать - «я подумаю», действительно подумать и ответить спустя какое-то время, чем выпалить сразу, а потом долго сожалеть о сказанном.
Никогда не завершайте свои указания словами: «Понятно? Да?». Это признак неуверенности (а могут ли указания быть неуверенными?). Лучше закончить фразой: «Вопросы есть? Действуйте!».
Не повышайте голос (по крайней мере, без дела). Чем реже это будет происходить, тем лучше Вас будут воспринимать.
Шутите, когда это уместно (улыбка сближает собеседников и разряжает атмосферу), но в меру - вы не клоун.      
• Сохраняйте спокойствие. Мечущийся и «заламывающий руки» начальник выглядит комично, если не сказать больше. Помните: на Вас смотрят, и поведение подчиненных во многом зависит именно от Вашей реакции, Вашего поведения. Имейте в виду: жизнь достаточно коротка, в ней удивительно мало причин для настоящего беспокойства, и не следует укорачивать ее, возводя что-либо в ранг «катастрофы вселенского масштаба».

... Наше душевное спокойствие и радость бытия зависят не от того, где мы находимся, что мы имеем или какое положение в обществе занимаем, а исключительно от нашего умонастроения.
Д. Карнеги

Третье. Внимательно относитесь к настроению. Конечно, к своему в первую очередь. Но и настроение коллег по работе, безусловно, должно вносить определенные коррективы в Ваше собственное поведение.

Если вы хотите, чтобы жизнь улыбалась вам, подарите ей сначала свое хорошее настроение.
Б. Спиноза

Увы, к сожалению, такое возможно не всегда. Болит голова, неурядицы в семье, вышестоящее начальство сорвало на Вас свое плохое настроение – десятки причин, которые легко создадут негативную окраску Вашему настроению, и Вы будете готовы думать о правоте расположенного ниже афоризма:

Бывают дни, когда ученый кот вывешивает рядом с собой табличку: «Осторожно! Злая собака!».
И. Сиволоб

И все же. Помните о том, что у Ваших подчиненных существуют те же самые причины пребывать в весьма дурном расположении духа, о том, что они смотрят на Вас и берут с Вас пример. Не сдержитесь, сорветесь на них, и они ответят Вам тем же. Не сразу, не в ту же секунду и даже не в тот же самый день, но, поверьте, запомнят и ответят. В самый неподходящий момент, тогда, когда Вы этого меньше всего ожидаете.
Соберитесь с духом. Придите на работу на пятнадцать-двадцать минут раньше обычного и потратьте это время на то, чтобы привести себя если не в хорошее, то в спокойное расположение духа. Подумайте о чем-нибудь приятном (в прошлом или будущем), вспомните выражение Соломона о том, что «и это пройдет», примите, в конце концов, таблетки от головной боли. Короче, настройтесь на нужную волну и лишь после этого открывайте двери своего кабинета для коллег по работе.

Настроение надо настраивать!
О. Муравьева

Не поддаваться пошлой переменчивости настроения. Велик тот, кто не подвластен прихотям.
Б. Грасиан

Хоть плохо мне, но это не причина,
Чтоб доставлять страдания другим.
Эсхил

А еще постоянно помните о том, что Ваше плохое настроение непременно скажется на Ваших подчиненных, надолго лишая их работоспособности. Кто знает, сколько бед в организациях возникло именно по причине того, что ее руководители с раннего утра срывали свое плохое настроение на собственном коллективе.

Уныние и дурное расположение духа не только мучительно для окружающих, но и заразительно…
Л. Толстой

Настроение – катализатор способностей.
И. Шевелев

Настраивайтесь сами и старайтесь поднять настроение окружающим. Доброй улыбкой, ободряющим жестом, уместной шуткой, вовремя сказанным словом ободрения, премией, наконец...!
И, четвертое. Будьте всегда доступны для общения.
Нет, конечно, не нужно в ущерб делу принимать подчиненных каждую минуту. И уж тем более не стоит разговаривать с ними на отвлеченные темы (как это любят делать, ударяясь в воспоминания, некоторые «руководители», у которых не осталось ничего за душой, кроме «прошлых заслуг»). Современный менеджмент учит, что на текущие вопросы руководитель должен выделять не более 30% своего рабочего времени (в зависимости от его ранга: чем выше ранг, тем меньше внимания сиюминутным проблемам и больше внимания проблемам стратегии и тактики).
Но руководитель, испуганно выглядывающий из-за выстроенного секретаршей оборонительного редута, руководитель, опасающийся общения один на один, и потому собирающий «планерки» с участием многих, в том числе и собственных подхалимов и лизоблюдов, готовых «поддержать» его в любую минуту, - просто смешон. Его авторитет стремительно катится к нулю, а сам он подчас боится даже собственной тени.
Учитывая распорядок Вашего дня, выделите в нем полчаса для общения с сотрудниками, для решения рабочих и их личных вопросов, но не забывайте при этом, что у Ваших коллег могут возникать и экстренные, форс-мажорные ситуации, которые могут потребовать и Вашего прямого участия. И вот тогда, как бы Вы ни были заняты, выкроите секунду-другую, извинившись даже перед «министерской» комиссией. Помните о человечности! Да еще и очки в копилку своего авторитета опустите обязательно.














Знание и понимание основ психологии.
Для чего? - вполне резонно спросите Вы.
Для самого малого: для достижения того, в чем собственно и заключается смысл общения двух человеческих особей – для достижения взаимопонимания.

Встречаются два психолога:
- О, Вася, как я рад тебя видеть! Какой на тебе роскошный костюм! А ты стал гораздо лучше выглядеть, подтянулся, помолодел. Сразу видно, что у тебя хорошая жена. И по твоим ясным голубым глазам вижу, что у тебя дети хорошо учатся. А я вот вчера с твоим начальником встречался. Он тебя очень хвалил! Вася, а кокой у тебя галстук! К тебе, Вася, так и притягивает!
Пауза.
- Ну, а теперь ты мне расскажи, как у меня все хорошо!

Ладно – согласитесь Вы. Чтобы меня понимали – это пусть, но для чего мне вникать в проблемы окружающих меня людей? Я – руководитель, и этим все сказано. Пусть они «понимают» меня, пусть подстраиваются под мои желания и выполняют мои решения.
На один месяц такой политики, пожалуй, хватит. Некоторым удается придерживаться подобной тактики общения годы, но при этом текучесть кадров в руководимых ими коллективах намного превышает допустимые 3-5% «естественной» текучести. Почему? Да потому, что людям очень быстро надоедает, когда начальник слушает только «себя любимого». И они или восстают, что приводит к смене руководства, или уходят, а на их место приходят новые, еще не успевшие вкусить всей «прелести» подобного начальствования кадры.
В результате теряются ценные для дела профессионалы, а в коллективе растет уровень непонимания и недовольства, до поры до времени «зажатый» в железный начальственный кулак. И получается вполне по А. Шопенгауэру:

Когда люди вступают в тесное общение между собой, то их поведение начинает напоминать дикобразов, пытающихся согреться в холодную зимнюю ночь. Им холодно, они приближаются друг к другу, но чем сильнее они это делают, тем больнее они колют друг друга своими длинными иглами. Вынужденные из-за боли уколов разойтись, они вновь сближаются из-за холода, и так – все ночи напролет.

Да достичь взаимопонимания на самом деле нелегко. С одними коллегами мы ладим, с другими находимся в натянутых отношениях или ссоримся. 
Отчего так? Увы, от неумения и нежелания слушать и понимать своих визави. И главное (первое) при этом – неумение услышать своего собеседника.
А ведь умело выслушивая человека, мы извлекаем из беседы с ним не одни только голые факты. В первую очередь мы определяем уровень доверия, с которым общается с нами собеседник. Минимальное доверие – речь идет на нейтральные (события в стране и мире, погода) или сугубо рабочие темы. Причем последние обозначаются в строго определенных рамках, от сих до сих: никакого личного мнения, никакой инициативы снизу. Средний уровень доверия – с Вами разговаривают на интересующие обоих темы (семья, дети, спорт, прочитанная книга, просмотренный накануне кинофильм). Да и производственные вопросы обсуждаются более доверительно: Вам могут указать на определенные пробелы и недостатки в работе организации, могут подсказать варианты решения насущных проблем. Высокий уровень доверия – уровень интимного общения (это не обязательно секс, это может быть обсуждение симпатий и антипатий к кому-либо).
Никто не настаивает, чтобы Вы стремились к третьему уровню психологического общения: Вы же не особа определенного поведения, чтобы нравиться всем. Но если Вам удастся достичь второго уровня доверия с 80-90% Вашего коллектива, считайте себя его бессменным руководителем на долгие-долгие годы!
Второе правило психологии заключается в правильном построении тактики беседы. Здесь существуют свои маленькие хитрости:
• Слушайте с интересом (а не с плохо скрываемой зевотой). Ведь существует несколько степеней интереса. Первая: Вы откровенно смотрите на часы, давая собеседнику понять, что Вам вовсе не до него. Вторая: Вы говорите в такт речи вашего партнера по общению междометия типа «ага», «угу», «да-да», но при этом смотрите мимо собеседника, пропуская мимо ушей большую часть из того, что он говорит. Третья: «глаза в глаза», с наводящими вопросами и откровенным сопереживанием в такт словам и мыслям Вашего визави.
• Выслушивайте до конца (каким бы далеким он не казался: может быть именно там и находится искомое зерно истины).
• Перебивайте как можно реже, когда нужно что-либо уточнить по ходу дела или вернуть рассказчику утраченную “нить” событий (встречаются и такие словоохотливые товарищи).
• Выслушивая, не слушайте сплетников, а также рождаемые ими сплетни (и авторитету урон, и наговорят такого...).
• Чаще говорите о Вашем собеседнике или на темы, его интересующие (заслужите реноме прекрасного и очень внимательного слушателя).
Помните:

Пусть большую часть времени говорит ваш собеседник.
Д. Карнеги
Поговорите с человеком о нем, и он будет слушать вас часами.
Б. Дизраэли

Чем еще может помочь Вам психология?
Учитывайте третье ее правило: отношения бывают формальными (в рамках рабочего времени) и неформальными (за его пределами). Не избегайте второго, не создавайте вокруг себя зону отчуждения. Будьте уверены, что руководитель – это не «синий чулок» и не «человек в футляре». Общайтесь свободно, легко, уверенно и непринужденно, однако не опускайтесь до того, чтобы неформальное общение привело к излишней близости, за которой стоит откровенное панибратство.
Четвертое правило, точнее набор микроправил:
• Контактируйте на равных, без грубости и подобострастия. Великий французский художник Эжен Делакруа говорил:

Будь осторожен в обращении с людьми, главное – никаких смешных заискиваний,

а Бернард Шоу добавлял:

Верный тон не может быть слабым.

• Уважайте личное мнение того, с кем контактируете; умейте ценить принимаемые им решения. Начиная разговор со слов: «Так, как я это понимаю…», вы смягчаете диалог, давая понять, что высказываете лишь свою точку зрения и не претендуете на истину в последней юрисдикции.
• Никогда не выясняйте, на чьей стороне правда (о конфликтах мы с Вами поговорим отдельно). Ищите компромиссы, но не так, как в анекдоте:

Он ей перед свадьбой:
- Понимаешь, я мужчина, а у мужчин есть свои заморочки: каждую среду я с друзьями играю в покер, а в выходные уезжаю на два дня на рыбалку или охоту. Мои условия понятны?
Она ему:
- Без проблем, но и у меня есть кое-какие принципы: каждый вечер, после девяти у меня секс, и мне совершенно безразлично дома ты или нет.

• Учитесь перенимать опыт других.

Приятнее, если ты поумнел от опыта других, чем другие от твоего.
Плавт

• Будьте честны, но не до уровня простоты, которую легко обвести вокруг пальца. Не забывайте о своих собственных интересах и интересах организации и дела. Не расслабляйтесь: любой Ваш партнер при всем его внешнем альтруизме (за крайне редким исключением) всегда и в первую очередь преследует личные цели.
Ну и пятое (хотя, конечно, о законах психологии человеческих контактов можно было бы говорить еще достаточно долго): ищите, находите и изучайте чужие комплексы. Делайте из них непобедимое оружие, однако пользуйтесь им не слишком часто. Во-первых, каждый раз – это удар ниже пояса. Во-вторых, - это отчасти моральный садизм. А, в-третьих, научившись манипулировать людьми, довольно легко впасть в грех непобедимой безгрешности, а это уж, извините, - попытка замахнуться на лавры самого Всевышнего.
Комплекс есть у каждого. Полученный в детстве, взращенный школой, культивируемый окружающей средой, мелкими и крупными ошибками – он делает человека уязвимым, он дает власть над человеком, причем, подчас власть абсолютно безграничную по своей сути.
Внимательно наблюдайте Ваше окружение. Человек рядом кричит, выплескивая свой гнев на всех и вся, рассыпая угрозы и грозя смертными карами. Будьте спокойны, девять против одного, что перед Вами совершенно неуверенный в своих силах субъект, да к тому же еще и опасающийся, как бы кто не разглядел его неуверенности. По-настоящему сильные люди говорят шепотом и не грозят, а предупреждают. Вспомните Марлона Брандо в фильме «Крестный отец»:

Я сделал ему предложение, от которого он не смог отказаться…,

вспомните его тихий, хрипловатый голос, и все встанет на свои места. А вот, напротив, некто мечется из угла в угол, но не решается подойти к Вам, чтобы рассказать о достигнутых им (на общее благо) успехах. Обратитесь к нему жестко, и он начнет заикаться от страха, но в глубине души проникнется к Вам ненавистью. Ободрите его ласково, а затем похвалите при всех, и Вы можете рассчитывать на его преданность (иногда даже в самых щекотливых делах).
Кто-то рвется за лишней премией или почетной грамотой, а для кого-то лучшей наградой будет, если Вы поставите перед ним сверхсложную задачу и позволите ее решить, сославшись на то, что никто не сделает это лучше.
И ведь все это, маски. Да-да, в подавляющем большинстве мы все носим те или иные маски. Почему? Потому что хотим, очень хотим казаться лучше, чем мы есть на самом деле. Потому что мы не уверены в себе. Потому что у нас есть комплексы.
Изучайте маски, снимайте маски (но не принародно, а в глубинах своей мысли), используйте маски, давайте окружающим играть те роли, которые они хотят играть. Но не промахнитесь (а потому тщательно изучайте психологию!): ведь есть и такие немногие, кто не носит масок. Это те, кто уверен в себе, или те, кому уже нечего терять. Их-то нужно опасаться больше всего (особенно людям, стоящим у руля руководства организацией)!
















Профессионализм и компетентность.
Бытует расхожее мнение о том, что профессионалам прощается все, если не абсолютно все, то многое. Так ли это? Высокий профессионализм в медицине - это десятки и сотни больных, которым в свое время была оказана действенная помощь. Вылеченные больные - это престиж, все тот же авторитет и связи (ох уж эти “связи”! Что мы без них в нашей жизни? А с ними?!), при наличии которых Вам действительно простят, если не многое, то кое-что определенно. Вывод: профессионалом надо быть обязательно.

- Мужчина! Вам, несомненно, нужны очень сильные очки!
- А откуда вы знаете? Я ведь только-только вошел!
- Ну, понимаете, это называется профессионализма…. Да к тому же я - гинеколог….

Не вызывает сомнения утверждение о том, что без специальных познаний профессионализм просто невозможен. Желающие расти с институтским, а тем более, школьным багажом обречены на неудачу. Необходимы специальные знания, которые приобретаются и совершенствуются в течение всей жизни.
Исходя из этого, помните:
• Необходимо четко определить, какой вид специальных знаний Вам необходим и для каких целей. Не забывайте разделять при этом профессиональные знания руководителя и профессиональные знания врача, если вы, конечно, хотите сохранить квалификацию по ранее избранной специальности. Существует ли в этом потребность, решается индивидуально, но к одному совету все же стоит прислушаться. Если Вы получили руководящую должность, будучи врачом, действительно, высокого класса, то Вам вполне можно продолжать свою деятельность в той или иной степени. Если нет, то не распыляйте свои силы: одновременно стать и хорошим руководителем, и хорошим специалистом довольно затруднительно, а подчас и просто невозможно. Но даже в первом случае выбирайте для себя такой вид профессиональной деятельности, при котором Вам удастся свести собственные профессиональные оплошности (увы, без них в нашей работе, к сожалению, никуда не денешься) до минимума. Иначе как же Вы станете делать замечания Вашим подчиненным?!
• Следует определить надежные источники получения этих знаний: опыт, повышение квалификации различных форм и уровней, взаимодействие с коллегами, самообучение.
• Важно научиться, не просто извлекать из всего необходимую информацию, но научиться ее систематизировать и рационально использовать.
• Категорически противопоказано превращать получение и накопление знаний в самоцель. Если Вы не использовали полученные знания в той или иной форме в течение ближайшего года, считайте эти знания бесполезными, а затраты на их приобретение пустыми (о фундаментальных знаниях речь не идет).
Однако профессионализм - это не только способности и знания (они у каждого свои), это еще и организационная часть работы заведующего. Поговорим немного о ней.
Начинайте свой рабочий день с административного обхода больницы.
Только представьте: Вы, в хрустящем накрахмаленном (несомненно, чистом и аккуратном) халате, рядом заведующий отделением и старшая сестра, постовые сестры и дежурные санитарки по стойке смирно. Впечатляет? Безусловно! Кроме того:
• С раннего утра будете точно знать, что и где сломалось, перегорело, потекло. Соответственно дадите распоряжения и спокойно внесете необходимые коррективы в план рабочего дня.
• Проверите, кто в каком настроении начинает свои будни. Если необходимо - пошутите (только не очень плоско), поинтересуетесь причинами отрицательных эмоций сотрудников, если возможно - поможете, невозможно - обязательно посочувствуете, т.е. поднимете это самое настроение и не дадите его сорвать друг на друге и пациентах Вашей больницы (меньше будет жалоб, и людям приятнее).
• Хозяйским глазом увидите, что и где не по-вашему вкусу. Сделаете замечание, попросите исправить (обязательно проверите в течение дня) - порядок в учреждении должен поддерживаться неукоснительно (в чем-то, иногда во многом, это и Ваш порядок, хотя, бесспорно, существуют заведующие отделениями и старшие сестры).
• Переброситесь парой слов с больными, поднимете им настроение (больница, что тюрьма, да еще и болит что-то обязательно). Заодно можете выслушать жалобы и нарекания. Только не принимайте по ним решений сразу (они ведь могут оказаться и несправедливыми), по горячим следам. И тем более не устраивайте «разборок» при больных (унизите коллег – это раз; потеряете авторитет среди собственного персонала – это два; среди пациентов авторитета себе не добавите: умный больной – сразу отметит Вашу нетактичность, а авторитет у глупого мало чего стоит – это три). Просто обещайте разобраться и поправить положение в ближайшее время.
• А самое главное - дадите понять всем, что в больницу пришел (пришла) хозяин (хозяйка), “отец” (“мать”). Поверьте, таких руководителей уважают, даже побаиваются, обходов ждут, к ним готовятся. А уж тонус после них поднимается (у всех) дай Боже!
Проводите утренние планерки самостоятельно.
Коротко (минут 20-25). Энергично (не давайте «мямлить»). По существу (что сделано, что необходимо сделать). Никакого лишнего обсуждения. Не давайте втягивать себя в полемику.
Вопросов, нуждающихся в общем обсуждении, немного: регламентирующие приказы, общебольничные мероприятия, аварийные (форсмажорные) ситуации – вот, пожалуй, и все.
Еще одна черточка. Чтобы распланировать все вышеизложенное, Ваш рабочий день должен начинаться минимум за час до общебольничной планерки - негласное правило настоящего руководителя (не верите - поинтересуйтесь у более опытных коллег со стажем).
Участвуйте в еженедельных клинических обходах.
Хотя бы изредка. Они должны подчеркивать Ваш профессиональный авторитет и интерес. Да и расположенные на Вашей базе кафедры не забудут, что у больницы есть руководитель. Заодно лишний раз обратите внимание на взаимоотношение Ваших сотрудников и коллег из университета.
Проверяйте истории болезни.         
Не часто, но обязательно, потому что только так Вы сможете ощутимо контролировать работу врачебного звена, его знания, опыт, навыки; только так  своевременно заметите грозящие бедами пробелы и ошибки и, соответственно, сумеете их исправить.
Систематически проводите занятия с персоналом.
Какие? Естественно, в первую очередь, на медицинские темы: с медицинскими сестрами попроще, с врачами на соответствующем уровне. Неформальные (не для “галочки”), и чтобы все (или почти все) присутствовали. Поверьте, пять-шесть проведенных за год занятий позволят и Вам при должной их подготовке блеснуть знаниями, умением обобщить, систематизировать и изложить материал, лишний раз заставят Вас слушать (даже конспектировать). Кроме того, сами подучитесь, подучите сотрудников, да и перед вышестоящей администрацией зарекомендуете себя только с лучшей стороны (они, администраторы, инициативу, направленную в нужную сторону, любят и очень).
Главврач говорит вновь назначаемой заведующей:
- Мы берем Вас на должность заведующей отделением, но не забывайте, что кроме профессиональных качеств, от Вас требуется быть инициативной. 
- Отлично! - не задумываясь, отвечает новоиспеченная заведующая. - Итак, куда мы пойдем сегодня вечером?
Завершая раздел о профессионализме, хочется предостеречь от одного - не будьте профессионалами поверхностными, теми, о которых когда-то написал один далеко неглупый француз:

Иные люди, выучив пять-шесть ученых слов, уже выдают себя за знатоков музыки, живописи, зодчества, гастрономии и воображают будто слух, зрение и вкус доставляют им больше наслаждения, чем другим; таким образом они пытаются внушить уважение окружающим и обманывают самих себя.
Ж. Лабрюйер




















Высокая работоспособность и организованность.
Высокая работоспособность является одним из основных деловых качеств хорошего руководителя, поддерживающим его авторитет. Почему? Ну, хотя бы по некой довольно простой причине, которую замечательно обрисовал в своем романе “Фаворит” писатель Валентин Пикуль:
                Да ведь с сотворения мира таково бывало: одни делают, другие им мешают. Человечество состоит из двух половин - делающих и мешающих делать.

Думается, для Вас не представляет сложности соотнести себя с одной из представленных половин человечества. Какой? Выбор очевиден: вряд ли найдется тот, кто открыто (да и тайно тоже) определит себя в “мешающие делать”.
Так что, работоспособность с авторитетом бесспорно связана и во многом его определяет. А еще работоспособность - это:
• Уважение коллег по работе - откровенное, достаточно лестное (хороший работник вызывал восхищение во все времена) и тайное, вполне бытовое (если Вы “везете”, то на Вас ведь иногда можно и “прокатиться”).
• Уважение начальства - администрация всегда замечала и хорошо относилась к “рабочим лошадкам” (особенно, если Вы еще не настаиваете на “пошаговой” оплате вкладываемого Вами труда), вот только почему-то даже морально поощряла скупо и редко.
• Рост профессионального мастерства - тот, кто работает больше, естественно, и руку “набивает” быстрее (лишь бы “вкалывал” не на “холостом” ходу, а на пользу делу).
• Удовлетворение от того, что день прожит не напрасно - если этот довод кому-то покажется глупым, вспомните, пожалуйста, слова древнеримского философа-стоика:

... каждый день нужно проводить так, словно он замыкает строй, завершает число дней нашей жизни. А если боги подарят нам и завтрашний день, примем его с радостью. Кто сказал “прожита жизнь”, тот каждое утро просыпается с прибылью.
Сенека

Говоря о работоспособности, хочется предостеречь от двух ее крайностей: “трудоголии” и “работы языком”.
Склонные к первой крайности трудолюбивы до неприличия. Они готовы браться за любую работу (кажется, дай им ведро и швабру, и они пойдут выполнять санитарские обязанности). Однако помните: у всех сотрудников Вашей организации имеются свои (собственные) функциональные обязанности (если Вы с ними не встречались, советуем обратиться в Ваш отдел кадров и внимательно с оными ознакомиться). Нужно сразу заметить, что функциональные обязанности руководителя зачастую занимают наибольшее число страниц (что ж - “се ля ви”, как говорят французы, на аркане на эту должность Вас никто не тащил). Обилие текста означает, что Вы несомненно должны работать больше других, но отнюдь не за этих самых “других”. Кстати, одной из Ваших обязанностей является организация труда сотрудников и контроль за их трудом. Вот и организовывайте. Расставьте всех по определенным должностями местам, дайте возможность проявлять определенную должностными рамками инициативу (т.е. не суйтесь во все без дела) и требуйте, требуйте, требуйте! Организовывая, постоянно помните о принципе: не умеешь организовать, работай сам.
В некоторых случаях, несомненно, полезен и личный пример, но всегда в рамках Вашей должности. Засиделись за бумагами - иногда можно и это; решили пройтись с вечерним обходом - честь Вам и хвала; пришли проверить работу сотрудников в неурочное (ночное, праздничное) время - если для этого есть основания, стоит делать и подобные рейды (может быть обвинят в излишней строгости и педантизме, но зато бояться и уважать будут больше). Но, не дай Вам Бог, закрывать собственным трудом чьи-то конкретные огрехи (чтобы в грязь лицом не упали и тень на организацию не бросили) - засмеют, втихую, но засмеют (а, может быть, и в открытую, что еще хуже).
Так что, “трудоголируйте” разумно.
Другая крайность феномена работоспособности - чрезмерно открытый канал второй сигнальной системы - говорливость. Не спорим, вполне вероятно, что при этом Вы и работник достаточно ценный и дело выполняете без сучка, без задоринки, однако, когда Вами (человеком, на которого смотрят и с которого должны брать пример остальные сотрудники) час-полтора драгоценного рабочего времени тратится на объяснение того, “как надо” или “как делали бы Вы сами”, тем более “как Вы делали когда-то и где-то”, то хороших слов в свой адрес не ждите, даже если Ваши речи полны правильных мыслей, фактов и сентенций, а сами Вы (по вполне понятной причине) покидаете рабочее место именно на этот час-полтора позднее должного (“горите на работе”?).
         Впрочем, об умении говорить мы еще побеседуем немного ниже. А пока, проявляя свою работоспособность, не распыляйтесь по пустякам, как в том анекдоте.
Пациент жалуется врачу на хроническую усталость. Среди прочих вопросов врач интересуется:
- А как регулярно вы ведете половую жизнь?
- Четыре раза в неделю: в понедельник, среду и оба выходных.
- Ну, в вашем возрасте, это довольно много. Попробуйте, к примеру, исключить воскресенье.
- Что вы, доктор, воскресенье никак нельзя. Должен же я когда-то с женой спать.

Не растрачивать себя на мелочи позволит Вам организованность действий и правильная организация работы. 
Подавляющее большинство людей, заинтересованных в карьерном росте, устроены так, что для достижения целей продвижения по службе готовы браться за любой предлагаемый объем любой по содержанию работы. При этом не редко оказывается, что, не рассчитав собственные силы, сотрудник оказывается погребенным под лавиной обязанностей, с которыми не в состоянии справиться, события выходят из-под контроля, и вместо ожидаемого успеха в карьере в ней происходит основательный с бой.
Для того чтобы этого избежать, следует:
• Разумно организовывать работу, точно соразмеряя ее объем, запас своего времени и собственных ресурсов для ее выполнения.
• Правильно распределять поток дел (безотлагательных, первоочередных, отсроченных), уметь концентрироваться на самом необходимом.
• В конце рабочего дня уделять немного времени для обдумывания дел следующего дня, недели, месяца и т.п.
• Ничего не откладывать на потом, у всего должно быть свое четкое время.
• Помнить, что желание охватить необъятное, выполнить несколько дел сразу, имеет только негативные последствия.
• Помнить, что правильная организация рабочего места экономит время.
С чего начать организацию рабочего места? С приобретения хорошего персонального компьютера  или ноутбука (конечно, за счет вашей больницы). Вполне естественно, он необходим не для “игрушек”, а для внесения повседневных данных (движение больных, планы работы и их выполнение, учет расходования лекарственных средств, различные рабочие бланки, инструктивные материалы и т.д. - перечень достаточно длинный). А потом принимайтесь за нижеследующее.
1. Оснастите рабочий стол. На Вашем рабочем столе и в его ящиках должно находиться:
• Органайзер с настольным календарем и запасом отрывных листов бумаги. Не стоит перегружать Вашу драгоценную память событиями текущего дня текущей или близлежащей недели. Записывайте их на страницах календаря (можно ежедневника) и с наслаждением вычеркивайте жирной чертой уже выполненное. Поверьте, что наслаждение при этом будет самое настоящее.
• Телефон. Не скупитесь на многофункциональный аппарат. Руководителю полезно иметь телефон, как минимум, с определителем номера (позволит избежать звонков тех, с кем Вам в данный момент не хочется общаться или просто нет времени на разговоры), а также переносной трубкой (мало ли куда могут завести Вас больничные дела, а Вы ждете важного звонка; трубка позволит Вам не быть прикованным к месту).
• Портрет супруги, детей, индифферентный пейзаж в аккуратной рамочке или неброский изящный сувенир. Первое благоприятно сказывается на имидже, второе успокаивает взгляд.
Под стеклом (если оно, конечно, есть) на рабочем столе могут находиться:
• Перечень наиболее часто используемых телефонов. Чтобы не трепать постоянно записную книжку.
• Календарь на год с отметкой памятных дат (дни рождения начальства и сотрудников, сроки подачи отчетов и предоставления различной информации). Чтобы не забыть.
• Текущий график работы персонала подразделений. Чтобы всегда были под контролем.
• Наиболее часто используемая справочная информация.
В ящиках стола должны храниться:
• Справочно-методическая литература: Ваши выступления, лекции, тематические беседы по санитарно-просветительской работе, приказы и выписки из них (не забудьте и о справочнике телефонов).
• Образцы используемых в работе бланков.
• “Полезные мелочи”: папки для бумаг, писчая бумага, дырокол, скрепки, клей, стиплер, цветные фломастеры, карандаши, ручки, калькулятор и прочее.   
На книжной полочке над рабочим столом желательно присутствие:
• Научно-методической литературы: книги, методические рекомендации, медицинские журналы.
• Все, что касается работы подразделений Вашей организации.
И, Бога ради, не развешивайте по стенам Вашего кабинета рамочки с Вашими личными достижениями и регалиями. Тщеславие во все времена вызывало усмешку у людей умных и зависть у дураков. Последних весьма много, а зависть не бывает «белой» (ой, наведут «порчу», ой, наведут!).

Тщеславные люди вызывают презрение мудрых, восторг у глупцов, являются идолами для паразитов и рабами собственных страстей.
Ф. Бэкон


Поверьте, если Ваши успехи и достижения не «липовые», о них и так будут помнить и говорить.
2. Изучите правила работы с бумагами. Очень полезные правила, которые позволят Вам: а) не тратить время попусту; б) не нервничать из-за того, что какая-то “очень важная бумага” никак не находится; в) не производить впечатление безалаберного человека.
Правила “кругооборота бумаги”:
I. Храни, располагай, превращай “необработанные” документы в “обработанные” в соответствии со своими индивидуальными привычками и особенностями своего рабочего стола в раз и навсегда заведенном порядке (например, слева не отработанные документы, справа отработанные, или в верхнем ящике неотложные, в среднем отсроченные, в нижнем те, о которых можно забыть и по прошествии определенного времени отправить в урну).
II. Не бросай начатую бумагу на полпути (если прервали, при малейшей возможности доведи дело до конца).
III. Подшей бумагу (если в руках оказалась бумага, которую нужно подшить в “дело”, не ленись, соверши это немедленно).
IV. Взял бумагу для прочтения - будь любезен, верни ее на свое место.
Закон “свободного стола”.
Всегда помни: на столе должна находиться только текущая работа со всеми связанными с ней документами и средствами труда; все остальное должно находиться внутри стола или в шкафах Вашего кабинета.
Дело в том, что обилие бумаг на Вашем столе, как правило, говорит не о том, что Вы “занятой” человек, а о том, что Вы просто-напросто не умеете работать с документацией, ежеминутно создаете хаос и сумятицу и являетесь скорее человеком неорганизованным!

















Ответственность.
Как часто сталкиваешься с нежеланием людей делать выбор. Даже в мелочах, даже в том, съесть ли за завтраком бутерброд с колбасой или сыром. А вдруг своим выбором нанесешь обиду или, того хуже, оскорбление человеку, который тебе предложил этот выбор?!
Люди не хотят никакой ответственности, боятся ее и стараются как можно дальше отодвинуть момент, когда выбор становится неизбежным.
Поэтому-то вокруг нас так мало способных руководить. Руководить – это значит принимать решения, т.е. делать выбор, и при этом нести всю полноту ответственности, если твой выбор окажется плох.

Свобода означает ответственность. Вот почему большинство людей боится свободы.
Б. Шоу

Вспомните, когда Вы были еще ребенком, ваша ответственность была близка к нулевой отметке: за Вас отвечали Ваши родители. Потом, в юности, они же пытались довести до Вас, что Вы должны отвечать за свои поступки. Поступив в институт, Вы столкнулись с первой настоящей ответственностью – ответственностью за выбор профессии. Работая начинающим врачом, Вы отвечали уже не только за себя, но и за здоровье и жизнь Ваших больных. Появилась семья, и прибавилась ответственность за ее членов.
Ну а затем Вы начали стремительно подниматься по иерархической лестнице руководства. Обратили внимание, как стремительно росла и мера Вашей ответственности? С каждым этапом, с каждой ступенькой, с расширением круга лиц, находившихся в Вашем подчинении? Почему? А потому, что каждый из них (а их количество становилось все больше и больше) перелагал на Вас, как на руководителя, частичку своей собственной ответственности. И Ваша ноша, Ваш крест руководителя, становилась все тяжелее и тяжелее.
Постепенно Вы перестали принадлежать себе. Не перестали, скажете Вы? В Вас еще сохранилась радость бытия? Отлично, если это на самом деле так! Если Вы не лжете самому себе. Потому что, внимательно проанализировав происходящее с Вами, Вы согласитесь: быт стал раздражать Вас, мелкие его радости воспринимаются менее остро, чем это было раньше, многие события предсказуемы, а вокруг Вас становится все меньше и меньше людей, от которых что-то нужно Вам, и все больше и больше тех, которым что-то необходимо от Вас. Так-то. Увы, издержки производства. За все приходится платить. Это Ваша плата за должность руководителя и за груз взгромоздившейся на Вас ответственности.
А потом постоянная ответственность породит еще одну проблему.
Руководитель, не готовый нести ответственность, - пустое место, разделяющий ответственность в полной ее мере – изнашивается намного быстрее, чем этого бы хотелось.
Восемь–десять лет работы на одном месте и в одной должности, и все: не зря же меняют даже президентов! После этого срока, если Вас не повысили, не перевели в другой коллектив, в Вас незаметно появится (можете даже не спорить) здоровый (иногда и не очень здоровый) пофигизм. И появится он из чувства самосохранения.
Это только кажется, что в притершемся к руководителю коллективе, начальствовать проще и спокойнее. Поверьте, любое спокойствие обманчиво. Во-первых, люди надоедают друг другу. Следовательно, возрастает уровень конфликтности. Во-вторых, на Вас начнут смотреть, как на старого знакомого, на друга детства. А с друзьями детства обращаются на равных и от них много требуют. В-третьих, Ваш взгляд «притрется» к проблемам руководимого Вами коллектива, и Вы перестанете обращать внимание на многие мелкие детали. Но ведь крупные проблемы и вселенские катастрофы растут именно из мелочей.
Вернемся к пофигизму. Спустя восемь-десять лет Вас, как умного руководителя, ежедневно начнут навещать булавочные уколы беспокойства. Вы будете чувствовать, что что-то не так, что-то осталось недоделано, а что-то сделано не так. Вы станете анализировать, но не сможете найти причину собственного беспокойства (внешне-то все будет идти по накатанному пути). И беспокойства не убудет. А хроническое беспокойство – верная дорога к стрессу, за которым неврозы, инфаркты, инсульты и т.д. и т.п. Поэтому и появится пофигизм – Ваша нормальная защитная реакция от стрессов. Нормальная, но, к сожалению, при длительном существовании не спасающая ни Вас, ни дело (работу Вашей организации).
Есть ли спасение от последствий груза ответственности и связанного с ней пофигизма?
Трудно сказать, но кое-что учитывать и предпринимать все же стоит.

Незнание законов не освобождает от ответственности, а вот знание нередко освобождает.
С. Ежи Лец


Первое. Чаще делите ответственность. С кем? С хорошим и надежным заместителем, которого Вы же и воспитаете (за эти восемь-десять лет), с руководителями подразделений, иногда с вышестоящим руководство (правда, это намного труднее, да и опаснее). Не бойтесь оставлять за себя заместителя, делайте это чаще (на время отъезда в течение дня, на время командировок, на время отпуска, на время больничного листа).
Второе. Не забывайте о собственном здоровье, и, в первую очередь, об отдыхе. Отпуск – обязательно ежегодно (хотя бы небольшой, и ни в коем случае не приходите в нем на работу). Выходные – разнообразно, обязательно с приятными Вам людьми (не увлекайтесь встречами с коллегами по работе) и лучше на природе. Заболели – идите на больничный.
Третье. Тренируйте внимание к мелочам. Специально составьте себе перечень мелких проблем, на которые стоит обращать внимание хотя бы раз в неделю (день мелких проблем).
Четвертое. По возможности не засиживайтесь на одном месте. Делайте карьеру. Увы, за Вас ее никто не сделает. Наше общество еще не доросло до того, чтобы планировать карьеру тех, кто ему служит (хотя умных книг «про это» написано великое множество). Не бойтесь при этом потерять «насиженное» местечко (если появился страх, значит, это либо врожденная трусость, либо приближающаяся старость, - задумайтесь и над тем, и над другим).
Пятое. Если смена деятельности невозможна (ну хотя бы потому, что вы достигли своего «потолка», или, как говорят «законы Мэрфи», своего уровня некомпетентности), то максимально разнообразьте свою повседневную деятельность. Используйте все новшества современного менеджмента: меняйте (но не кардинально) стили и методы руководства («новый» начальник и воспринимается по-новому), совершенствуйте подходы к коллективу (изменяйте дистанцию во взаимоотношениях с подчиненными, методы поощрения и наказания, но не устраивайте чехарду среди руководителей подразделений Вашей организации, не ищите правых и виноватых, тем более «козлов отпущения» и «громоотводов»), загружайте свой коллектив новыми формами и видами работы.
















Требовательность к себе и окружающим.
Умение поручить, а затем и потребовать исполнение порученного дела – неотъемлемая часть качеств, необходимых настоящему руководителю. Жаль, но среди Ваших подчиненных, доля тех, кто обладает ответственностью, вряд ли будет превышать 15-20%. Это Ваша опора, Ваш костяк, Ваша «активная масса». С остальных придется требовать. Не бить кулаком по столу, не орать благим голосом, не разбрызгивать эмоции, не грозить смертными карами, не наказывать за малейшее неповиновение и неисполнение, а именно требовать.
Требовать – это тоже искусство.
Искусство требовательности начинается с воспитания требовательности к самому себе. Это первый закон требовательности к окружающим. Иначе, как же с них требовать? Обижаться начнут. А так:

Обижаться на требовательность высокую не следует, лучше к самим себе проявить требовательность повышенную.
В. Королюк


Требовательность к себе – это делать то, что необходимо, именно тогда, когда этого больше всего не хочется делать, и делать это в положенный срок.
Самый простой тест для руководителя (имеющего по достигнутому рангу возможность сделать себе определенные послабления). Хорошо отметьте какое-нибудь событие (лучше корпоративное) накануне начала рабочей недели («примите на грудь» положенную дозу, покуролесьте эдак до часу-двух ночи), потом заведите будильник на половину седьмого утра и попытайтесь встать и приехать на работу к восьми (и не просто приехать, а приехать в рабочем состоянии). Если получится, значит Ваша требовательность к себе находится на достаточно высоком уровне, если нет (позвонили заместителю, например, и сказали, что задержитесь на два, три, пять часов, или отпросились у вышестоящего начальства, сославшись на семейные проблемы), то Ваш уровень требовательности к себе неуклонно катится вниз. Тест, конечно, полушутливый, но, как говорится: «В каждой шутке…».
 Второй закон требовательности к сотрудникам гласит: «Требовать легче тому, у кого есть авторитет». Воспитывайте, культивируйте, поддерживайте и лелейте свой авторитет среди подчиненных. Достаточно давно французский писатель Люк Вовенарг сказал:

                Влияние на людей дороже богатства.

Утверждение далеко не бесспорное, однако факт, что человек, способный влиять на людей вокруг себя, добивается в жизни определенного (иногда очень даже значительного) успеха, сомнению не подлежит. Воздействие же любого из нас на себе подобных зависит от многих составляющих: природных дарований, знания науки общения, умения применить коммуникационные навыки и, не в последнюю очередь, заработанного “по жизни” авторитета.
Что такое авторитет? Латинское слово “auctoritas” определяет данное понятие как “власть, влияние”. Словарь иностранных слов трактует понятие “авторитет” как “общепризнанное значение, влияние”.
Следовательно, авторитет руководителя (Ваш авторитет) - это Ваша способность управлять вверенным коллективом, возможность влиять на настроения и действия людей. По большому счету авторитет - это то, что выручит Вас в трудную минуту, сгладит Ваш случайный просчет или ошибку, позволит не заострять внимание сотрудников на оброненном в сердцах слове, двусмысленном жесте, необдуманно брошенном Вами взгляде. Короче, в повседневной работе с людьми авторитет - это гарантированное право на “погрешность” (вспомните расхожее: не ошибается тот, кто не работает, но тут же подумайте о возможной цене некоторых ошибок; вот оплаты этой-то “цены” в большинстве случаев и позволяет избежать авторитет), определенная вера в Вас со стороны коллектива, его доверие.
Самый большой авторитет в коллективе – у неформального лидера. Хорошо если им являетесь именно Вы – лидер формальный. Но о лидерстве мы поговорим отдельно.
Третий закон требовательности – это обязательное соблюдение ряда повседневных ее правил.
1. Давая любое поручение, обязательно проверьте, как его поняли Ваши подчиненные, ибо любая информация понимается в зависимости от того, кто ее воспринимает.
Любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит.

Даже если ваше объяснение настолько ясно, что исключает всякое ложное толкование, все равно найдется человек, который поймет вас неправильно.
Третий закон Чизхолма и первое следствие из него.


А потому не поленитесь лишний раз переспросить, правильно ли Вас поняли.
2. Доводя требование до исполнителей, следите, чтобы на пути исходящей от Вас информации было как можно меньше «вставочных» звеньев. Иначе может получиться игра в «испорченный телефон», и к непосредственному исполнителю может придти не совсем то или совсем не то, что Вы имели в виду. Чем важнее требование, тем меньше передаточных звеньев. Самые важные поручения следует давать исполнителю лично.
3. Излагайте свои требования простым и ясным языком.
4. Никогда не сопровождайте даваемые Вами поручения запугиванием будущих исполнителей (снижает качество исполнения минимум в два раза, порождая откровенный формализм).
5. Проверяйте данные Вами поручения. В этом собственно и заключается основной момент требовательности. Но не мелочно и не каждое поручение, иначе Ваши подчиненные могут подумать, что Вы или следите за ними, или просто не доверяете.
6. Если Ваши требования не выполнены, никогда не принимайте решения на основании информации, полученной от третьих лиц (даже если Вы им всецело доверяете: искажение может быть не по смыслу, но по эмоциональной окраске получаемой информации, а это, в свою очередь, может существенно повлиять на принимаемое Вами решение).
7. Всегда выясняйте причины, по которым Ваши требования не выполнены или нарушены. Они могут оказаться объективными.
8. Никогда не оставляйте невыполненные поручения без разбора или наказания (если оно того заслуживает). Не наказывайте по мелочам. В этом случае просто укажите сотруднику на то, что Вы огорчены или недовольны, или на то, что он подвел лично Вас или организацию. Давайте возможность исправиться. Не проводите разборок принародно и в грубой форме. Гнев и хамство очень быстро снижают авторитет руководителя.
9. Если выполненное поручение или требование заслуживает поощрения, поощрите обязательно и сделайте так, чтобы об этом узнали другие сотрудники.

















Объективность.
Качество, необходимое в первую очередь самому руководителю. Качество, позволяющее реально оценить ситуацию, вовремя заметить ошибки, выделить в общей массе людей, на которых можно положиться, определить друзей и врагов.
Много лет назад я разделил всех окружающих нас людей на пять категорий.
Враг – тот, кто нас ненавидит и каждую минуту ищет возможность навредить нам.
Недруг – человек, который нас не любит, не ищет постоянно возможности сделать нам зло, но если такая возможность подворачивается, делает это с превеликим удовольствием.
Приятель. Их подавляющее большинство. Они здороваются с нами, мило улыбаются, говорят нам комплименты, сочувствуют, тщательно скрывая злорадство, и поступают по отношению к нам сообразно обстоятельствам. Если им выгодно сделать нам хорошо, они сделают нам хорошо; выгодно сделать плохо, они сделают и это.
Товарищ относится к нам приязненно и всегда готов оказать нам услугу, подставить свое плечо, искренне посочувствовать нам в трудную минуту, но лишь до той поры, пока это не затрагивает его жизненных интересов. После этого товарищ превращается в приятеля, а если мы не «поймем» его «искренних побуждений», то и во врага.
И, наконец, друг. Друг – это человек, который сделает нам добро, даже если это будет в ущерб ему самому. Так, только так и никак иначе.
А теперь быстро пересчитайте по пальцам всех своих друзей!
Можем ли мы быть абсолютно объективны в своих оценках? К сожалению, нет. На наше мнение оказывает влияние масса факторов. Главное при этом то, что, как мы уже говорили выше, ни один человек не является совершенно открытой книгой. Каждый носит маску, каждый хочет казаться лучше, чем он есть на самом деле. И чем больше мы узнаем окружающих нас людей, тем, увы, все больше и больше разочаровываемся.

Труднее всего написать положительную рекомендацию человеку, которого очень хорошо знаешь.
Ф. Хаббард


Ложь, лицемерие, умение пустить пыль в глаза, лесть, способность разжалобить и тем смягчить гнев начальника, уйдя от справедливого наказания за лень и неисполнительность – вот далеко неполный перечень внешних причин, мешающих нашей объективности. Если же к ним добавить наши внутренние причины (подозрительность и мнительность, тревожность и сомнение, доверчивость, вспыльчивость, незнание основ человеческой психологии и просто то, сто сегодня Вы «встали не с той ноги»), то наша объективность может ставиться под сомнение чуть ли не каждую секунду.
  Однако отсутствие объективности – это прямой удар по Вашему авторитету. Субъективный в оценках руководитель плодит недовольство в коллективе, грозящее скрытым саботажем и открытым вызовом. А дальше конфликты, нервотрепка, скандалы и, наконец, увольнение (или недовольных, или руководителя).
Можно попытаться обезопасить себя, приняв за основу своей деятельности либеральный путь управления: поменьше ругать, почаще хвалить и премировать, уступать во всех конфликтных ситуациях, удовлетворять первое же требование снизу. Можно, но надолго не хватит. Сядут на голову и поедут прямо к пропасти (пропасти для Вас, уважаемый руководитель).
Можно «коллекционировать» мнения окружающих («экспертов») и стараться выбирать среди них «золотую середину». Однако это довольно долго и неприемлемо в случаях необходимости принятия быстрых решений. А потом, конечно:

Эксперт излагает объективную точку зрения. А именно свою собственную.
М. Десаи

Можно заранее не доверять никому и ничему, относиться ко всем и вся со здоровым скепсисом, видеть подвох в каждом добром слове, деле и жесте и полагаться при этом только на свою собственную точку зрения. Но, извините, где тогда так высоко оцененная нами объективность?!
Можно привести еще немало способов попытаться избежать необходимости продираться между объективизмом и субъективизмом,  и все же, как удалиться от второго и максимально приблизиться к первой.
Во-первых. Никогда не делайте выводов и не принимайте решений, находясь в эмоционально неуравновешенном состоянии (даже если Ваши эмоции носят положительную окраску). В этих случаях Вы – заведомо субъективны и склонны к ошибкам. Если Вы ощущаете себя в буре эмоций, не торопитесь, возьмите паузу, успокойтесь и подумайте «на трезвую голову».
Во-вторых. Никогда и никого не выделяйте сверх меры. В коллективе все должны быть равны и получать по заслугам (как наказания, так и поощрения). Даже самые близкие к Вам люди. И даже Вы сам! Не бойтесь признать свои ошибки и извиниться за них. Люди поймут и оценят. Только не переусердствуйте в самобичевании, не «посыпайте голову пеплом» сверх меры.
В-третьих. Научитесь снимать «маски» с окружающих вас людей. Не вслушивайтесь в одни только слова, следите за мимикой, за жестами, за манерой поведения того, кто говорит с Вами. Внешность порой говорит куда больше слов. Уделите должное внимание кинесике – науке о мимике и жестах. Помните хотя бы минимальное: прищуренные глаза, потирание подбородка, губ и носа, бегающий взгляд всегда говорят о неискренности; а поза нога на ногу, скрещенные на груди руки, пальцы непроизвольно сжатые в кулаки, - верный довод в пользу того, что Ваш собеседник настроен к Вам враждебно.
 В-четвертых. Всегда уважайте и выслушивайте чужое мнение, чужую точку зрения, а перед принятием любого решения старайтесь больше узнать о ситуации вокруг этого решения. Чем больше знаете и оцениваете, тем выше объективность предпринимаемого Вами шага.
В-пятых. Всегда анализируйте последствия Ваших решений и действий. Даже если Вам кажется, что все и так понятно. Ошибки (в том числе и свои) – хорошая школа! Единственное, о чем нужно не забывать, прибегая к подобному анализу так это о том, что:

Субъективизм – обычное дело при отыскании объективных причин.
Л.Кумор






















Умение планировать и анализировать.
Для чего необходимо планирование, спросите Вы? Для того, чтобы не растеряться в “груде дел, суматохе явлений”. Начните, и уже через месяц Вы почувствуете реальные выгоды планирования рабочего времени.
С чего начинать процесс планирования? С определения того, что включать в план. Некоторые постепенно “всплывающие” в течение дня дела включатся в него (план) сами (здесь неоценимую помощь Вам окажут ежедневник или настольный календарь, в которые постепенно, согласно датам и времени суток Вашей рукой будут вписываться текущие дела). В других случаях пункты плана придется вносить осознанно. Как правило, это некие “стабильно” присутствующие события с четко определенным временем (планерки, обходы и т.п.) или датой (представление отчетов, поздравление сотрудников и знакомых Вам людей). Также продуманно Вами должны планироваться и перспективные события, выполнение которых может быть растянуто на недели, месяцы и даже годы (написание статей, диссертации, выполнение научных разработок и т.д.). Ряд событий будет возникать перед Вами внезапно (внеплановые поездки и переговоры, чья-то внезапная болезнь и многое другое) Для них в плане должны быть предусмотрены резервы времени (несколько 15-20-минутных “окон”).
При составлении плана прислушайтесь к следующему:
• Начинайте планировать понемногу (два-три “пунктика”), но запланированное выполняйте неукоснительно.
• Четко определяйте временные рамки выполняемых дел (плюс-минус столько-то минут, но не более того) и старайтесь в них укладываться.
• Ничего не оставляйте “напоследок”, ведь именно напоследок жизнь подбрасывает разные “сюрпризы”, которые могут легко сломать стройность Вашего плана и здорово подпортить настроение.
• Не планируйте “на авось”.
• Будьте готовы к любому изменению обстоятельств в течение дня (тем самым “сюрпризам”); считайте это условием Вашей работы.
На какой промежуток времени целесообразно составлять рабочий план?
1. На день, включая в него все текущие дела: утренняя планерка,  прием посетителей, выезды за пределы организации, решение оперативных вопросов (позвонить, написать, передать и т.д.).
2. На неделю. Сюда войдут еженедельные клинические и административные обходы, разборы дефектов работы, анализ показателей работы подразделений, контроль лекарственного и другого обеспечения, контроль соблюдения санитарно-противоэпидемических мероприятий, проведение лекций и бесед, любые мероприятия, требующие кратковременной подготовки.
3. На месяц. Составление графиков работы, подбор и расстановка кадров для выполнения той или иной деятельности, анализ показателей подразделений за месяц с проведением производственного совещания с сотрудниками, подготовка и проведение конференций, сдача месячных отчетов, контроль рабочего времени сотрудников и соблюдения ими графиков (работы, отпусков), отработка использованной документации.
4. На год. Анализ годовых показателей работы организации, планирование обеспечения подразделений (оборудованием, инвентарем, кадрового обеспечения), составление графиков (отпусков, командировок, повышения квалификации), составление планов (внедрений, освоения методик, клинических конференций, занятий по приказам, занятий со средним и младшим медицинским персоналом, мероприятий по охране труда и технике безопасности, санитарно-просветительской работы), подготовка и заполнение документации (журналов, папок, тетрадей, картотек), проверка оснащения рабочего стола, отработка использованной документации.
Не забывайте, что к составлению перспективных планов Вам придется привлекать других сотрудников и руководителей подразделений. Все они также должны быть обучены азам планирования и знать требования, которые Вы предъявляете к составлению планов. Ваша же задача будет заключаться в анализе представленной документации, ее корректировке, сведении ее в единое целое, назначении ответственных за исполнение тех или иных пунктов перспективных планов и контроле над их своевременным и полным исполнением.
И последнее. Если Вы согласились с тем, что план работы нужен, составили его и начали по нему работать, то не забывайте анализировать исполнение своих собственных планов (хотя бы раз в месяц, а для текущих дел - еженедельно).





















Умение говорить.
По силе своего воздействия на человека со словом может конкурировать разве что удар палкой (по голове или другой части тела).
               
Речь - великая сила: она убеждает, обращает, принуждает.
Р. Эмерсон


Однако все мы прекрасно знаем: говорить нужно не всегда, далеко не всё и уж, понятное дело, не везде. Бережно относившиеся к речи древние философы учили:
               
Принимайся говорить в двух случаях: или когда предмет твоей речи обдумал ты ясно, или когда сказать о чем-нибудь необходимо; потому что только в этих двух случаях речь лучше молчания, а в остальных случаях гораздо лучше молчать, чем говорить.
Исократ


Позволим себе немного задержаться на вопросах речевого общения и рассмотреть несколько полезных советов говорящему.
1. Цените время. Говорите коротко и по делу. Помните, что многословие способно “утопить” любую мысль и застопорить любое начинание, а тот, кто не в состоянии выразить мысль за 20 минут, вообще вряд ли достоин того, чтобы его слушали. Оставим “философию философам”.
2. Прежде чем начать говорить, определите стоит ли говорить вообще. Т.е. решите для себя следующие моменты: где (правильное ли Вы выбрали место для того, чтобы говорить), когда (нужное ли Вами выбрано время для того, чтобы говорить), перед кем (перед теми ли людьми Вы собираетесь говорить), зачем ( определили ли Вы, для чего решили говорить), о чем (нуждается ли предмет Вашего разговора в том, чтобы о нем говорить) Вы собираетесь держать речь.
3. До того, как Вы решите открыть рот, обязательно убедитесь в том, что Вас готовы слушать. В противном случае куда полезнее порассуждать наедине самим с собой (можно глядя в зеркало).
4. Излагайте мысли ясно, четко и оптимально быстро. Имейте в виду: дисциплина речи - дисциплина мысли. И помните, что через 3-5 минут внимание слушателей непроизвольно начнет стремиться к рассеянию (нет, конечно, опытный оратор может удержать аудиторию и на 40 минут, и больше, но сколько для этого нужно учиться; и потом: сколько же из этих минут будет заполнено полезной информацией?!).
5. Правильно расставляйте акценты и интонации. В начале - главная мысль в виде призыва, лозунга или в другой оригинальной форме (сумеете заинтересовать - половина дела сделана), в середине - нюансы, подробности, детали основной мысли (не много, но самые существенные, раскрывающие суть дела), в конце - та же основная мысль, но уже в форме утверждения (если ее “вбить” в сознание эффектным последним “ударом”, то после этого “колом не вышибешь”).
С интонациями сложнее. Со временем подскажет опыт, но для начала не стремитесь все время говорить на повышенных (речь - не лай, не львиный рык) и не скатывайтесь на просительно-извиняющиеся тона (в отличие от библейских истин в жизни просящим, как правило, не достается ничего).
6. Удерживайте внимание, завладеть всегда легче, чем удержать. Ваш диапазон удержания - достаточно широк: от остроумного слова или анекдота до откровенного запугивания путем сгущения красок. После особо важных моментов делайте акцентирующие паузы. Возможно использование уместных жестов: загибайте пальцы при счете “первое - второе - третье”, пару раз утверждающе “рубаните” воздух ребром ладони, остановите поток возможных возражений открытой к аудитории ладонью вытянутой руки и т.д. В общем, чувствуйте и ведите себя поувереннее, но не переигрывайте (картинные слова и жесты “режут” слух и взор, и скорее отвращают, чем притягивают к себе).
7. Если Вы столкнулись с любителями “поговорить на публику”, пообщаться “за жизнь в целом”, “порвать на себе рубаху за общество”, тогда начинайте задавать вопросы. Самые конкретные и простые. Чем проще и яснее вопрос, тем тяжелее на него получить вразумительный ответ. Для “критикана” уничижительной выглядит фраза: “А как бы в данной ситуации поступили Вы (заметьте: “в данной ситуации”, а не “на моем месте”, иначе рискуете нарваться на грубость, типа: “а я еще не на Вашем месте”). К резонеру полезно обратиться с вопросом: “Вы можете перечислить свои предложения по пунктам?” Радетелю за общество достаточно просто сказать: “Поддерживаю Ваш порыв (или начинание). Вы готовы приступить к его реализации с завтрашнего дня?”. Не забывайте высказывание И. Канта:

Умение ставить разумные вопросы есть уже важный и необходимый признак ума и проницательности.

8. В разговоре как можно чаще затрагивайте жизненно важные интересы собеседников и как можно реже произносите местоимение “я”. Для любого человека самые главные приоритеты в жизни те, которые непосредственно соприкасаются с ним, а его собственное “Я” намного важнее и интереснее “Я” Вашего (да и раздражает, надо сказать, тоже много меньше).











2. КАЧЕСТВА ЛИДЕРА.
Определение лидерства.
 Управление и лидерство – это не одно и то же, хотя эти понятия органически связаны между собой. Суть этой связи заключается в том, что лидерство является важным аспектом управления. Сущность лидерства заключается в наличии последователей. Иными словами, человек становится лидером именно благодаря готовности людей следовать за ним.
В своем реальном проявлении лидерство выступает как искусство влияния на людей с тем, чтобы они по своей воле стремились к достижению групповых целей. Наоборот, любая эффективно работающая группа имеет во главе человека, владеющего искусством лидерства. Это искусство включает в себя, по крайней мере, четыре компонента: 1) умение лучше других видеть цель совместной деятельности; 2) способность понимать движущие людьми мотивы; 3) способность вдохновлять людей на достижение целей; 4) способность к созданию в группе атмосферы возникновения мотиваций к эффективному достижению групповых целей.   
 Таким образом, лидерство является разновидностью власти, своеобразным управленческим статусом, позволяющим лидеру оказывать наиболее эффективное руководящее влияние на людей.
Существует и другое, несколько отличное определение лидерства, данное Стивеном Р. Кови в его книге «Восьмой навык. От эффективности к величию». Лидерство – это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинстве и потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе. Не правда ли, звучит достаточно емко и красиво?! В духе современного менеджмента: не просто управлять коллективом как пастух управляет своим стадом, но управлять группой, состоящей из «одних пастухов». Сложно, однако вполне возможно.

Если Ваши действия вдохновляют других людей мечтать о большем, учиться большему, дать больше и становиться лучше, значит вы лидер.
Д. Адамс

Основная задача лидерства в управлении.
Исходя из выше изложенного, сформулировать эту задачу несложно.
Быть лидером – это значит уметь вдохновлять других.
Именно вдохновлять, а не заставлять. Заставить может и простой начальник, только вот эффективность подобного действия намного ниже шагов, предпринимаемых настоящим лидером.

В стадах нет ничего хорошего, даже если они бегут за тобой.
Ф. Ницше


При этом согласно все тому же Стивену Кови, лидеру в любой организации постоянно приходится сталкиваться с четырьмя основными проблемами и порождаемыми ими симптомами.
1. Отсутствие общего видения ценностей. Эта проблема порождает в коллективе общую неопределенность обстановки, наличие тайных планов у отдельных сотрудников и целых групп, внутренние интриги и, в результате, общий хаос.
2. Отсутствие инициативы. Общая апатия при выполнении текущей работы (работа спустя рукава), стремление подработать на стороне, скука, мешающие работе негативные эмоции: гнев, страх.
3. Отсутствие согласованности в действиях. Следовательно, наличие постоянного нездорового соперничества между подразделениями организации (в том числе и за влияние на руководителя), лицемерие, создание слухов, постоянное наличие конфликтных ситуаций.
4. Наличие низкого доверия. Как результат, порождение оборонительного поведения, сокрытие информации, культивирование жертвенности (я делаю все, ты – ничего), постоянная подозрительность, обиды друг на друга.
Индустриальная эпоха, выходцами из которой являемся все мы, давала следующие рецепты для решения перечисленных проблем. Для борьбы с отсутствием общего видения ценностей существовал набор регламентированных правил (не нужно задумываться о будущем, делай то, что предписывают правила). Отсутствие инициативы компенсировалось наличием жесткого контроля (доверять сотрудникам? – абсолютный абсурд. Без метода «кнута и пряника» не обойтись). Рассогласованность подавлялась понятием продуктивности (т.е. созданием систем, обеспечивавших максимальную эффективность работы). И наконец, низкое доверие перебарывалось понятием именно начальничества (руководитель знает все лучше всех и принимает все важные решения).
Иные решения предлагает эпоха информатизации, в которой мы живем, и будем жить в ближайшие десятилетия.
Нет общего видения? Определите общий курс, доведите до каждого сотрудника Вашей организации цель и задачи ее деятельности, в решении которых (и это самое главное) каждый из Ваших коллег найдет (с Вашей же помощью) свое (и только свое личное) место.
Отсутствует инициатива? Предоставьте людям свободу действия (не анархию, а свободу), оказывайте им помощь только по мере необходимости (это не означает отсутствие контроля, контроль существует, но без постоянного вмешательства), направьте способности Ваших сотрудников на результат.
Не просматривается согласованность в действиях? Разработайте системы управления, позволяющие следовать заданному Вами курсу, и управляйте ими.
Существует низкое доверие? Станьте примером доверительности, прекратите прислушиваться к сплетням, не поощряйте наушничество и клевету, откажитесь от принципа «разделяй и властвуй».
Что лучше – выбирать Вам, но, на мой взгляд, выбор вполне очевиден.
 


Функции, качества и роли лидера.
На практике возникает потребность в разработке и применении социальной технологии лидерства, которая определяет следующие основные функции лидера:
• глубокий анализ и оценка ситуации и тенденций ее изменения;
• умение довести понимание ситуации до подчиненных;
• умение выслушать мнение сотрудников, обобщить их и использовать при оценке ситуации;
• определение направления и программы деятельности группы;
• объединение членов группы в единый коллектив;
• мобилизация всех кадровых, организационных, финансовых, технических ресурсов группы на достижение поставленных целей;
• инициирование обновления, внедрение инноваций;
• повышение мобильности и гибкости группы;
• забота о членах группы;
• контроль над деятельностью группы;
• демонстрация на деле своих знаний, опыта, интуиции, настойчивости, энергии, уверенности и т.п.
Чтобы оказаться в состоянии эффективно выполнять эти функции, лидер должен обладать рядом социальных качеств: 1) одаренностью; 2) стремлением к знаниям и высоким уровнем развития интеллекта; 3) высоким профессионализмом; 4) активностью; 5) инициативностью; 6) надежностью; 7) впечатляющей внешностью; 8) высокой степенью уверенности в себе; 9) способностью и умением четко формулировать понятия (цели, задачи, требования по их достижению); 10) умением мобилизовать людей и сплотить их вокруг себя.
Социальная технология лидерства рекомендует руководителю для эффективного осуществления лидерства также и ряд ролевых навыков.
1. Будьте проактивны. Лидер всегда опережает своих оппонентов в том, что он осознанно, активно, быстрее других выбирает цель, способен убедить других в правильности своего выбора, умеет мобилизовать усилия других людей на обеспечение достижения выбранной цели.
2. Начинайте с мыслью о конце. Лидер в своих стремлениях и действиях должен руководствоваться не сиюминутными соображениями и успехами, а ориентироваться на перспективу, брать за точку отсчета ту, пусть и отдаленную, цель ради которой создается группа последователей или организация. Это, в свою очередь, означает, что лидер не может начинать действовать, не имея четкого плана своих действий, который он постоянно будет корректировать в зависимости от складывающихся обстоятельств.
3. Соблюдайте приоритеты. В своей деятельности лидер постоянно выстраивает действия, оценивая их срочность и важность.
В зависимости от предпочтения срочности или важности, все мы тратим время одним из нижеследующих четырех способов.
Квадрант №1 – область срочных и важных дел, требующих пристального внимания и неотложных действий – область проблем и кризисов. Многие люди (люди кризисного мышления) уделяют им до 90% своего времени. Эти люди действуют на грани срыва, зачастую приводящего к стрессу.

I. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Кризисы.
Неотложные проблемы.
Проекты на грани срыва. II. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Профилактика, действия по поддержанию баланса проблемы/срочные проблемы.
Установление прочных отношений.
Поиск новых возможностей.
Планирование, отдых.

III. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Помехи – например, звонки.
Корреспонденция, разные сообщения.
Встречи.
Ближайшие мероприятия.
Популярные занятия.
IV. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Мелочи, отнимающие много времени.
Корреспонденции, звонки.
Бестолковые посещения.
Праздное времяпровождение.

Ряд руководителей посвящает основную массу рабочего времени делам срочным, но не являющимся важными, т.е. квадранту №3 (при этом они остаются в полной уверенности, что действуют в квадранте №1). Результатом такой ориентированности становится кратковременный эффект, формирования взгляда на цели планы, как на нечто, не имеющее большого значения, ощущение себя жертвой обстоятельств, постепенное ухудшение отношений с коллегами по работе.
Люди, действующие в основном в квадранте №4 (не важные и не срочные дела), часто отвлекаются на рабочие мелочи, тратят массу времени на бестолковое общение с посетителями, телефонные звонки, разбор корреспонденции. Результатом является постепенное формирование безответственности, зависимости от других людей и внешних обстоятельств.
Исходя из изложенного, можно утверждать, что лидер обязан категорически исключать работу в квадрантах №3 и 4 и свести к минимуму дела в квадранте №1. Главное внимание лидер должен уделять работе в квадранте№2. Это основа основ продуктивного образа жизни, эффективной деятельности, прежде всего в сфере лидерства. Это область не срочных, но важных дел. Лидеру необходимо помнить, что дела из квадрантов №3 и 4, и даже из квадранта №1 всегда можно передать на исполнение одному из подчиненных, сосредоточив свое внимание на квадранте №2. Даже если срочное хорошо для тебя, оно отвлекает силы от важного, т.е. от лучшего, мешая тем самым проявить свою неповторимую индивидуальность как лидера.
4. Руководствуйтесь установкой на выигрыш/выигрыш. Во взаимодействии друг с другом люди руководствуются различными моделями поведения. Чаще всего руководителями используется стратегия «Выигрыш – Проигрыш». Ее суть вкратце такова: «Будет по-моему, а не по-твоему». Т.е. руководитель использует любые преимущества: власть, общественное положение, авторитет, связи, силу воли, чтобы настоять на своем, продемонстрировать свое превосходство. Такая ориентированность хороша только в условиях чрезвычайных ситуаций.
Столь же мало эффективной является установка на «Проигрыш – Выигрыш». О таком руководителе можно сказать: «Он – славный парень, но неэффективный руководитель». Политика снисходительности, пугливости, всепрощения не способна привести коллектив к успеху.
Лидер должен придерживаться установки на «Выигрыш – Выигрыш». Основное содержание такой установки – навык эффективного межличностного руководства. Он предполагает тесное взаимодействие с подчиненными и требует от лидера: 1) сильного характера; 2) порядочности; 3) зрелости, как синтеза мужества и осмотрительности; 4) уважения и внимания к подчиненным; 5) менталитета изобилия (принцип: всем хватит). Последнее качество следует выделить особо. Когда люди убеждены: «всем хватит», они охотно делятся престижем, идеями, выгодой, честью принятия решений, умножая тем самым потенциал коллектива (организации).
5. Стремитесь сначала понять, а уж потом – быть понятыми. В жизни чаще случается наоборот: мы стремимся, чтобы нас поняли, хотим навязать свое мнение, свое суждение, свои оценки.
Старайтесь смотреть на мир глазами собеседника, встать на его точку зрения. Специалисты в области отношений утверждают, что только 10% информации передается словами, 30% - интонацией, а 60% - воспринимается на интуитивном уровне, которому и способствует подобный вариант общения.
Пользуясь данным навыком, лидер постепенно расширяет круг своего влияния, мало-помалу начиная воздействовать на те процессы в коллективе, которые раньше были ему недоступны.
 6. Используйте принцип творческой кооперации, обеспечение единства с другими. Прежде чем приступать к решительной реализации цели, необходимо максимально сблизить коллектив, дав его членам возможность, ознакомиться друг с другом, лучше узнать интересы, стремления, взгляды и идеи коллег, их прошлые достижения и т.д.
7. Умейте достичь сбалансированного самообновления.
• Физическое самообновление – постоянная забота о своем теле: рациональное питание, полноценный сон, дозированная физическая нагрузка.
• Духовное обновление – литература, религия, музыка, живопись, общение с природой и т.д.
• Интеллектуальное обновление – ежедневная и постоянная учеба, причем не только в области специальности.
• Социально-эмоциональное обновление – умение общаться с людьми, поднимая их на ту высоту, на которой вы хотели бы их видеть, а не наклеивая ярлыки типа «ничтожество», «тряпка» и т.д.
8. Помните, что самое главное – не терять высоты. Утрата достигнутых позиций – это дорога вниз. Поэтому в деятельности лидера очень важна выработка навыка: двигаться от одной высоты к другой, не останавливаясь надолго и не полагаясь на обстоятельства.
Ну и еще (наполовину в шутку), согласно закону политического лидерства Джилмера:

Время от времени оглядывайтесь, чтобы убедиться, что за вами кто-нибудь следует.

Не забывайте о коллективе, не отрывайтесь от своего коллектива, не заноситесь слишком высоко, чтобы не упасть слишком больно!









Как бороться за лидерство?
И последнее в данном разделе. Что делать, если Вы не выросли в руководимом Вами коллективе, где знаете каждую «тропку» и каждый «подводный камень»? Ведь лидер имеется в любом коллективе, насчитывающем больше одного сотрудника, т.е. даже среди двух индивидуумов один из них будет “слегка” командовать, а другой “слегка” подчиняться (осознанно или неосознанно, но обязательно будет). Следовательно, Вам придется столкнуться с этим лидером, а возможно, что и бороться за лидерство.
Выделяют лидеров двух типов: формальные лидеры - те, которых назначили на руководящую должность – на сегодня это Вы, и неформальные лидеры - те, к мнению которых коллектив прислушивается и с мнением которых считается на самом деле (увы, они не всегда бросаются в глаза при первом взгляде, но являются значительной силой, требующей, чтобы с ней считались и учитывали ее во всех ситуациях).
Оптимальным для Вас и назначившей Вас на должность администрации явился бы факт сочетания в Вашем лице обоих лидирующих типов - случай, встречающийся в практике, но далеко не часто. Во-первых, потому что тогда следует предположить, что Вы долгое время проработали в том подразделении, руководить которым Вас назначили, а так бывает не всегда. Во-вторых, при таком варианте необходимо признать, что Вашей высшей администрации присущи дальновидность и способность разбираться в людях (определенная компетентность). Часто ли Вам попадались такие администраторы?
Поэтому предположим все же наличие “худшего” варианта: Вы - назначенный формальный лидер, неформальным же Вам еще только предстоит стать (по крайней мере, к этому стоит стремиться). Как поступать в подобной ситуации? Обязательно найдите во вверяемом Вам коллективе неформального лидера. Может быть, для Вас его имя уже не составляет никакой тайны, если составляет, советуем обратить внимание на следующие моменты.
• Вас встретят настороженно (так встречают любого вновь назначенного начальника), станут приглядываться и “прощупывать”. Роль “пробного шара” при этом безоговорочно будет принадлежать неформальному лидеру; именно он и начнет задавать вопросы, подбрасывать проблемы, создавать скользкие ситуации, т.е. он окажется на виду.
• Коллектив - пластичная и податливая масса. Вы облечены властью, а власти принято подчиняться. Значит, у Вас довольно быстро появится ощущение легкости и свободы, однако помните: именно в присутствии Вашего “конкурента” эта легкость будет таять без следа, и, наоборот, станет проскальзывать определенная натянутость, неестественность, нервозность (без своего лидера - коллектив безоговорочно Ваш, в его присутствии - как бы “разрывается” на две половины).
• Не ищите неформального лидера в одной среде (например, только врачебной, что было бы естественным, ибо Ваш конкурент скорее может появиться отсюда). “Возглавлять” коллектив иногда в состоянии самая заурядная санитарка, являющаяся по сути своей далеко незаурядной личностью (правда, такое бывает очень редко). Вспомните расхожий анекдот.

- Куда ты идешь?
- Наводить порядок в министерстве.
- Надо же, какая ты решительная!
- Просто я там работаю уборщицей!


Итак “подводный камень” обнаружен. Ваши дальнейшие действия?
Лучший вариант. “Наведите мосты”, постарайтесь понять неформального лидера и перетянуть его на свою сторону. Поверьте, семьдесят процентов успеха на управленческом поприще в этом случае Вам гарантированы. Остальные тридцать Вы дополучите с его помощью в ближайшие месяц-два, если, конечно, не совершите каких-нибудь необдуманных шагов или действий.
Как это лучше сделать? Перешагните через свое “Я” и начните с беседы “тет-а-тет”. Спокойно, уверенно, без заискивания признайте его (неформального лидера) опыт, знание ситуации, заслуги. Проявите желание видеть его на своей стороне, пользоваться его советами, пригласите к участию в решении тех или иных проблем. Убедите его в честности своих намерений. Немного польстите самолюбию. Получив первоначальное согласие, переходите к “принародным” действиям. Подчеркнув опыт и умения, дайте ему одно-два выполнимых поручения, затем похвалите за исполнительность, качество и быстроту. Если проделаете все это без внутреннего “зубовного скрежета”, и он и весь коллектив Ваши. А через несколько месяцев, когда роль неформального лидера перейдет уже к Вам (лидеру формальному), вот тогда Вы и решите, как быть дальше: продолжить вашу дружбу или прервать ее под каким-нибудь вполне благовидным предлогом.
Худший вариант. Имеющиеся между вами противоречия неразрешимы. Предпринятые вышеописанные действия не возымели никакого эффекта. В этом случае остается только одно средство – расстаться с неформальным лидером по всем правилам и нормам действующего законодательства (самое простое – загрузить его невыполнимой работой и наказывать, наказывать, наказывать за неисполнение, т.е. нарушение должностных обязанностей).
Помните, согласно закону Конвея:

В любой организации всегда найдется человек, знающий, что там на самом деле происходит; его-то и надо уволить.