Профессионализм в управлении. Глава 2

ОРГАНИЗАТОР ЗДРАВООХРАНЕНИЯ И КОЛЛЕКТИВ

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА.
Стиль руководства присутствует у каждого руководителя. Естественно, существует он и у Вас, даже если Вы и не отдаете в этом себе отчета.
Стиль руководства - совокупность приемов и методов работы руководителя в его повседневной деятельности; манера (виды) поведения по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Стиль руководства связан с качествами и характерными чертами руководителя и является его профессиональной характеристикой.
Вам, конечно, известны самые простые понятия о стилях руководства, опубликованные в 1938 г. в исследованиях американского психолога немецкого происхождения Курта Левина:
• диктаторский стиль (авторитарный) - руководитель сам решает, что и как нужно сделать;
• демократичный стиль - решения принимаются после обсуждения;
• попустительский стиль (либеральный) - члены коллектива работают практически самостоятельно.
Однако понятия о стилях управления людьми намного шире, интереснее и поучительнее. Поучительнее тем, что позволяют варьировать принятием управленческих решений в зависимости от условий, в которых работает организация, качественного и количественного состава ее коллектива, корпоративной культуры, существующей внутри организации, и отношения сотрудников к своему руководителю.
Знание и правильное применение руководящего стиля позволит Вам оставаться «на гребне волны» столько, сколько Вы этого захотите, и взвешенно управлять людьми и ситуацией вокруг Вас и вашего лечебного учреждения. Потому что:

Кто на гребне волны, должен иметь дело и с пеной.
Л. Сухоруков

Американские психологи Роберт Блейк и Джейн Моутон в 1964 г. предложили двухпараметрическую модель стилей руководства. Эта модель, называемая также решеткой стилей руководства и уточненная в 1985 г., учитывала две главные, по мнению авторов, стороны в руководстве: заботу о производстве и заботу о людях.
Данная теория явилась развитием ранее изложенных стилей руководства и показала, что эффективному руководству можно научиться. Она также опровергала ранние теории о прирожденных качествах руководителя, то есть давала понять, что руководство коллективом, прежде всего, основывается на законах разума.
Если бы можно было руководствоваться только разумом, но ведь есть и другие руководители.
Б. Крутиер

Модель Блейка и Моутон отражает возможность всех степеней отношения руководителей к людям и производству. Стиль руководства (9,1), или «управление на основе задачи», полностью сфокусирован на производстве. Руководитель, работающий в стиле (9,1) - требовательный надсмотрщик, который следит, чтобы планы выполнялись, люди делали то, что им приказано: не меньше и не больше. Все, что выполняется неправильно, рассматривается как результат чьей-либо ошибки, и определяется ее виновник. Руководители принимают решения, подчиненные их выполняют. Стиль (9,1) позволяет достичь высокой производительности, по крайней мере, на короткое время. Однако он обладает рядом недостатков. Творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на ее улучшение. Несогласие игнорируется и подавляется, а не устраняется с разрешением проблемы.

Когда все замыкается на директоре, - жди короткого замыкания!
Л. Сухоруков

Подчиненные делают то, что требуется, и не больше. Стиль (9,1) преобладает в конкретном индустриальном обществе (например, в США), так как различный уровень образования людей не позволяет большинству из них использовать разнообразные навыки и умения и вынуждает терпеть такой стиль руководства.
Стиль руководства (1,9), называемый «управление сельским клубом», придает значение исключительно человеческим взаимоотношениям. Людей не принуждают работать, так как «вы можете привести лошадь к воде, но не можете заставить ее пить». Работники пользуются поощрением и поддержкой руководителя. Их ошибки воспринимаются «сквозь пальцы», так как люди выполняют работу настолько хорошо, насколько могут. Ключевыми понятиями являются «вместе» и «неформальное общение». Неформальное правило - «никаких дискуссий о работе во время перерывов». Но управление в стиле «сельского клуба» также имеет недостатки. Люди стараются избегать прямого несогласия или взаимной критики, и производственные проблемы «покрываются глянцем». Никто не должен быть огорчен, даже если работа выполняется не так, как требуется. Новые цели или идеи, способные вызвать затруднения, обычно избегаются. Стиль (1,9) ведет к работе за счет увеличения затрат, и его окончательным результатом может стать полное прекращение деятельности неконкурентоспособного отдела.
Малое внимание и к производству, и к людям ведет к «убогому управлению» — стилю руководства (1,1). Трудно представить долговременное существование организации, управляемой таким образом, но такой стиль часто встречается у отдельных руководителей. Стиль (1,1) характеризуется избеганием ответственности и личного участия, возможностью работать так, как люди считают нужным. Такие руководители делают ровно столько, сколько нужно, чтобы в случае неудачи сказать: «Я говорил ему, что делать - это не моя ошибка». Они сводят к минимуму любые контакты с подчиненными и безучастны к любым встречаемым проблемам. При таком стиле руководства сотрудники испытывают расстройство, будучи обойденными при продвижении по службе, «постав¬ленными на запасной путь» или годами выполняющими рутинную работу.
В середине сетки стилей руководства расположен стиль (5,5) - «демпфирующий маятник», характеризуемый смещениями вокруг «золотой середины». Такой промежуточный стиль позволяет до¬биться необходимой производительности, предоставляя достаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих взаимоотношений. Задача достижения полного успеха по обоим критериям слишком идеалистична. Такие руководители стараются следовать стандарту умеренного применения «кнута и пряника», справедливому, но твердому. Они уверены в способности подчиненных достичь поставленных целей. Стиль (5,5) приводит к достижению компромисса, к попыткам сбалансировать решение, а не принять адекватное решение.
В отличие от стиля (5,5) и всех остальных стилей, стиль руководства (9,9) - «управление группой» - характеризуется большим вниманием, как к производству, так и к людям и не предполагает несовместимости этих параметров. Руководство в группе направлено на интеграцию людей вокруг производства. Человеческие взаимоотношения связаны с решаемой задачей. Стиль (9,9) пытается выявить лучшие и наиболее эффективные решения, и ориентирован на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы вклад и испытывали бы чувство удовлетворения от достигнутого. Люди удовлетворяют потребность в самовыражении в процессе совместной деятельности с другими людьми, а не через эпизодическое общение в стиле «сельского клуба». При этом подходе (9,9) предполагается, что сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в контроле со стороны руководства. Деятельность руководителя сводится к обеспечению планирования и организации работы теми, кто сделал на нее свою ставку. Цели должны быть всем ясны и, несмотря на требовательность, реальны. Стиль (9, 9) всегда является наилучшим, так как он обеспечивает долговременное развитие и доверительные отношения работников.

Стиль руководства по Фидлеру.
Фред Фидлер является ярким представителем ситуационного подхода к руководству. В основу подхода Фидлера заложена оценка ситуации с точки зрения возможности использования власти и влияния. Чем больше власти имеет руководитель, чем больше его влияние и контроль, чем меньше зависимость от доброй воли других, тем проще задача руководства. Для анализа ситуации используются три параметра:
• отношения между руководителем и членами группы. Руководители, имеющие хорошие отношения с членами группы и пользующиеся их симпатией и уважением, будут иметь большее влияние, чем руководители, поддерживающие с подчиненными плохие отношения. Фидлер утверждает, что это один из наиболее важных параметров;
• структура задачи. Задачи или задания, которые тщательно описаны в специальных руководствах или даже запрограммированы, дают руководителю большее влияние, чем неопределенные, туманные и неструктурированные задачи;
• власть руководителя. Руководители, которые способны награждать и наказывать подчиненных (дисциплинарными мерами, определением размера заработной платы, наймом и увольнениями и т. д.), имеют больше власти и, таким образом, находятся в более удобной для контроля и благоприятной позиции, чем те, которые не имеют таких возможностей.
Рассматривая три приведенных параметра измерения во всевозможных комбинациях, Фидлер получил восемь самостоятельных вариантов или октантов.
Октанты 1 2 3 4 5 6 7 8
Отношения «руководитель-подчиненный» Хорошие Хорошие Хорошие Хорошие Плохие Плохие Плохие Плохие
Структуированность + + _ _ + + _ _
Власть руководителя Сильная Слабая Сильная Слабая Сильная Слабая Сильная Слабая
                Очень благоприятная      Промежуточная   Неблагоприятная                ситуация                ситуация           ситуация
               
Примером стиля руководства в октанте 1 (при наиболее благоприятной ситуации) может быть руководство коллективом, когда руководитель лично нанимает работников (лучше из числа родственников или друзей) и пользуется их полной поддержкой. Техническая задача может быть сложной, но так как она структурирована и расписана, руководитель имеет хорошие отношения и сильную власть. Задача руководства простейшая, и руководитель имеет большие возможности для контроля. Октант 8 наименее благоприятен: служебная власть руководителя слаба, задание не структурировано и отношения «руководитель-подчиненный» негативны. В качестве примера можно привести слабого руководителя (назначенного по протекции главы муниципальной власти) многопрофильной больницы с достаточно самостоятельными и высоко профессиональными руководителями отделений.
Возникает вопрос: какой тип руководства (ориентированный на отношения или на решение задачи) требуется для каждого из этих октантов?
Для того чтобы определить наиболее эффективный стиль руководства для каждого из названных октантов, Фидлер классифицировал руководителей групп на основе их поведения по отношению к «наименее предпочтительным сотрудникам» (НПС). Не входя в бесчисленное множество деталей, очки руководителю по оценке НПС зачислялись в зависимости от того, как он реагировал на сотрудника, с которым менее всего хотел бы работать. Если руководитель высоко оценивал деятельность своего НПС, это означало, что он не придавал особого значения личным качествам и считал сотрудника порядочным, интеллигентным, трудолюбивым и компетентным, несмотря на свое нежелание с ним работать. Руководитель, который умеет отделять личные качества человека от его работы и получает удовлетворение оттого, что ему удается создавать и поддерживать нормальные отношения с персоналом, - это руководитель, ориентированный на человеческие отношения. Руководители, которые воспринимают НПС негативно, связывая низкую производительность сотрудника с нежелательными чертами его характера, оцениваются невысоко. Такой руководитель наибольшее удовлетворение получает от выполненного задания и поэтому определяется как руководитель, ориентированный на задание.
Результаты исследований Фидлера показывают два важных факта, связанных с обеспечением эффективного руководства.
1. Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность организации в очень благоприятных ситуациях (октанты 1-3) и в очень неблагоприятных (октанты 7-8). Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность организации (октанты 4-6) в ситуациях, промежуточных с точки зрения благоприятности. Ясно, что оба стиля руководства лучше «работают» при одних условиях и хуже при других. Таким образом, нельзя говорить о слабых и сильных руководителях без изучения ситуации, в которой руководитель работает.
2. Эффективность работы руководителя существенно зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля руководства. Решающим фактором является соответствие стилей руководства и ситуации, в которой работает коллектив. Добиться этого соответствия можно за счет изменения, как стиля руководства, так и самой ситуации.      
 
Стиль руководства по Вруму-Йеттону.
Виктор Врум и Филипп Йеттон стали авторами еще одной ситуационной модели руководства - модели принятия решений руководителем. Согласно этой модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненные принимают участие в принятии решений.
Стили руководства по Вруму-Йеттону
A I. Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя имеющуюся у вас информацию и не общаясь ни с кем из подчиненных.

Как просто высасывать все из пальца, если он - руководящий.
Л. Сухоруков
 
А II. Вы получаете необходимую информацию от вашего подчиненного (подчиненных), затем находите решение проблемы самостоятельно. Вы можете сообщать или не сообщать подчиненным, в чем заключается проблема, когда собираете информацию. Ясно, что роль подчиненных в принятии решений сводится к снабжению нас необходимой информацией, а не к поиску или оценке возможных решений.
С 1. Вы делитесь проблемой с отдельными подчиненными индивидуально, собирая их идеи и предложения, не вынося их на обсуждение в группу. Затем вы принимаете решения, которые могут отражать, а могут не отражать мнения ваших подчиненных.
С II. Вы делитесь проблемой с группой подчиненных, коллективно собираете их идеи и предложения. Затем вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать влияние подчиненных.
G II. Вы делитесь проблемой с группой подчиненных. Вместе с ними вы осуществляете поиск и оцениваете альтернативные решения и пытаетесь достичь согласия в каком-то решении. Ваша роль напоминает роль председателя. Вы не пыта¬етесь повлиять на группу с целью принятия «вашего» решения и готовы принять и реализовать любое решение, которое получило поддержку всей группы.

2. СТРАТЕГИИ РУКОВОДСТВА.
Слово «стратегия» известно со времен Древней Греции. Означает оно «искусство ведения крупных операций, кампаний и войны в целом». Затем смысл этого слова был перенесен в сферу «искусства руководства общественной и политической борьбой». В XX веке это слово стали применять в области экономики и управления. По Альфреду Чандлеру, стратегия — это определение основных, долго¬временных целей вместе с соответствующим планом действий и распределением ресурсов для достижения этих целей.
За каждой из всемирно известных стратегий стоит гениальный руководитель, который для достижения выдающегося результата использовал методы руководства, никогда не ограничивающиеся только насилием. Их методы руководства актуальны и в настоящее время, особенно в чрезвычайных ситуациях и в условиях жесткой конкуренции, требующих предельного напряжения сил и мобилизации возможностей всех участников процесса. Над этим опытом полезно задуматься и кое-что из него позаимствовать.

Великие администраторы добиваются успеха не ограничениями и ужесточением правил. Они представляют людям возможности. Хорошее руководство состоит в том, чтобы стимулировать людей к достижению высочайшего уровня, предлагая им возможности, а не обязательства. Жизнь – это возможность, а не ограничение.
Д. Хэйдер


Разберем две из общеизвестных стратегий, использование которые на ниве здравоохранения, в коллективах лечебно-профилактических учреждений, принесет плоды, не меньшие по значимости, чем исторические победы, завоеванные основателями этих стратегий.
А нужна ли Вам, лично Вам, стратегия, решать именно Вам. Но помните:

Без своей стратегии попадешь под влияние чужой тактики.
Г. Александров


Стратегия Александра Македонского.
Александр Македонский (Александр Великий) (356-323 гг. до н. э.) - царь Македонии с 336 г. до н. э., сын царя Филиппа II, воспитывался известным философом Аристотелем. Он завоевал земли до реки Инд, создав крупнейшую мировую монархию древности. Его завоева¬ния знают многие, но лишь специалисты знают о тяжелейшем и величайшем событии в жизни Александра и его воинов во время похода в Персию - о форсировании наводящей ужас пустыни. До него никто не смог этого сделать. Пыталась царица Семирамида со своим войском, но едва спаслась с двадцатью воинами, а от войска царя Ксеркса осталось всего лишь семьсот человек. Но Алек-сандр, воспитанный в традициях гомеровских героев, для которых опасные приключения - идеал жизни, а славная смерть - ее венец, смог совершить этот тяжелейший переход. Его воины вынесли убийственную жару, смертельные укусы ядовитых змей, голод и муки разочарования. После 60 дней мучительного перехода удалось выжить лишь 15 000 из 40 000 человек. Жалкий вид имело это оставшееся войско: истерзанное безжалостной природой, по¬терявшее веру в себя, похожее на толпу инвалидов. Если бы персы напали на Александра в тот момент, результат десятилетней побед¬ной войны был бы аннулирован в короткое время.
Что делает в этой критической ситуации Александр? Он принимает решение о триумфальном шествии с показом драгоценностей и дорогих украшений, которое длится целую неделю! Семь дней беспрерывных празднеств и пьянства, когда забывается все плохое и возвращается вера в свою непобедимость. Так Александр более 2000 лет назад показал, как можно тяжелейшие потери превратить в великий триумф. Он противопоставил известной аксиоме «успехи окрыляют, а неудачи обескураживают» свою стратегию: «Человек, стремящийся к вершине, не должен воспринимать поражение как окончательное, а как призыв к напряжению своих телесных и душевных сил».
Один из крупнейших экспертов по мотивации Ганс Христиан Альтманн сформулировал следующие составляющие стратегии руководства Александра Македонского:
1. Познайте идеальные и ценностные представления ваших подчиненных.
2. Наглядно демонстрируйте свое образцовое поведение.
3. Следите за настроениями ваших подчиненных. Не позволяйте появляться страху и упадническим настроениям, апатии и равнодушию.
4. Укрепляйте самоуважение ваших подчиненных.
5. Добивайтесь того, чтобы успехи ваших подчиненных превращались в переживание общего успеха.
6. Стремитесь к тому, чтобы ваши подчиненные гордились своими успехами и успехами общего дела.
7. Дайте вашим подчиненным возможность мечтать.
8. Ставьте ваших подчиненных в условия полной отдачи сил на благо общего дела.

Стратегия папы Юлия II.
Джулиано де ла Ровере (1445-1513) - глава римской католической церкви в 1505-1513 гг. папа Юлий II, во времена которого рождается грандиозное произведение живописного искусства: роспись свода Сикстинской капеллы Ватикана размером 1000 м2  со 100 композиционными полями и 348 фигурами - мужчин, женщин, детей, на которой представлено 12 основных моментов сотворения мира. Творец этого чуда Микеланджело Буонаротти (1475—1564) не выдержал бы каторжной работы под самым куполом капеллы в течение четырех с половиной лет и не закончил бы свое творение, которое он несколько раз бросал, если бы не стратегия папы Юлия.
Все тот же Ганс Христиан Альтманн формулирует следующие составляющие стратегии руководства по папе Юлию II:
1. При приеме на работу новых сотрудников обратите внимание на их способность выполнять конкретную работу.
2. Проверьте способность ваших сотрудников преодолевать границы своих возможностей.
3. Выполнение вашими сотрудниками сложных заданий должно постоянно сопровождаться вашей личной заинтересованностью, вашим личным участием.
4. Учитесь управлять своими эмоциями в интересах дела.
5. Постарайтесь узнать, какая обстановка является для ваших сотрудников наиболее благоприятной для достижения ими высокой самоотдачи. Создавайте подобную обстановку.               
6. Создайте для способных сотрудников условия, которые позволят им превзойти самих себя.
7. Постоянно напоминайте своим сотрудникам об их обязанностях как членов общества и организации, в которой они работают.


3. ЗАКОНЫ УПРАВЛЕНИЯ.
Какие еще законы, спросите Вы? Есть авторитет, есть необходимые качества руководителя, есть коллектив, что еще нужно? Управляй и властвуй в собственное удовольствие.
Можно и так. Однако при этом Ваш авторитет растает в считанные дни, качества руководителя отомрут за несколько недель, а уже через несколько месяцев Вам придется подавлять волнения в коллективе, который еще недавно боготворил Вас и был готов носить на руках.
Увы (а может быть, и не «увы»), но вся наша жизнь состоит из законов: писанных и неписанных. Причем, последние иногда тверже и суровей первых.
Законы, с которыми хотелось бы Вас ознакомить, достаточно просты, они проистекают из многовекового опыта управления человека человеком, из тысячелетней мудрости человечества. Незнание этих правил заставит Вас постоянно натыкаться на острые углы и наступать на одни и те же грабли; знание, напротив, позволит избежать распространенных ошибок и даст возможность управлять коллективом на основе разумной объективности. Ведь хороший закон – это порядок. А еще Огюст Мирабо говорил:

Для того, чтобы управлять, порядок и последовательность нужнее великих дарований.            

И потом, знание и умение применять законы управления позволит Вам руководить коллективом с наименьшей затратой сил и энергии.

Предел хитроумия – умение управлять, не применяя силы.
Л. Вовенарг

Итак, приступим. И не пугайтесь, что названия некоторых законов выглядят сложнее, их сути.


Закон обусловленности функций целями.
Смысл закона заключается в том, что функции любой должности в каждой конкретной организации формируются, изменяются и ликвидируются не произвольно, а в строгом соответствии с потребностями организации, для целей этой организации, которые задаются ее руководителями.
Соблюдение этого закона означает, что в организации не вправе возникать (создаваться людьми) или сохраняться (по воле, неразумению или ради удобства отдельных работников) такие функции, которые не оправданы целями жизнедеятельности и развития организации. В случае появления так называемых «пустых» функций создаются условия, тормозящие процесс нормальной работы организации и снижающие управленческий потенциал руководителя.
То есть, создавая новые рабочие должности (для «своих» или «позвоночных»), Вы должны наполнить их конкретной работой, причем работой, которую можно оценить со стороны. Выгод здесь несколько. Во-первых, не будете плодить бездельников. Во-вторых, не придется жалеть денег, которые Вам придется платить в виде заработной платы за «производство воздуха». В-третьих, за Вашей спиной не станут шушукаться обиженные сотрудники (да, Вы взяли своего человека, но ведь он пашет руками, а не языком). В-четвертых, угодите тому, кто Вас просил за «своего человечка».

Рядом с этим законом находится и другой - закон первичности функций, который гласит: управление организацией должно быть таким, чтобы все необходимые, постоянно повторяющиеся действия (функции), т.е. должности, были обеспечены людьми, способными осуществлять эти самые функции.
Иными словами: долой дилетантов, дорогу профессионалам!
Важнейшими следствиями нарушения этого закона являются кадровая избыточность или, наоборот, недостаток соответствующих работников. Кроме того, у самих людей, занимающих должности, которым они, мягко говоря, не соответствуют, постепенно появляется специфическая установка на работу, как на формальность. Ибо сразу же возрождается представление о пожаловании должностей в качестве банальной «кормушки», которая дается независимо от того, имеется ли реальная работа или нет, и соответствует ли функциям должности занимающий ее работник.
Помните, что когда-то один умный руководитель сказал:

Самым тревожным симптомом производства является наличие дилетантов.


Закон обусловленности отношения подчинения отношением обслуживания.
Уровень выполнения подчиненными команд (директив, приказов, распоряжений, указаний и т.п.) напрямую зависит от уровня обслуживания, под которым понимается деятельность управляющей системы (руководителей) по обеспечению управляемой системы (работников) всем необходимым для достижения поставленных целей.
Звучит довольно заумно, на деле же все выходит просто.
Любому работнику для нормальной работы необходимо: медицинский халат, рабочее место с достаточным освещением и притоком свежего воздуха, место для отдыха и отправления естественных надобностей (желательно культурно оборудованное), медицинский инструментарий и оборудование и т.д. и т.п. Перечень может быть бесконечным.
Вполне естественно, что всего этого у работника может сразу и не быть. Или что-то из имевшегося обеспечения вышло из строя. Что делает работник? Правильно – идет к руководителю с просьбой, запросом, требованием. Что делает руководитель? Правильно – удовлетворяет запрос или посылает работника…. Второй вариант, конечно, хуже, зато встречается намного чаще.
Так вот, второй вариант называется низким уровнем управленческого обслуживания. А от уровня управленческого обслуживания (того, как скоро, с какого раза и насколько полно Вы удовлетворите справедливые запросы своих сотрудников) напрямую зависит коэффициент их исполнительности. Выше управленческое обслуживание, выше и исполнительность. Низкий уровень управленческого обслуживания закрепляется в сознании подчиненных в качестве фактора, «объективно» оправдывающего низкую исполнительскую дисциплину.
Идеально, когда все запросы «низа» удовлетворяются полностью, но тогда и тогда коэффициент исполнительности должен равняться единице. На практике приходиться довольствоваться более низким его уровнем. Однако в «благополучных» организациях число положительных ответов «верха» на запросы «низа» редко опускается ниже 95-98%, а коэффициент исполнительности, соответственно, равен 0,95-0,98!
Кроме того, хороший руководитель предприятия еще до обращения к нему «снизу», только намечая цели организации, должен определить и наметить осуществление необходимого управленческого обслуживания ради достижения этих целей.

Создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку и предоставьте людям расти. Вот тогда они вас удивят.
Мак Грегори


Однако не следует забывать о том, что существует и такой закон управления, как закон первичности личного интереса. Он гласит, что при условии свободы выбора и минимальном числе ограничений человек рано или поздно, но всегда начинает действовать в направлении удовлетворения в первую очередь своих личных потребностей.
Вывод первый. Если кто-то пытается показать Вам, как он горит на работе, внутренне отнеситесь к этому спокойно и даже немного скептически. Ибо даже в том случае, когда человек на самом деле посвящает свою жизнь обществу (руководимой Вами организации), его деятельность является ничем иным, как удовлетворением его тщеславия, амбиций, устремлений карьерного роста и очень редко, - действительно, личной потребности честно служить обществу.
Вывод второй. Таким образом, общественно значимая работа осуществима лишь при условии, если она становится для работника его личной целью и его личным делом.

Секрет удачного выбора сотрудников прост – надо находить людей, которые сами хотят делать то, что вам бы хотелось от них.
Г. Селье

Вывод третий. Каким бы прекрасным работник ни был, рано или поздно он начнет считать, что Вы цените его недостаточно и недостаточно  вознаграждаете за его труд. Следующим шагом Вашего работника в подобной ситуации станет то, что он начнет работать на «свой карман», в ущерб делу и авторитету руководимой Вами организации. Постарайтесь заметить это вовремя и предотвратить незаметно. Возможностей для этого у Вас как у руководителя вполне достаточно. Здесь и плавающие надбавки, и социальные бонусы, и карьерный рост, и система наказаний и поощрений, и, наконец, даже увольнение, т.е. избавление от тех, на кого уже невозможно повлиять. 
Увы, часть (к сожалению, немалая часть) руководителей вместо этого вступает со своими подчиненными в сговор, и тогда «карман» становится общим. Руководитель закрывает глаза на «деятельность» работника, а тот, в свою очередь, делится с руководителем. Печальный опыт показывает, что помимо некрепкого сна такой руководитель получает еще и того, кто рано или поздно станет руководить им самим.

Позволить управлять собой означает столько же леность, сколько и слабость.
Ж. Лабрюйер

Нам легче управлять людьми, чем помешать им управлять нами.
Ф. Ларошфуко


Да к тому же еще и тайное всегда становится явным. И тогда как минимум прощай авторитет, а как максимум…, и думать не хочется.

Закон самосохранения.
Перекликается с изложенным выше, но говорит немного о другом.
Учет данного закона предполагает создание руководителем таких условий для взаимодействия с подчиненными, при которых им не приходилось бы выключаться из интеллектуального процесса творчества и напрягать психологические ресурсы для защиты собственного достоинства.
Представьте планерку, на которой Вы обрисовываете проблему и просите подчиненных высказаться по поводу ее решения. Начинает, естественно, старший по должности. Естественно, заметьте, по-вашему мнению. Почему? Да хотя бы потому, что после старшего высказываться младшим уже и не резон (мало кто рискнет, и из-за того, чтобы не выглядеть глупо, и из-за того, чтобы не показаться наглым, и, вполне вероятно, из-за того, чтобы не ставить старшего товарища в глупое положение, если его предложение окажется ошибочным). Не зря же в царской армии при обсуждении любых вопросов в офицерской среде сначала давали высказаться младшим чинам, а затем уже далее по старшинству.
Ну да ладно. Это отвлечение.
Итак, начинает старший по должности. И тут Вы, недослушав коллегу, прерываете его со словами: «Все, что вы говорите, откровенная глупость! Присаживайтесь! Давайте подумаем вместе». Кто из присутствующих на планерке и сколько из них человек осмелятся высказаться после подобных слов. Уверяю, нисколько. А подумать они подумают лишь одно: «Наш руководитель, увы, - глуп и несдержан. И пусть он сам выпутывается из того положения, в которое угодил по своему же недомыслию!». Вот так-то. Вот он закон самосохранения.
Наблюдения психологов показывают, что в условиях, угрожающих достоинству и самоуважению личности, из 100 человек может работать, да и то на самом низком уровне своих интеллектуально-психологических возможностей, всего один человек. И потом:

Безумен тот, кто, не умея управлять собой, хочет управлять другими.
Публий Сир


Закон субъективного превосходства.
В далекой древности выживание человека базировалось на его личном превосходстве в силе, сообразительности, ловкости и т.п. Потребность выживания сохранилась в психике людей в форме установок на превосходство. Хоть в чем-нибудь, хоть как-нибудь, но превосходить кого-либо – так действует объективная, не зависящая от нас потребность в превосходстве.

Люди согласны быть рабами в одном месте, чтобы чувствовать себя господами в другом.
Ж. Лабрюйер


Использование этого закона в практике управления состоит в организации дела таким образом, чтобы большинство членов коллектива (лучше, чтобы каждый член коллектива) могли ощущать за счет личных достижений в работе свое деловое превосходство над каждым другим.
Только не переусердствуйте. Иначе вместо управляемого коллектива Вам придется иметь дело с сотнями «гениев», а у гениев, поверьте, характер весьма скверный.

Закон нелинейной зависимости стимула и результата.
Сколько раз Вам приходилось слышать фразу «я работаю на столько, на сколько мне платят», подразумевающую, что произносящему эту расхожую сентенцию платят мало? Думаю, подобное Вы слышали не раз и не два.
А теперь вспомните, сколько раз Вы замечали, что повышение размера заработной платы у подавляющего большинства Ваших коллег вызывало повышение производительности труда всего лишь на один-три месяца, не больше, да и то далеко не всегда. Живой пример – доплаты участковым врачам и медицинским сестрам. Тот, кто до этого работал хорошо, стал работать чуть лучше; кто работал спустя рукава, принялся «вкалывать» еще хуже.
И почему так?
Во-первых, если люди не понимают, за что им стали платить больше (как в ситуации с участковыми), они теряют ориентиры своей работы, теряются сами, и некоторые даже стыдятся «незаслуженной» прибавки к жалованию. А стыд не самый лучший двигатель качественного труда.
Во-вторых, у каждого из нас есть свое понимание оценки собственного труда. И та прибавка, которая еще три месяца назад воспринималась как заслуженное поощрение, по прошествии этого срока воспринимается нами уже как должное. И нам опять не хватает. И опять нам хочется повторить фразу из начала этого раздела.
И, наконец, в третьих. По мере увеличения интенсивности мотивации качество деятельности, как ни странно, изменяется по колоколообразной кривой: сначала повышается, затем, после перехода через точку высших показателей успешной деятельности, сравнительно быстро понижается. Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется максимально успешно, называется оптимумом мотивации.

Организационная сумма больше арифметической суммы составляющих ее сил.
А. Богданов


Из этого закона следует, что при стимулировании работников за деятельность средней трудности необходимо постоянно следить за тем, чтобы не передозировать факторы, побуждающие к труду (не «переборщить»).

Закон обратной зависимости между сложностью деятельности и уровнем внешней мотивации.
Согласно этому закону, чем сложнее для человека выполняемая деятельность, тем более низкий уровень внешней мотивации является для нее оптимальным. Следовательно, в случае выполнения сложных или особо сложных для субъекта заданий нужно исходить не из необходимости его стимулирования, а из поиска людей психологически «запрограммированных» на такую сложную деятельность и (или) на организацию так называемого «подогрева» творческой деятельности.
Говоря простым языком, если Вам необходимо решить по-настоящему сложную проблему, не надейтесь, что ее решат обычные исполнители за серьезную доплату. Ищите энтузиаста своего дела, готового работать на «слабо», готового ломать голову над решением этой задачи для того, чтобы повысить свой авторитет сначала в своих собственных глазах, а уж потом в Ваших. Найдите трудоголика! И уверьте его в том, что решить поставленную задачу может только он.

Люди добиваются успеха, когда кто-то, кого они уважают, считает, что они «могут». Ждите от людей надежности и компетентности, и они ее проявят.
Р. Уотермен


Закон компенсации.
В результате чего подавляющее большинство из нас добивается успеха в жизни? Три основных составляющих успеха это: трудолюбие, удачное стечение обстоятельств и способности.
Понимание зависимости успеха от способностей человека может вызвать у многих людей уныние и неуверенность. Однако опытному руководителю нет нужды списывать со счетов всех тех (а их вовсе не мало), кто не обладает набором талантов. Недостаток способностей легко нивелируется законом компенсации, согласно которому многое из того, что ему недостает, человек может компенсировать за счет развития других своих качеств: недостаток памяти – четкой организацией работы; низкую выносливость – сменой форм деятельности; недостаточно быструю реакцию на перемены – умелым прогнозированием ситуации и т.д.
Задача умелого руководителя - обнаружить и развить компенсаторную замену в своих подчиненных. А для этого своих подчиненных необходимо знать и понимать.

Изучив людей, управляют лучше, чем изучив книги.
Ф. Фенелон


Людей нужно изучать еще и для того, чтобы избежать негативных последствий закона неопределенности отклика.
На одинаковые управленческие воздействия люди отвечают по-разному в зависимости от различий своих психических качеств.
Отдавая распоряжение, Вы, как руководитель, вправе рассчитывать, что оно будет исполнено правильно и к определенно сроку. На деле же это получается далеко не всегда. В результате Вы начинаете считать подчиненного «бездельником», а последний находит десятки «объективных» причин своей неисполнительности. В большинстве же случаев в данной ситуации вину приходится возлагать, увы, именно на Вас, человека, который прежде чем обращаться к подчиненному должен был детально изучить его. Должен был узнать его гражданские, социально-психологические и профессиональные ориентации, побудительные мотивы, интеллектуальные возможности, эмоционально-волевые качества, этические установки, особенности его характера, его опыт, отношение к себе и людям.
Для чего все это нужно, спросите Вы? Для того чтобы быть уверенным в том, что Вас, Ваши требования понимают правильно, трактуют однозначно и именно так, как трактуете это Вы сами.
Практическое же следствие из приведенного закона состоит в том, что на основании знания психологии окружающих нас людей нужно по-разному осуществлять воздействие на них, дифференцировать форму команд в соответствии с ожиданиями подчиненных. Влиять на них такими методами, которые позволят максимально использовать возможности работника.
Здесь полезно порассуждать о двух моментах, значительно снижающих отрицательные составляющие неопределенности отклика.
Первое. Как выражать свое требование к подчиненному, в форме просьбы, поручения или приказа?
Этика приказа и просьбы – важные составляющие служебного этикета. И то, и другое – требование влечет за собой выполнения определенного действия. Разница между ними лишь в степени категоричности. Уместность использования обеих форм указаний всецело определяется ситуацией. Приказная форма, жесткий стиль требования оправданы в экстремальных условиях. Пожалуй, самым главным критерием уместности будет следующий: приказ неуместен везде и всегда, где можно обойтись просьбой. Жесткая форма администрирования – самая невыгодная форма управления. Чем жестче отдан приказ, тем он более «обезволивает» подчиненного, лишает его возможности проявления инициативы, однозначно навязывает конкретное действие, а не требуемый результат. В этом случае требовать ответственности за него было бы просто аморально.
Тем более недопустима форма приказа, сопровождаемая угрозой наказания. Уровень эффективности исполнения сразу значительно снижается, и у исполнителя возникает чувство протеста и сопротивления.

Любая дубина есть палка о двух концах.
Л. Сухоруков


Просьба так же не всегда бывает уместна. По крайней мере, если речь идет о выполнении элементарных служебных обязанностей, просить об этом, почти как об услуге, достаточно нелепо. Наиболее индифферентная форма, подходящая к большинству служебных ситуаций общения, – поручение. Соответственно поручение трансформируется в просьбу, если его содержание выходит за рамки прямых служебных обязанностей.
Второе. За неисполнением (если в нем виноват исполнитель, а не вы сами) всегда должно следовать наказание, а потому не забывайте об этике наказания.
Этика наказания – увы, обязательный и неотъемлемый элемент служебного этикета общения. Здесь речь идет не столько об эффективности наказания (выговора, порицания, взыскания, штрафа т.п.), сколько о наказании как элементе служебного общения. А это предполагает, что свершившийся факт наказания не должен стать в дальнейшем непреодолимым барьером в служебном общении.
Поэтому наказание должно быть, несомненно, заслуженным, соответствовать по  своему уровню ответственности, степени проступка, глубине последствий и мере осознанности. Если хотя бы по одной из данных позиций будет несоответствие, эффективность, а равно и моральная оправданность наказания приведут к деструктивным результатам. Нужно учитывать несколько принципов наказания.
1. Чтобы наказание послужило делу, необходимо достичь полного принятия позиции руководителя подчиненным.
2. Если подчиненный как личность принимает позицию руководителя, требуется осуждать совершенный личностью поступок (или проступок), а не саму личность.
3. Наказывая подчиненного, нужно не отталкивать его, а наоборот, привлекать к себе, в том числе предлагая вместе подумать, как можно исправить ту или иную оплошность.
Принцип наказания должен основываться на том, что выговор или взыскание никого в восторг не приводят. Даже если все правила выполнены, после наказания было бы противоестественным ожидать появления радости на лице подчиненного. Это просто противоречило бы психологическому механизму действия наказания. Но главное, чего нужно добиться,– чтобы отрицательные эмоции, возникшие в этой ситуации, были направлены не на Вас, а на поступок.

Закон неопределенности отображения человека человеком.
Ни один человек не может средствами, которые человечество накопило в рамках обыденного здравого смысла, постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека.
Во-первых, любой человек постоянно меняется под воздействием внешних обстоятельств. Во-вторых, человеку свойственна невольная защита от попыток «раскрыть» его особенности и возможности, чтобы не стать «игрушкой» в руках умелого манипулятора. В результате, каким бы ни был человек, но сознательно или бессознательно он что-то скрывает о себе, что-то ослабляет, что-то усиливает, какие-то сведения о себе отрицает, что-то подменяет (особенно это качается побудительной деятельности), что-то попросту приписывает себе, на чем-то устанавливает акценты. Получается, большинство людей демонстрируют себя не такими, какие они есть на самом деле, а такими, какими бы они хотели, чтобы их видели другие.
Процесс осложняется еще и тем, что по отношению к людям действует трудно объяснимый механизм безответственных оценок. Мы направо и налево «раздаем» подчас эмоционально резкие оценки, редко задумываясь над тем, соответствуют ли они хоть в какой-то мере действительности. А ведь заданная оценка, если она ошибочна, способна исказить представление о человеке настолько, что это может привести к серьезным управленческим ошибкам.

Для примера приведем описание опыта, описанного австралийцем П. Уилсоном. В одном из университетов он провел по нескольким аудиториям молодого человека, представляя его студентам то как коллегу студента, то в качестве аспиранта, то в качестве профессора и т.д. и т.п. По окончании эксперимента Уилсон спросил в каждой из аудиторий, какого же роста был представленный им мужчина. Разница между «студентом» и «светилом науки» составила около 15 сантиметров!

 
Если же ко всему изложенному добавить, что оценивающий другого человека человек определенным образом относится к объекту своей оценки (любит, ненавидит, презирает, равнодушен и т.д.), то проблема адекватного постижения человека начинает представляться полностью неразрешимой.
Что следует из данного закона?
Если речь идет о человеке (вашем подчиненном или принимаемом на работу сотруднике, или о чьем-то проступке, или просто о Вашем знакомом), никогда не полагайтесь на «все сто» на мнение, высказанное Вам по данному поводу (даже если это мнение человека, которому Вы всецело доверяете).

Здоровое недоверие – хорошая основа для совместной работы.
И. Сталин

Иначе может получиться так, как сказал Кристиан Фридрих Геббель:

Кто начинает с того, что всем верит, кончает тем, что каждого считает плутом.


Закон расщепления смысла информации.
Когда имеешь дело с люди, следует постоянно помнить о том, что любая информация (постановления, приказы, директивы и т.д.) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения от человека к человеку, от организации к организации. Изменение этой информации напрямую зависит от числа людей, через руки (головы) которых она проходит. Происходит это потому, что: 1) язык, на котором передается информация, обладает огромными иносказательными возможностями; 2) люди, воспринимающие и передающие информацию, различаются по образованию, интеллекту, потребностям, психическому состоянию; 3) расщепление информации (особенно устной) часто связано с небрежным обращением человека со словом как таковым.
Иными словами:

Любой приказ, который может быть неправильно понят, понимается неправильно.
Армейская аксиома

Такая странная вещь – речь, ведь если хочешь, ею можно выразить все, что угодно, хоть устно, хоть на бумаге…. Есть только большая вероятность, что тебя поймут неправильно.
С. Лукьяненко


Для того чтобы свести уровень расщепления информации к минимуму Вам необходимо:
1) использовать функциональный язык передачи информации, в котором все понятия имеют однозначное толкование (исключайте двоякие толкования слов, прибегайте к общепринятым терминам и понятиям – поменьше щеголяйте эрудицией);
2) ввести процедуру отдания команд в ключе повторения подчиненными смысла полученного распоряжения (не стесняйтесь переспросить, правильно ли Вас поняли);
3) оптимизировать движение информации путем сокращения вставочных звеньев (наиболее важные поручения имеет смысл отдавать исполнителю лично).

Закон насыщения общением.
В процессе совместной деятельности при ее достаточно большой длительности у большинства людей рано или поздно наступает «уставание» от непосредственного общения. Нарастает отчуждение, начинают преобладать негативные оценки друг друга, меняется тон речи и даже словарный запас. Резко возрастает уровень конфликтности в коллективе. Ибо:

Даже каплей воды можно убить лошадь, если постоянно капать ей на мозги.
С. Янковский


В таких условиях от Вас как руководителя требуется комплекс организационных мер, направленных на обеспечение пауз в контактах сотрудников, и мобилизация их психологических ресурсов.
Первое. Никогда не забывайте, что отпуск дается не для того, чтобы компенсировать его деньгами, а для того, чтобы отдохнуть (в первую очередь друг от друга). Сами не будьте трудоголиками и гоните в отпуск всех окружающих Вас трудоголиков.
Второе. Не скупитесь на то, чтобы разрывать отпуск или давать отгулы (если последние, конечно, заслужены).
Третье. Заведите в своей организации правило периодически тестировать сотрудников (особенно склонных к конфликтам или подверженных психологической усталости) на утомляемость. Делайте это не навязчиво (можно в качестве шутливой разрядки) и не вовсе обязательно лично (есть заведующие подразделениями, сотрудники отделов кадров). Только помните, что Вы работаете с людьми, а не механизмами, и не превращайте тестирование в обязательную формальность.
Четвертое. Интересуйтесь (желательно тоже неформально), как Ваши сотрудники (естественно не все, а наиболее ценные или проблемные), провели свои отпуска. Не дай Бог, чтобы они продолжали работать в отпуске (например, на даче под руководством тещи), хотя иногда смена вида деятельности тоже отдых (если, конечно, теща любимая).

Законы карьерного роста.
И, наконец, последняя группа законов, знание которых поможет Вам делать собственную карьеру и отличить нездоровых карьеристов  (а последние очень сильно портят атмосферу в коллективе) от обычных коллег по работе – это наиболее употребляемые на практике законы карьерного роста.
1. Не скрывайте своего честолюбия, проявляйте инициативу.
Кто из нас не слышал о Золушке, скромной девушке, угнетаемой злой мачехой и мечтавшей о том, чтобы посмотреть на бал через окно королевского дворца. Бедной сиротке повезло, – добрая фея превратила ее в красавицу и помогла «трудоустроиться» в жизни. Однако в нашей, реальной жизни время идет, а добрые феи отнюдь не торопятся встать на нашем пути.
Чтобы не тратить время на ожидание момента, помните:
• до того, как проступить на работу в организацию, ознакомьтесь с ее структурой, чтобы определить с реальными возможностями продвижения по службе;
• при первом же собеседовании с руководителем аккуратно намекните о своем возможном желании претендовать на продвижение по службе: покажете, что не хотите весь век просидеть на одном месте и заодно проверите реакцию начальника;
• постоянно напоминайте о себе начальнику (конечно, в хорошем смысле);
• не стесняйтесь предлагать свои идеи;
• не прослывите среди коллег «выскочкой»;
• постоянно помните – тот, кто заранее раз и навсегда смиряется с имеющимся положением, может легко его утратить, уступив более «пробивному» сотруднику.
2. Прикладывайте усилия к завоеванию популярности (авторитета).
Говоря о карьерном росте, в первую очередь, следует подумать о завоевании авторитета среди коллег, понимая, что авторитет этот должен базироваться на высокой квалификации, знании производственного процесса, на умении и желании помочь окружающим работникам, на понимании нужд коллег по работе.
При этом не забывайте:
• грань между действительной популярностью и скандальной славой очень тонкая;
• между популярностью грешника и святого лучше выбирать последнее. Окружающие не любят эпатаж и предпочитают патриархальные ценности: семейный уклад, доброту и порядочность. Хотя многое в последнее время изменилось;
• постоянно помните о благодарности, особенно к тем, кто помогал подниматься по служебной лестнице;
• будьте психологом: готовым к общению, внимательным, вызывайте желание сблизиться, поделиться тем, что наболело. Популярный человек – это тот, кого всегда ждут, в ком нуждаются.
3. Будьте безукоризненно корректны с начальником.
Казалось бы, ничего сложного: руководителю подчиняйся, с коллегами будь на равных, в общении и с тем, и с другими сохраняй дистанцию и чувство собственного достоинства. Однако это только в голливудских фильмах подчиненные готовы помогать друг другу по первому зову, а начальники всегда любезны, внимательны и готовы к пониманию. Чаще бывает с точность до наоборот.
В подобных случаях прислушайтесь к нижеследующим правилам:
• будьте всегда сдержаны. Заходя к начальнику, «исправляйте» любое негативное выражение лица: слезливое, нервное, вспыльчивое;
• будьте пунктуальны. Это качество ценится всеми руководителями, особенно, когда на службу работник приходит задолго до своего шефа;
• будьте исполнительны. Ни в коем случае не подвергайте себя упрекам и нападкам со стороны руководителя;
• не забывайте о вежливости и внимательности, умении по одному только слову и взгляду руководителя определить его настроение. В то же время ни в коем случае не следует опускаться до лести, подобострастия и т.п. – как правило, современные начальники этого не ценят, да и уважение к себе от этого отнюдь не повысится.
4. Ставьте интересы организации выше личных интересов.
В русском языке слово «работник» имеет общий корень со словом «раб». Во многом именно в этом выражается принцип, по которому сотрудник оценивается руководством. Именно поэтому рабочее время подчиненных полностью принадлежит начальнику. И это означает, что в определенный момент руководитель имеет право потребовать от сотрудника полной отдачи.
Кроме того, следует помнить, что человек может называть себя счастливым только тогда, когда обеспечен всем необходимым для жизни. Для основной массы людей лишь работа может дать возможность удовлетворения своих потребностей. Следовательно, работа – необходима, и чтобы иметь ее и сохранить ее, придется согласиться с приоритетом корпоративных интересов над личными.
При этом имейте в виду, что:
• будет легче, если выбранное дело окажется любимым, приносящим удовлетворение;
• необходимо постоянно, при каждом удобном случае, подчеркивать, что интересы компании ставятся значительно выше собственных. Однако при этом избегайте переигрывания и тем более подобострастия;
• на предприятиях, провозглашающих лозунг «Незаменимых нет» стремление поставить личные интересы ниже интересов организации отдачи иметь не будет. По возможности избегайте подобных предприятий;
• если работа – единственное, что есть в жизни работника, не показывайте это начальству, иначе попадете в действительно «рабскую» зависимость и станете самой обыкновенной «рабочей лошадкой».
5. Интересуйтесь состоянием дел в организации и состоянием дел, касающихся организации.
Упущенные возможности больно ранят человеческую душу. Человек часто переживает по поводу того, что он мог бы достичь больших успехов в жизни, если бы своевременно имел ту или иную информацию. Дефицит информации пагубен в плане упускаемых шансов карьерного роста.
Поэтому помните, что:
• начальники ценят тех, кто владеет достоверной информацией и на ее основе способен вовремя подсказать нужное решение;
• хорошая осведомленность (введение новых должностей, появление вакансий и т.п.) – верный шаг к карьерному росту внутри организации;
• хорошая осведомленность – возможность своевременно оставить «тонущую» организацию, не тратить силы на карьерный рост внутри «бесперспективной» фирмы;
• блестящую карьеру, как утверждают психологи, делают не самые профессиональные, а самые быстро реагирующие люди;
• в осведомленности нельзя переусердствовать, иначе начальник может подумать, что перед ним проныра, метящий на его место, или шпион от другой организации, а коллеги по работе могут невзлюбить за желание пролезть на вершину успеха.
6. Держите язык за зубами.
Далеко не все выносимые начальником решения нравятся подчиненным. Как при этом поступает большинство из них? Очень просто: идут в «курилку» и дают безудержную волю своему языку.
Если хотите, чтобы над карьерой не разразились «громы и молнии», не забывайте, что:
• все, сказанное человеком, может быть использовано против него;
• и среди лучших приятелей всегда найдется парочка тех, кто передаст услышанное начальству;
• чтобы не прослыть «белой вороной» или «темной лошадкой», научитесь при разговоре с коллегами выражаться абстрактными понятиями – весомо, но индифферентно.
7. Будьте бдительны, – конкуренты не дремлют!
Наверняка в жизни многих случались ситуации, когда на давно облюбованное и желанное место, которое человек заслужил своей работой, назначали вдруг никому неизвестную «серую лошадку» либо, напротив, человека известного всем как совершенно непригодного для данной работы. В результате, масса ненужных переживаний, чувствительный удар по амбициям и зачастую просто опускающиеся руки.
Чтобы подобное происходило как можно реже, старайтесь:
• не слишком явно выдавать свои стремления стать первым. Вместо этого следует тихо и планомерно проводить одно мероприятие за другим, постепенно приближаясь к намеченной цели. Идеальная методика продвижения та, в результате которой новое назначение становится полной неожиданностью для окружающих;
• приглядеться к окружающим и определить своих явных и тайных конкурентов;
• устранить конкурентов, но не переусердствуйте. Не заслужите реноме ненавистника, собирающего компромат, наговаривающего, распространяющего сплетни.
8. Помните: преодоление препятствий – прямая дорога к успеху в карьере.
Законы успеха таковы, что львиная его доля достается первопроходцам. Все, кто идет за ними, получают жизненных благ тем меньше, чем позже они идут по уже проторенному пути.
Никто не спорит, отправляться в неизвестность первому всегда тяжело: не знаешь, ни с чего начать, ни в каком направлении двигаться, не знаешь даже, приведет ли тебя данная дорога к желанной цели или окончиться полным провалом и крахом всех несбывшихся надежд.
Исходя из этого, помните, что:
• чаще всего, вершин успеха можно достичь лишь привнеся в дело что-то новое, еще никем не испробованное;
• самые сложные пути являются одновременно и самыми краткими для достижения поставленных целей;
• кто не рискует, тот никогда не сможет подняться до должных высот успеха;
• риск не должен становиться самоцелью, средством пощекотать нервы. Не следует превращать свою жизнь в аттракцион;
• на пути риска иногда следует вовремя сделать остановку, чтобы не потерять уже приобретенное.
9. Рационально организовывайте и планируйте рабочее время.
Подавляющее большинство людей, заинтересованных в карьерном росте, устроены так, что для достижения целей продвижения по службе готовы браться за любой предлагаемый объем любой по содержанию работы. При этом не редко оказывается, что, не рассчитав собственные силы, сотрудник оказывается погребенным под лавиной обязанностей, с которыми не в состоянии справиться, события выходят из-под контроля, и вместо ожидаемого успеха в карьере в ней происходит основательный с бой.
Для того чтобы этого избежать, следует:
• разумно организовывать работу, точно соразмеряя ее объем, запас своего времени и собственных ресурсов для ее выполнения;
• правильно распределять поток дел (безотлагательных, первоочередных, отсроченных), уметь концентрироваться на самом необходимом;
• в конце рабочего дня уделять немного времени для планирования и обдумывания дел следующего дня, недели, месяца и т.п.;
• ничего не откладывать на потом, у всего должно быть свое четкое время;
• помнить, что правильная организация рабочего места экономит время;
• помнить, что желание охватить необъятное, выполнить несколько дел сразу, имеет только негативные последствия.
10. Постоянно овладевайте новыми знаниями и навыками.
Не вызывает сомнения утверждение о том, что без специальных познаний профессиональный карьерный рост просто невозможен. Желающие расти с институтским, а тем более, школьным багажом обречены на неудачу. Не обходимы специальные знания, которые приобретаются и совершенствуются в течение всей жизни.
Исходя из этого, помните:
• необходимо четко определить, какой вид специальных знаний необходим и для каких целей;
• следует определить надежные источники получения этих знаний: опыт, повышение квалификации различных форм и уровней, взаимодействие с коллегами, самообучение;
• важно научиться, не просто извлекать из всего необходимую информацию, но научиться ее систематизировать и рационально использовать;
• категорически противопоказано превращать получение и накопление знаний в самоцель.
11. Следите за своим имиджем.
Человек, находящийся в обществе, должен следовать законам, принятым в этом обществе. И забота о своем имидже – это одно из правил, соблюдаемых обществом. Попытка проявить свою индивидуальность нестандартной одеждой или поведением будет воспринята конкретным обществом только негативно.
Следовательно, если хотите сделать деловую карьеру, позаботьтесь о том, чтобы:
• создать имидж делового человека, т.е. носить строгую одежду, не заниматься пустой болтовней, не нарушать правил приличия;
• уделять своей внешности должное внимание. Человек, относящийся к себе с пренебрежением, не вправе рассчитывать на другое отношение со стороны окружающих людей;
• не проявлять неуверенности (жестами, голосом, движениями) при общении с другими людьми;
• не подражать, а «найти себя». Не стараться походить на кого-либо, а оставаться самим собой, в том числе и со своими слабостями и недостатками.
12. Устанавливайте сроки достижения целей.
Любой успех, как правило, имеет две составляющие: не зависящую от воли человека удачу и плод человеческой деятельности – его труд. И здесь бесспорным является постулат о том, что труд человека напрямую зависит от целеустремленности этого самого человека.
Прежде чем приступить к реализации намеченной цели, человек обязан осознать, реально ли задуманное им. И в силу этого помните, что:
• каждой цели, если она действительно желает быть реализованной, необходимо отвести свое определенное время. Если человек не определяет временной интервал для достижения желаемого, то либо его желание нереально в принципе, либо сам человек не располагает достаточными возможностями для достижения поставленной цели;
• не следует тратить время зря. Если цель поставлена и время определено, необходимо следовать строго в соответствии с установленными временными рамками. Это заставляет собраться с мыслями и использовать весь свой потенциал;
• установление сроков выполнения поставленных задач (в том числе и карьерного роста) является абсолютно необходимым элементом стабильности в работе. Такая тактика всегда позволяет найти и свободное время, поскольку человек знает, когда и сколько ему работать;
• стремясь к установленной цели в установленные сроки, не следует забывать и об отдыхе. Отдых – не одно лишь безделье, иногда это просто смена одного типа труда другим;
• не стоит становится неразборчивым в средствах достижения цели из-за дефицита времени для ее реализации;
• не следует из-за недостатка времени подстраивать цели под имеющиеся средства. Это неизбежно приведет к подмене реальных задач искусственными.
13. Вырабатывайте устойчивость к стрессу.
Эффективное выполнение своих рабочих обязанностей – залог карьерного роста – предполагает довольно частое попадание в стрессовые ситуации из-за постоянного перенапряжения эмоционально-волевых качеств человека: решительности, находчивости, выдержки, собранности, осмотрительности и т.д.
А потому человек, который не хочет быть охваченным стрессовой реакцией, должен научиться вырабатывать устойчивость к стрессу. Для этого следует помнить, что:
• необходимо, как можно чаще, контролировать свое настроение, путем фиксации имеющихся, даже самых минимальных, положительных моментов: положительные мысли должны преобладать над отрицательными;
• следует избегать перегрузки мозга важной информацией. При этом стоит научиться чередовать важную информацию с мелкой и незначительной;
• в сложных ситуациях, требующих большой отдача, нужно максимально разгрузиться от проблем окружающих, особенно негативно настроенных, самих находящихся в состоянии стресса;
• большую часть времени стоит поддерживать в себе установку на успех. Изгоните из себя чувство страха перед неудачей («и это пройдет»);
• жизненно необходимо, особенно в период напряженной работы или перед ней, научиться расслабляться, чтобы очистить и просветлить свой ум. Научитесь концентрировать внимание на светлой поверхности или вещи  и, сосчитав до двадцати, закройте глаза и представляйте себе эту поверхность или вещь в течение десяти минут;
• если ничего не помогает, не стесняйтесь вовремя обратиться к врачу;
• в борьбе со стрессом не следует путем ухода от перегрузок и перенапряжения скатываться до банальной черствости.

4. ТИПЫ ЧЛЕНОВ КОЛЛЕКТИВА. ТРУДНЫЕ ЛЮДИ КОЛЛЕКТИВА.
В этом разделе мы будем говорить в основном о том, что не дает нормально спать ни одному руководителю любого масштаба, о том, без чего, к сожалению, не обходится ни в одном коллективе, о том, чего очень и очень хотелось бы избежать или, по крайней мере, свести к минимуму, - о конфликтах.
Но прежде чем говорить о самих конфликтах и о том, как вести себя, чтобы предотвратить конфликт или не дать ему разрастись до размера катастрофы, обратим внимание на собственно тех,  с кем Вам приходится конфликтовать – на Ваших сотрудников.
Поведение человека в организации определяется его собственными (личностными) чертами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности — особенностями группы (о группах поговорим ниже), в которую он включен, условиями совместной деятельности, своеобразием организации, в которой он работает. Со¬ответственно возможности успешного включения человека в организационное окружение, умение вести себя в этом окружении  зависят в равной мере от характеристик, как этого окружения, так и от характеристик его личности.
Черты личности складываются под влиянием природных свойств (физиология, особенности высшей нервной деятельности, память, эмоции, чувства, восприятие), а также социальных факторов (образование, опыт, привычки, круг общения и т.п.).
Любая личность характеризуется:
• общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, работоспособность, организованность, общительность и пр.);
• специфическими   свойствами   (способность  к тому или иному виду деятельности);
• подготовленностью к определенному виду деятельности (в виде совокупности знаний, умений, навыков);
• направленностью (ориентированностью социальной активности, возникающей под воздействием социальных моментов — стремлений, идеалов, убеждений);
• определенным складом характера;
• биологически   обусловленными   особенностями   (например, темпераментом);
• психологическими особенностями: диапазоном деятельности (широта, глубина); стилем работы (форма воздействия, основывающаяся на знаниях, опыте, эмоциях) и динамикой психики (силой, подвижностью, возбудимостью);
• психическим состоянием, т.е. стойкими психическими явлениями, присущими человеку в течение сравнительно длительного периода (возбуждение, апатия, депрессия и пр.).
Личностные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими. Устойчивость указанных черт позволяет прогнозировать поведение личности, т.е. действия, выражающие ее субъективную реакцию на ситуацию и окружающих.
Социология как наука делит членов коллектива на множество различных групп, начиная от классификаций по психологическому типу и заканчивая делением на типы по показателям работоспособности. Эти классификации насчитывают от нескольких типов до нескольких десятков типов личностей. Дабы не блуждать в дебрях психологических изысков, мы предлагаем Вам ознакомиться с двумя наиболее практически применимыми и используемыми классификациями. Итак.

Типы членов коллектива.
Классификация по типам поведения в коллективе.
Первый тип поведения (преданный и дисциплинированный член организации) характеризуется тем, что человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном за¬висят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.
Люди подобного типа - Ваш «золотой фонд». Цените его, берегите его, поощряйте поелику возможно. При достаточном авторитете Вы легко завоюете их любовь и постоянную поддержку в любых Ваших начинаниях. Они пойдут за Вами в огонь и в воду. С ними у Вас не будет конфликтов либо они будут сведены до минимума. Они безобидны и неприхотливы, чаще поворчат, чем начнут действовать против Вас. С ними у Вас будет много стабильности.
Коллега коллеге по работе:
- Знаешь, сегодня я поставил нашему главному врачу ультиматум.
- И что ты ему сказал?!
- Или вы повышаете мне зарплату, или я увольняюсь.
- И чем все закончилось?!
- Нашли компромиссное решение.
- ?!!
- Он не повышает мне зарплату, а я не увольняюсь.


Правда, в тех случаях, когда коллектив в основном состоит из людей подобного типа, Вам будет очень трудно уловить ситуации, когда Ваше поведение начнет выходить за рамки общепринятого (т.е. когда Вы начнете «зарываться», от чего, увы, не застрахован ни один руководитель). Индикаторы начнут работать поздно (подчас слишком поздно), чтобы успеть предпринять должные меры и не допустить превращения нормального руководителя в «царя и бога» (царей, как Вы знаете, свергают, а богов развенчивают, и довольно часто).
Второй тип поведения («приспособленец») характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным.
Для этих людей руководство или подчинение внутренне желательны, они приносят определенное удовлетворение  обеим сторонам (у руководите-лей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения; подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения, т.е. также обретают своего рода свободу).
Но помните, в этих условиях самое активное руководство и самое добросовестное подчинение могут иметь неблагоприятные последствия из-за ориентации не на выполнение стоящих задач, а достижение комфортного состояния, ибо:

Приспособленец подобен дырявому парусу: устанавливается по любому ветру и легко пропускает его сквозь себя.
А. Гришанков

С этой категорией Вы тоже вряд ли будете конфликтовать. Однако именно в среде приспособленцев формируются те, кто легко предает и предает с удовольствием (потому что раньше лебезил и преклонялся).
Третий тип поведения («оригинал») характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством.
Опасная в конфликтном отношении прослойка, но далеко не безнадежная. Людей подобной категории успокоить достаточно легко. Разрешите им немного свободы (не кардинальной, чисто внешней) – в одежде, в поведении, в использовании рабочего времени, и они Ваши навеки. Иными словами, в том случае, когда организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить им свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспособиться к организационному окружению.
Наконец, четвертый тип поведения («бунтарь») характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек. В этих условиях выполнение функций руководства или подчинение воспринимается как насилие над личностью, посягательство на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление. Было бы неверным считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, ей не нужны. Именно этот тип является самым лучшим индикатором Ваших ошибок, даже самых малейших. Однако в большинстве слу¬чаев «бунтари» порождают множество проблем, существенно усложняющих жизнь организации и даже наносящих ей большой ущерб. Увы, чаще всего от них приходится избавляться. А жаль! Один-два бунтаря (но не из сутяжников) – это не так уж плохо, хотя бы для того, чтобы служба медом не казалась! Тем более что достаточно часто эти «бунтари» бунтуют в точности по выражению Оскара Уайльда:

Каждая женщина – бунтарь по натуре, причем бунтует она исключительно против себя самой.

Обеляя женщин, отметим, что высказывания классика применимы к мужчинам с той же частотой, как и к женщинам.
С первой классификацией покончено.
Вторая предлагаемая Вашему вниманию классификация типов работников интересна тем, что позволяет Вам избежать ошибок при приеме на работу, т.е. предотвратить будущие конфликты в самом их зародыше.
Как утверждают эксперты, работодатель инстинктивно принимает решение о том, брать ли новичка на работу, в первые пять минут собеседования. Но вот специалисты агентств по подбору персонала все же составили обобщенные портреты шести типов людей, которых ни один здравомыслящий шеф никогда не возьмет в свою фирму.
Тип первый - "хронический брюзга". Он как-то умудрился получить работу, что его совсем не радует. Он постоянно недоволен коллегами, начальством, своими должностными обязанностями, даже кофе в автомате, всем кроме себя. На вопрос, почему он хочет сменить место, отвечает: "Мне просто не нравится там работать". Так как любую работу он воспринимает как "второсортную", то особо не напрягается.
Тип второй - "неподготовленный". Несоответственная одежда, неопрятная внешность и отсутствие самых необходимых документов - основные признаки этого кандидата. В эту категорию попадают также те, кто приходит на собеседование, не зная абсолютно ничего о компании. Ключевая фраза - они готовы делать "любую работу". Для работодателя это знак о том, что они сами не знают, чего хотят, и вряд ли станут хорошими специалистами.
Тип третий - "ложный претендент на трон". Судя по резюме - он - само совершенство. Но на собеседовании не может привести конкретных доказательств своих рабочих достижений, упирая на фразу: "Говорю Вам, я это уже делал". Есть еще другая разновидность - "секретный агент". Он цедит слова и умалчивает важную информацию о себе (например, почему ушел с другой работы), стараясь создать впечатление сверхсекретного и особо важного работника.
Тип четвертый - "корабельная крыса". Как только у компании начинаются неприятности, он тут же ищет себе новую работу. Естественное стремление выжить производит неприятное впечатление на новых работодателей (проблемы бывают у всех). В этом случае кадровики советуют кандидату подробно рассказать, как он боролся за то, чтобы оставить компанию на плаву.
Тип пятый - "наемник". Уйдет на другую работу, если ему там заплатят хоть немного больше. Его основная движущая сила - деньги, и он работает, пока ему платят.
Тип шестой - "отчаянный шантажист". Едва войдя в комнату, он угрожает, что не покинет ее, пока не получит хотя бы временную работу или на полставки. Или же предлагает работать бесплатно, пока наниматель сам не оценит его заслуги.
В заключение данного раздела следует сказать, что можно верить или не верить любым классификациям (все же они пишутся людьми, а человеку свойственно ошибаться), но, тем не менее, имеет смысл присмотреться к тому, что мы Вам предлагаем, и прислушаться к некоторым изложенным здесь советам. И трудных людей в Вашем коллективе станет немножечко меньше!

 Основы конфликтологии общения.
Жизнь, ее смысл и содержание - это постоянный процесс общения людей, соприкосновение различных точек зрения, темпераментов, характеров. К сожалению, очень часто такое соприкосновение легко трансформируется в конфликты, споры, скандалы и прочие довольно неприглядные проявления нашего бытия. Не вызывает сомнения, что спор во все времена являлся наихудшим из аргументов, а спорящие в подавляющем большинстве случаев так и остаются вблизи своих точек зрения и к “общему знаменателю” не приходят. Вывод: желательно бы жить без конфликтов вообще, однако нельзя не признать наличия таких ситуаций, когда избежать конфликта попросту не удается.
Как поступать в подобных случаях и как выйти из них с наименьшими потерями для собственного психо-эмоционального здоровья и все того же авторитета?      
Для начала в каждом конкретном случае определите стоит ли конфликтовать. В жизни удивительно мало ситуаций, когда без спора обойтись просто невозможно. Любой, даже самый неприятный разговор, можно перевести в спокойное русло. Для этого постарайтесь соблюдать следующие правила.
• Не конфликтуйте на публику. К сожалению, большая часть конфликтов порождается не желанием “отыскать” некую истину (истина в споре не рождается, а умирает), а желанием “не ударить в грязь”, показать всем “какой я” (или “кузькину мать”, например).
• Не конфликтуйте на публике. Именно наличие “зрителей” не позволяет конфликтам своевременно “затухать” и не разрастаться до неразрешимых размеров. Помните, публика - категория неблагодарная: сегодня она рукоплещет Вам, завтра Вашему противнику. Кроме того, на публике “выступают” в основном неуверенные в себе люди (они справедливо надеются, что в многоликой толпе всегда отыщется пара-тройка сочувствующих и разделяющих их точку зрения: значит, поддержка обеспечена).
• По возможности отложите конфликт. Фраза “давайте перенесем наш разговор на более благоприятное время” является спасительной. Ведь в подавляющем большинстве случаев (процентов 70) уже через 5-10 минут спокойного размышления причины и тема конфликта покажутся Вам смехотворными. Если же такого, увы, не произойдет, то и в этом случае “трезвое” размышление позволит Вам лучше подготовиться к предстоящему разговору: перевести дыхание, успокоить сердечко, подыскать убедительные аргументы. 
• Научитесь конфликтовать. Не “выхватывайте шашку” и не кидайтесь “в гущу боя” (рискуете “остаться без армии” или, по меньшей мере, “упасть с коня”). Осмотритесь. Взвесьте “за” и против”. Определите, как вести конфликт: в наступательной (насколько наступательной) или оборонительной манере. Начинайте с обращенной к оппоненту фразы: “Я с Вами полностью согласен...” или “Ваши доводы практически убедили меня...”, после чего сделайте паузу и продолжите: “Однако для меня остается недостаточно ясным следующий момент...” (процентов 30 победы уже Ваши - при таком подходе Вас по крайней мере выслушают). Избегайте слов “нет”, “нельзя”, “невозможно”, “недопустимо” (да еще с прибавками типа “абсолютно” и “совершенно” - сочетание “абсолютно недопустимо”, например, снизит Ваши шансы на успех вдвое, а то и втрое). Смотрите благожелательно. Не хмурьте брови, не сжимайте губы и кулаки. Не опускайтесь до повышения голоса, тем более до крика, но и не “бубните” монотонно-спокойно. Не опускайте глаза в пол, но и не впивайтесь взглядом в собеседника. Почаще вспоминайте о том, что победить желательно, но это не всегда удается, а вот “разойтись” надо “красиво” всегда.
• Будьте ровным и взвешенным. Это всегда позволяет, если не одержать верх, то сохранить лицо. Тщательно подбирайте аргументы. 
• Научитесь соглашаться. Перед тем как вступать в споры и конфликты проанализируйте, умеете ли Вы говорить “да, согласен”. Если таковой черты за Вами не водится, пускаться в полемику Вам категорически противопоказано - Ваши редкие “победы” (очень редкие) будут носить характер “вымученных” и “выкричанных” (Вам их будут “сдавать” по принципу: “лишь бы отвязаться”), и в конце-концов они станут сильно бить по Вашему же собственному авторитету. (Только не путайте умение соглашаться с соглашательством).
• Умейте признать свою неправоту. На такое способны только достаточно сильные личности. Очень хочется, чтобы при этом у Вас не возникало причин (разговор на повышенных тонах, не дай Бог с оскорблениями, и т.п.) приносить оппоненту свои извинения.
• Не конфликтуйте с начальством. Себе обходится дороже. А потом, спорить и что-либо доказывать можно только умным людям (много Вы встречали таких начальников?). Самое большее, что можно себе позволить в разговоре с вышестоящим руководителем, это заявить о своей точке зрения и... отойти. (Более серьезные конфликты и заканчиваются серьезнее. Если Вы на них настроены, заранее просчитывайте последствия).
• Не конфликтуйте с подчиненными. С подчиненными вообще конфликтовать стыдно. Выслушивайте их всегда и до конца. Обязательно. Выслушав, непременно скажите: “Ваша точка зрения мне понятна. Несомненно учту все ее положительные моменты. А сейчас выполняйте то-то и так-то!”. И все, без лишних разговоров на отвлеченные темы.
И в завершение, не забывайте слов, еще в незапамятные времена высказанных великими о ссорах и конфликтах между людьми:
               
Ссора - всегда наихудший из аргументов.
Публий Сир
Из двух ссорящихся более виновен тот, кто умнее.
И. Гете
Слабость с обеих сторон - такова особенность всех ссор.
Ф. Вольтер

Служебный этикет.
Последнее из того, о чем следовало бы поговорить в данном разделе, это о параметрах служебного этикета, пренебрежение которым очень часто и является основой зарождающихся и бурно прогрессирующих конфликтов.
Общими правилами служебного этикета являются следующие правила.
Служебные контакты всех уровней должны быть пропитаны убеждением, что каждый возникающий вопрос в равной степени важен для вступающих в процесс общения лиц любого ранга. Широко распространенное мнение о том, что исполнитель не обязательно должен знать о положении вещей в целом, ошибочно. Требование понимания обсуждаемого вопроса предполагает равнозначность осведомленности. Позиции типа «я - начальник, ты - дурак» или «тебе приказали, иди и выполняй» неправильны в корне, и ничего, кроме негатива, в общее дело не привнесут. Не скупитесь тратить время на пояснение своих действий, приказов и целевых установок. Однако не вздумайте «разжевывать» каждый свой шаг. Во-первых, все окружающие Вас - люди взрослые, а. во-вторых, у Вас ведь могут быть и тайные шаги.
Следующим правилом служебного общения является создание правильной установки в процессе коммуникаций. Установка сознания – это отношение человека к окружающему его миру и к людям, свои коллегам. Дефекты этой установки незамедлительно скажутся и на процессе общения и на конечном результате деятельности. Для формирования правильной установки требуется преодолеть стереотипы устойчивого, расхожего мнения, предвзятые представления, неправильные отношения.
Самый распространенный стереотип, на который наталкивается новоиспеченный руководитель – «а мы так делали, а нас так учили!». Что же придется переучивать и переучиваться. Жизнь не стоит на месте.
Всегда помните, что устоявшийся стереотип препятствует коммуникации и легко приводит к искажению информации, но при этом не забывайте, что в процессе общения Вам самому в первую голову следует избавиться от стереотипов собственного мышления.

Гений открывает систему, человек средних способностей превращает ее в стереотип, который разрушается с приходом нового гения.
Ш. Ауробиндо

Вот только не слишком сильно мните себя гением.
Предвзятые представления основываются на простой формуле: «Человек верит в то, во что он хочет верить». Поэтому важным императивом этикета служебного общения будет правило объективности, предписывающее не искать подтверждения правоты своих слов и не отвергать всего того, что им противоречит. Такая позиция неконструктивна, ибо она с ходу отметает все то, что не работает на собственную идею (а Ваша идея легко может оказаться неправильной). Впрочем, об объективности, как одном из главных качеств руководителя, мы с Вами уже беседовали выше.
Неправильные отношения отправителя и получателя информации могут иметь своей причиной различные личные антипатии. Задавая область служебных отношений, нужно сразу принимать установку, что выше дела и делового сотрудничества ничего быть не может. Этот категорический императив, конечно, трудно в полной мере реализовать практически. Но он должен быть основной целью всех тех, кто вступает в служебное общение.
Служебное общение должно оптимально соотносить обязанность и интерес, внимание и потребность, ответственность и мотив.
Важным правилом служебного общения должно быть внимание к фактам. Именно они определяют правильные установки сознания, устанавливают корреляцию указанных выше понятий.
А теперь приведем несколько наиболее важных и общепринятых правил служебного этикета, которые позволят Вам и Вашим подчиненным снизить количество причин для возникновения конфликтов на работе:
• приступая к работе, помните о существующих в Вашей организации нормах поведения и корпоративной этики и существующих порядках; не нарушайте их без причины;
• не опаздывайте на работу и не уходите без должного повода раньше других;
• не стесняйтесь обращаться за помощью: окружающие скорее извинят ваше незнание, чем простят ошибки;
• не просите извинений за то, что вы что-то не умеете делать; постарайтесь убедить окружающих, что вы освоите необходимые навыки в кратчайший срок;
• постарайтесь как можно быстрее запомнить, как зовут ваших коллег по работе и обращаться к ним по имени-отчеству;
• не спешите заводить себе друзей, пока вы не разберетесь в обстановке и политике организации; самое главное, не принимайте участие в склоках и сплетнях;
• старайтесь по возможности помогать коллегам, если вы видите, что они объективно перегружены работой: в этом случае вы всегда можете рассчитывать на ответную помощь в «трудную» минуту; при этом обязательно благодарите тех, кто оказал вам помощь, даже в том случае, если оказанная услуга была незначительной; будьте предупредительны с коллегами по работе;
• следите за своей речью; исправляйте ошибки в речи; не грубите; не используйте «крепких» выражений в своем лексиконе;
• следите за грамотностью написания вами документов;
• не тратьте времени даром: по телефону, уловив проблему, пресекайте красноречие фразой типа: «Я поняла вашу просьбу и немедленно подготовлю вам соответствующие документы. Благодарю вас за звонок, а теперь, к сожалению, мне нужно вернуться к неотложной работе»; беседа с посетителем в случае, если посетитель и не думает уходить, должна прерываться следующими словами: «Мне очень жаль, но сейчас я вынужден продолжить начатую работу»; обращение словоохотливого сослуживца требует изначальной коррекции разговора предложением: «Минутка у меня есть, но если ты за нее не уложишься, нам лучше поговорить в другой раз»;
• не обсуждайте личные проблемы; старайтесь не допускать появления на работе родственников; старайтесь исключить личные звонки по телефону; не вступайте в обсуждение семейных проблем и не упоминайте в разговоре имени вашей жены или мужа;
• по возможности не одалживайтесь и не давайте в долг;
• храните доверенную вам конфиденциальную информацию;
• не бросайтесь именами высокопоставленных особ, даже если вы с ними знакомы.

5. РЕФЕРЕНТНЫЕ ГРУППЫ.
Какими бы индивидуалистами мы себя ни считали, и какими бы индивидуалистами мы бы ни были, нам так или иначе приходится признать, что мы - «животные» стадные. И от этого нам никуда не деться. К объединению нас гонит в первую очередь, увы, страх, тот самый первобытный страх, направленный на выживание. Да, несомненно, сегодня выжить легче, намного легче, чем даже тысячу лет назад. Но разве можно выжить, если все, абсолютно все, Вы будете делать собственными руками (еде, одежда, жилище)? «Нет» - скажете Вы, а потом, подумав, спросите: - «А разве это жизнь?».
Следовательно, приходится признать, что мы постоянно сбиваемся в группы: семья, двор, школа, вуз, работа.
Сколько групп нам нужно для полного счастья? Зависит от наших потребностей. Одному достаточно тихого семейного счастья. Для другого семья только подспорье для карьерной самореализации, и тогда нужна еще рабочая группа. Третьему для нормальной жизни нужен клуб (спортивный, преферансный, по интересам).
Количество групп, в которых мы по жизни принимаем участие, не ограничено. Правда, следует учитывать, что большое их количество свидетельство либо широты наших интересов, либо (и это встречается чаще), неудовлетворенностью наших запросов и, соответственно, поиском той группы, которая сумеет их удовлетворить.
Группы, в которые мы объединяемся для самоудовлетворения, называются референтными. Референтная группа – это социальная группа, к которой человек чувствует свою принадлежность, в которой ему комфортно и в которой он может реализовать свои потребности и жизненные установки. Если группа не является для человека референтной, он обязательно будет стремиться ее покинуть и найти себе новую группу. Вот откуда и проистекает наша житейская «неуживчивость» и многие проблемы «скверных» характеров окружающих нас людей.
Задача любого руководителя – создать условия к тому, чтобы каждый сотрудник нашел свою референтную группу. Именно тогда он будет доволен, именно тогда он будет ценить свою работу и свое рабочее место, именно тогда в Вашем коллективе не будет текучести кадров, зато будет присутствовать взаимопонимание и взаимная поддержка.
Чтобы помочь сотруднику определиться с необходимой ему референтной группой, нужно сначала изучить самого сотрудника, его запросы и устремления (об этом мы говорили выше, когда касались психологических аспектов деятельности руководителя), но для начала стоит выяснить, какие вообще существуют референтные группы.
Российский психолог и психотерапевт М.Е. Литвак внутри каждого коллектива выделяет три основных референтных группы: учебно-карьеристскую, культурно-развлекательную и алкогольно-сексуальную. При этом не следует забывать, что референтной группой является и сам коллектив в целом, т.е. каждая отдельная больница – это уже референтная группа.
Учебно-карьеристская группа.
В нее входят врачи и медицинские сестры, которые стремятся в первую очередь к профессиональному росту и продвижению по службе. Они хотят все успеть, все суметь, все узнать. Именно они задают массу вопросов (подчас крайне неудобных для руководителя), берутся за любое профессиональное дело (нередко без достаточных сил, умений и способностей), бегут от бесплодных общественных нагрузок. Их трудно заманить на коллективные мероприятия, зато легко попросить подменить заболевшего сотрудника, выйдя на работу в неурочное время. Они готовы решать самые неразрешимые задачи, они требуют инициативы и не выносят сковывающих их рамок.
Именно эти сотрудники – Ваша опора в деле создания имиджа больницы, как серьезного и престижного лечебного учреждения. Однако именно эти сотрудники достаточно независимы (к ним нужен подход, иначе конфликты неизбежны) и именно они мечтают занять место руководителя, т.е., в конце концов, и Ваше с таким трудом добытое и нагретое местечко.
Как этого избежать? Растите сами. Тогда Ваши «карьеристы» будут спокойно расти вместе с любимым руководителем. Когда же их рост достигнет Вашего уровня, спокойно рекомендуйте их в другие лечебные учреждения (потеряете хорошего работника, зато сохраните свой кабинет). Есть, конечно, и другие способы. Привлечение к управлению больницей путем участия в совещаниях, простое дружеское обращение за советом, загрузка большим объемом работы, материальное и моральное стимулирование. Вариантов, чтобы управиться с членами этой хлопотной референтной группы, достаточно много, ими не следует пренебрегать, но если кто-либо не удовлетворится ничем, кроме Вашего места, останется бороться за выживание всеми методами (вплоть до увольнения). Вы же не согласитесь признать, что Ваши методы управления устарели, что Вы «уже не тот, что прежде», и что в интересах дела Вам пора освободить кресло руководителя? Или согласитесь?! А?!
В управлении учебно-карьеристской группой помните, что ее члены, как правило, одиночки и сплачиваются только для решения стоящих перед группой задач. А поодиночке справиться всегда легче, чем с представителями других, более сплоченных групп.
Культурно-развлекательная группа.
Ее состав – это медицинские работники, остановившиеся в своем карьерном росте и имеющие интересы за пределами организации: семья, бизнес (нередко не связанный с медициной), досуг, творчество. Все они вполне состоявшиеся специалисты, все они выполняют свои обязанности, но выполняют их «от сих до сих» и не более того. Они не «горят» на работе и лишнего шага не сделают (подчас даже за дополнительную оплату). Они не причинят Вам много хлопот, качественно отработают свое в стандартных условиях, не создадут конфликтных ситуаций (себе дороже), зато на них нельзя положиться в трудную, ответственную минуту. Они создают Вашей больнице имидж формализованной организации, в которую придут лечиться только по необходимости, в которую пациенты не будут стремиться попасть во что бы то ни стало.
Сотрудники, входящие в эту группу, не стремятся повышать свой профессиональный уровень и если едут на учебу, то не получать знания. А отдохнуть от повседневной рутины и развеяться.
Увы, к сожалению, таких сотрудников в Вашей организации больше 50%. Ваша задача – раскачать их, вырвать из спячки, создать положительную мотивацию в работе. И «пряник» здесь меньшее подспорье, чем «кнут», хотя к последнему прибегать ох как не хотелось бы! Однако уповать на «совесть» с этой категорией работников просто бессмысленно. Тем не менее, у них очень развито чувство страха, потерять то, что они имеют: в первую очередь собственный покой.
Вот и пользуйтесь этим фактором на «всю катушку»! Убеждайте их в одном: «Хотите жить спокойно, цените то, что у вас есть и работайте достойно». Если же, испытав Ваше давление, они уйдут от Вас, то потеря будет не такая уж и большая: имидж Вашего ЛПУ не только не пострадает, но  в чем-то даже, несомненно, возрастет (если, конечно, Вы хотите создать престижное медицинское учреждение, а не какую-нибудь больничку).
Алкогольно-сексуальная группа.
Ее состав – те, кто понимает, что им никогда не достичь даже сколько-нибудь незначительных высот в профессиональной или любой другой деятельности, те, у кого под давлением житейских обстоятельств «опустились руки», те, кто «бежит в алкоголь и секс», спасаясь от окружающих их проблем. Короче, в основном это откровенные неудачники, значительно реже, чересчур общительные (компанейски-жизнелюбивые) люди.
Самая беспокойная группа сотрудников. Взрывоопасные нигилисты, способные порождать конфликты чуть ли не на каждом шагу. Самые активные специалисты по пересудам и сплетням. Они очень дружны, поскольку понимают, что сильны только в собственном единстве.
Деятельность в подобных группах достаточно стихийна. В них очень мало сознательности, зато перебор с всепрощенчеством и снисходительностью ко всем и вся (к себе - в первую очередь, к начальству, т.е. к Вам - в последнюю).
Бороться с сотрудниками, входящими в алкогольно-сексуальную группу можно только одним путем. Ее членов следует разъединять (в том числе и физически, переводя в другие подразделения) и, потратив определенное время на попытки перевоспитать (что мало реально в принципе, однако иногда все же случается – не нужно терять надежды), подводить к мысли об увольнении, а затем и увольнять.
С основными группами все.
Обратили внимание, что в конце краткого обзора каждой группы в том или ином контексте фигурирует слово «увольнение». Увы, именно так: не получается подстроить под цели и задачи организации, не удается договориться, приходится увольнять. И не стоит этого опасаться. Люди приходят и уходят – это неизбежно. Коллектив единомышленников создается не только путем притирания друг к другу и существующим требованиям, но и путем встреч и расставаний. Помните только одно: в благополучных организациях текучесть кадров в течение года не превышает 3-5%. Если у Вас больше. задумайтесь: может быть, Вы - плохой руководитель?

6.   СОВЕТЫ РУКОВОДИТЕЛЮ.
Завершая главу, хотелось бы дать Вам несколько коротких практических советов.
Помните, что руководителю жизненно необходимо:
1) знать свои сильные стороны: достоинства, положительные качества, врожденные таланты;
2) знать свои слабые стороны: недостатки, врожденные дефекты;
3) знать функции и роли руководителя;
4) уметь планировать свое время, зная основные объекты затрат времени человека;
Естественные потребности (сон, прием пищи и т.д.) Семья Родственники
Работа Друзья Политические и религиозные организации
Личные интересы Клубы: спортивные, азартные и др. Другие

5) уметь анализировать уроки прошедшего;
6) уметь управлять своей нагрузкой, правильно распределять ее;
7) знать, что такое стресс и как выходить из него;
8) знать технологию принятия решения и уметь принимать его;
9) иметь свою систему ценностей;
10) уметь самосовершенствоваться;
11) уметь контролировать себя, особенно в сложной ситуации, т.е. «держать удар»;
12) знать меру всего, особенно алкоголя.
К отрицательным качествам руководителя относятся:
1) отсутствие инициативы. Нет ничего хуже, чем проявление у руководителя пассивности, нерешительности, перестраховки, боязни ответственности;
2) безответственность. В.И. Ленин писал: «…во всяком случае, и при всех без исключения обстоятельствах коллегиальность должна сопровождаться самым точным установлением личной ответственности каждого лица за точно определенное дело. Безответственность, прикрываемая ссылками на коллегиальность, есть самое опасное зло…»;
3) переоценка собственных достоинств, отсутствие критичности к себе, результатам своей работы, хвастовство;
4) чванство в отношении подчиненных, что является показателем низкой культуры руководителя;
5) беспечность и безразличие;
6) невежество и некомпетентность;
7) беспорядочность в действиях и спешка.
И еще запомните, пожалуйста, восемь признаков закоренелых руководителей-неудачников, к которым, надеемся, Вы не будете относиться никогда. Их вывел Бенджамин Стайн – человек, готовивший речи Ричарда Никсона:
1) Самообман. Неудачники постоянно обманываются на свой счет. Врать себе и двигаться вперед одновременно – просто невозможно.
2) Непроизводительность. Для того, чтобы добиться материального успеха, нужно создавать нечто необходимое другим в этом мире, а не в ваших мечтах. Неудачники могут прожить жизнь, так и не усвоив этой истины.
3) Несправедливость к друзьям. Неудачникам свойственно быть приветливыми и признательными к тем, кто им совершенно бесполезен. Неспособность заводить друзей и поддерживать дружеские отношения сопутствуют каждому случаю неудачи.
4) Дурные манеры. Неудачники, кроме всего прочего, патологически невоспитанны. Они не являются вовремя, забывают поблагодарить за подарок и извиниться за бестактность.
5) Неумение одеваться. Неудачники приходят наниматься на работу без галстука, на прием в джинсах. Им может казаться, что своим поведением они высказывают пренебрежение к моде. На самом деле они заявляют о том, что им здесь не место, и выражают свое презрение к остальным.
6) Сварливость. Неудачники мрачны и пессимистично смотрят на мир. Им не нравится ни их работа, ни их жизнь. Они считают, что все кругом мошенники или дураки. Они готовы облить грязью все, что угодно, и заражают своим безысходным отчаянием окружающих. Тем самым они выдают неуверенность в себе – глубоко укоренившееся убеждение, что им не по силам сделать что-либо или сделать это что-то хорошо.
7) Ненужные споры. Неудачники любят спорить ради самого спора, чтобы замутить воду или вывести оппонента из равновесия. Глубочайшее заблуждение, что окружающие оценят сообразительность и образованность спорщика. Наоборот, люди дела не любят тратить время на бессмысленные споры. Вас просто станут избегать, и вы окажетесь в компании таких же спорщиков-неудачников.
8) Откладывание «на потом». Неудачники не способны определить приоритеты. Времени зачастую не хватает и на самом деле, однако неудачники не могут понять, что существует такое понятие, как безусловная необходимость; они не понимают, что отложить важное ради более важного – это не жертва. Это просто выгодная сделка.
Ну и напоследок обратите внимание на типичные ошибки руководителей, которых не нужно допускать ни при каких обстоятельствах:
1) Неумение передавать часть обязанностей подчиненным. Многие начинающие руководители считают, что «быстрее сделать самому» или боятся, что передача полномочий будет расценена подчиненными как слабость. Однако передача полномочий – это умение, которому следует учиться и которое следует развивать.
2) Откладывание работы. Мы часто откладываем работу, потому что она кажется нам скучной и нестоящей. Однако откладываемая работа накапливается, оставляя нам все меньше свободного времени. Один из путей решения этой проблемы – выделять хотя бы час в неделю для той работы, которую хотелось бы отложить.
3) Неумение справляться с канцелярской работой. Заваленный бумагами стол – признак неумения руководителя работать с бумагами.
4) Проведение ненужных собраний. Руководитель перед проведением совещания всегда должен задавать себе следующие вопросы. Что случилось бы, если данное совещание не состоится? Зачем мы собрались? Сколько времени должно занять совещание? Кто должен на нем присутствовать? Каков оптимальный ход совещания? Удобное ли время выбрано для данного совещания?
5) Страстное желание отчитываться на высшем уровне руководства. Такой руководитель заботится не о деле, а престиже. Коллеги быстро понимают это, понимает и вышестоящий руководитель. Результат понятен.
6) Нежелание иметь рядом с собой сильных подчиненных. Понятно по-житейски, но очень сказывается на результате. Опытный руководитель всегда опирается на сильных и компетентных подчиненных.
7) Употребление слова, имеющего наименьшее значение. Слово это – «я». Руководитель должен знать одно важное слово – «мы» и еще два не менее важных слова – «большое спасибо».