Е.Л. Гольдфайн
Этика бухгалтера
(нетрадиционный учебник для бухгалтера и руководителя)
Уважаемые коллеги!
Почему я к Вам так обращаюсь? Потому что действительно считаю своими
коллегами большинство работающих людей. А это не только представители
родной для меня когорты бухгалтеров.
Прежде всего, это основатели и владельцы бизнесов, руководители и любые
другие работники предприятий и организаций, которые участвуют в процессе
производства полезных продуктов, работ и услуг.
Идея написания книги пришла ко мне почти через шесть лет, после того,
как я ушёл из бухгалтерской профессии.
Меня удивило, почему даже после такого срока ко мне продолжают
обращаться за советами и консультациями.
Я вспомнил, что многие бывшие работники КАМАЗа, где я 11 лет работал
главным бухгалтером, почему-то направляли ко мне за опытом бухгалтеров
своих новых предприятий.
Значит, что-то в построении системы учёта и контроля, а также
инструментах и методах, которые я когда-то использовал на КАМАЗе, — были
уместны тогда и могут пригодиться и сейчас.
Я собираюсь изложить мой опыт в трёх взаимосвязанных книгах:
- Этика Бухгалтера;
- Технология бухгалтерского учёта;
- Организация (администрирование) в Бухгалтерии.
Именно в такой последовательности и начинать обязательно с Этики
Бухгалтера.
Моё изложение Этики, Технологии и «Админа» будет в чём-то отличаться от
привычных толкований большинства учебников. Но именно такой подход
неизменно приводил и приводит меня к успеху. А это самое главное,
потому что любая теория ценна тем, насколько её можно с пользой
использовать на практике.
Многие технологии, идеи и решения, которые я использовал в своей
практике, «позаимствованы» у Игоря Клипиницера, Андрея Ходжаева,
Александра Высоцкого, но самая большая их часть — у американского
автора Лафайета Рона Хаббарда (ЛРХ).
Я уверен, что данные, которые я излагаю в этой книге, — помогут Вам
получить инструменты для реализации ваших планов и целей, а также для
построения вашей работы и жизни в целом.
Немного о себе
Родился в семье военного врача и учительницы. Детство провёл в военных
городках от Дальнего Востока до Поволжья. Школу окончил в Набережных
Челнах в самый разгар стройки КАМАЗа.
В период учёбы в Казанском финансово-экономическом институте проходил
практику на заводах КАМАЗа. На практике работал оператором ЭВМ и начал
свою бухгалтерскую деятельность, ведя материальный и производственный
учёт в подразделениях ПО КАМАЗ.
Разумеется, после института распределился на КАМАЗ и прошёл нормальный
путь: бухгалтера, начальника бюро, заместителя начальника отдела,
заместителя главного бухгалтера одного из заводов КАМАЗа.
В 26 лет возглавил бухгалтерию Литейного завода КАМАЗа, в 36 лет стал
главным бухгалтером ОАО «КАМАЗ». Через 11 лет ушёл из бухгалтерии
возглавлять корпоративные проекты КАМАЗа, а в 2009 году покинул КАМАЗ
для раскрутки своих проектов по улучшению жизни людей.
В настоящее время зарабатываю консультированием основателей бизнесов по
широкому кругу вопросов, а также веду несколько своих бизнес-
проектов.
Основная моя гордость от работы на КАМАЗе не в звании — заслуженный
экономист РФ, не в сертификатах аудитора и проф. бухгалтера, не в
присутствии в ТОП-5 лучших главных бухгалтеров страны и в рейтингах —
лучшая бухгалтерия.
Больше всего горжусь тем, что за более чем 20 лет «главбухшества», при
смене десятка команд, стратегий и политик, я и созданная на КАМАЗе
система бухучёта неизменно оставались востребованными и эффективными.
Как и почему? Это я и попытаюсь донести до Вас в этой книге.
Кратко о КАМАЗе
(КАМАЗ — милитаристский (двойного назначения))
СССР, по оценкам экспертов, — фактически выиграл холодную войну по
показателям надёжности системы в периоды катастроф, но не воспользовался
своими преимуществами. Одним из примеров комплексного подхода к
проблемам безопасности служит проект КАМАЗа.
Для экономии места в книге — только тезисы:
- расположение — подальше от границ и ракетных пусковых установок
вероятного противника под защитой системы ПВО (ПРО);
- удобные транспортные возможности — будущая федеральная автомобильная
трасса, железная дорога, речные перевозки;
- фактически сложившийся автотракторный кластер — с производством сырья
и комплектующих в соседних городах: Менделеевске, Заинске, Нижнекамске,
Елабуге, Альметьевске, Камских Полянах;
- надёжное энергообеспечение — «своя ТЭЦ КАМАЗа», Нижнекамская ГЭС,
Заинская ГРЭС, Мензелинская ГРЭС, запланировано строительство Татарской
АЭС;
- сверхмощные современные станции водоочистки для всего «кластера»,
включая отдалённый на сотни километров Альметьевск и компании по
нефтедобыче. (Вода меньше других объектов подвержена радиационному
заражению и в случае очистки от радиоактивных включений может быть
пригодна для определённых целей);
- натуральное хозяйство. (Вопреки экономической логике пошли не по пути
кооперации с расширением и развитием существующих центров компетенции по
металлургии, механической обработке, инструментальному обеспечению,
двигателестроению, кузнечнопрессовым производствам, а наоборот —
сверх затратно сосредоточили в чистом поле — почти все технологические
переделы, да ещё и с определённым дублированием и запасом мощностей);
- огромная система ремонтных служб, способная в автономных условиях
производить почти любые запасные части и надёжно содержать в
эксплуатации всё оборудование (включая импортное);
- своё производство и собственное обслуживание почти всей промышленной
электроники;
- развитая система производства инструмента, оснастки и оборудования,
необходимых для производства и замены основных средств производства;
- глубокие котлованы. (Уже в то время в мире строили заводы без мощных
фундаментов и подвалов. Однако символом строительства КАМАЗа по праву
считается — скрепер. Многоярусные подвалы с инженерными коммуникациями
и обслуживающими производствами — значительно увеличили стоимость
строительства без видимой экономической целесообразности);
- комплексное обучение, подготовка и переподготовка собственных кадров;
- современная организация здравоохранения в корпорации и в городе;
- сверхнадёжное транспортное обеспечение — свой мощный речной порт,
своё железнодорожное хозяйство с множеством официальных железнодорожных
станций, подвижным составом, своим вагонным парком и — существенно
избыточной ж/д инфраструктурой (тупики, горки и др.), постоянная
дислокация крупных подразделений железнодорожных войск и стройбатов,
крупнейшие в стране автохозяйства с грузовым, пассажирским и спец.
автомобильным транспортом. Свой трамвай с планами единой трамвайной сети
между Нижнекамском, Елабугой, Менделеевском;
- город с широкими продуваемыми проспектами (от атомной пыли) и
закрытыми полуавтономными жилыми комплексами со своей администрацией,
учебными и медицинскими учреждениями, продуктовыми и иными магазинами;
- продовольственное обеспечение — свои с/х подразделения с
современным животноводством, парниковыми хозяйствами, техническим
парком, поля с зерновыми, непосредственно примыкающие к производственным
площадкам, современные системы мелиорации, единственный в СССР район,
напрямую подчинённый городу (КАМАЗу), мощные организации общепита со
своими фабриками, складами, заготовочными производствами, два
федеральных элеватора;
- возможно, упорные планы по дальнейшему повышению уровня нижнекамского
водохранилища, несмотря на явную экономическую нецелесообразность таких
действий, так же предусмотрены в проекте КАМАЗ. (Затраты и потери от
планов по затоплению тысяч гектаров земель в результате строительства и
подъёма уровня Нижнекамской ГЭС, даже в советское время не окупились бы
и в сотни лет. Существует, неподтверждённый документально, план, по
которому после радиационного и иного заражения окрестных
сельскохозяйственных полей — продовольствие для своих работников —
КАМАЗ получал бы со сравнительно чистых, удобренных илом полей,
оставшихся после понижения уровня Нижнекамского водохранилища).
Конструкция автомобиля:
В шестидесятые годы и значительно позже почти не было производств
быстроходных «трёхосников». И тогда, и сейчас по хорошим дорогам грузы
возят двухосными, а по бездорожью — трёхосными.
Скорее всего, в мобилизационных планах на случай атомной войны и др.
катастроф было определено и/или быстро доехать до объектов вероятного
противника на скоростных грузовиках по хорошим европейским дорогам
и/или по бездорожью и тундрам на тех же грузовиках доставлять грузы в
своей стране после катастрофы.
Сверхгерметичная на тот момент кабина.
Всего четыре базовых модели автомобилей с максимальной унификацией узлов
и агрегатов.
Варианты шасси были максимально приспособлены для использования в МО и в
других силовых структурах.
Проект по милитаристскому автомобилю двойного назначения получил
огромное подтверждение в ходе афганских боевых действий, а также в ходе
многочисленных операций военного характера и операций по функциям МЧС.
Установление приоритетов проектов по преодолению возможных ограничений
по дизельному топливу в периоды кризисов и катастроф. Например, создание
уникального семейства газодизельных автомобилей с затратным
«дублированием» одновременно и газовой и дизельной аппаратуры и
недостаточными коммерческими эффектами перед чисто газовыми
автомобилями, а также создание впоследствии семейства газовых
автомобилей и автобусов в период дефицита специализированных АГЗС.
Первоначальная специализация в пассажирском автомобилестроении — на
автобусы вахтового типа повышенной проходимости на трёхосном шасси
(НЕФАЗ).
Система автоцентров КАМАЗа в каждом крупном городе СССР со складами
запасных частей (в том числе с НЗ), диагностическими и ремонтными
мощностями, обменным фондом двигателей и некоторых других крупных узлов
и агрегатов, а также системой их быстрой замены в случае поломки,
обязательной мобилизационной и иной припиской всех а/м КАМАЗ к
региональному автоцентру, жёсткие требования проведения ТО-1 и ТО-2
и др. в автоцентре или под его контролем, системой обучения и повышения
квалификации. Система автоцентров во многом создавалась вопреки
сложившейся инфраструктуре Сельхозтехники и Минтранса для того, чтобы
обеспечить условное повторение инфраструктуры почтовых станций в империи
Чингисхана, когда груз, даже в кризисы, войны и катастрофы, — без
задержек двигался от одной станции к другой.
Универсальность конструкции КАМАЗа (быстроходный трёхосный) сыграла злую
шутку с корпорацией в период, когда у государства не было возможностей и
планов по укреплению транспортной безопасности страны, в том числе, в
периоды катастроф.
После развала СССР по хорошим дорогам, как и во всём мире, стали ездить
на быстроходных «двухосных» (МАЗы, иномарки), а по бездорожью и
тундрам — на специализированных трёхосных (Уралы, Кразы, иномарки).
Универсальный КАМАЗ оказался невостребованным многими потребителями и
штопором вошёл в кризис.
Система автоцентров, настроенная на плановое обеспечение парка КАМАЗов в
регионе — качественными запасными частями производства корпорации, —
оказалась неприспособленной для рыночной продажи запасных частей,
услуг, а затем и самих автомобилей и в большинстве своём проиграла
конкурентную борьбу чисто коммерческим структурам.
Справочно: Проект: Елабужский Тракторный Завод:
В период (эпоху) катастроф для выживания СССР недостаточно было иметь
сохранившееся производство грузовых автомобилей и запчастей к ним.
Для восстановления народного хозяйства, содержания дорог и коммунальных
объектов, для сельского хозяйства и МО, строительства и т.п. необходимы
были трактора.
Поэтому в начале 80-х годов к проекту КАМАЗа был, в какой-то степени,
присоединён проект Елабужского Тракторного Завода.
Критерии этого проекта совпадали с критериями проекта КАМАЗ: очень
слабая экономическая целесообразность производства заложенного в проект
количества тракторов, реально не востребованных ни в СССР, ни в странах
СЭВ, концентрация в одном месте большого количества производств и
переделов, близкая к натуральному хозяйству, близость: к Нижнекамску
(шины, ГСМ, нефтехимия), к Заинску (колёса, электроэнергия), к
Набережным Челнам (кадры, недостающие переделы, энергоносители,
транспортная инфраструктура), к Менделеевску (химия), к Камским Полянам
(планировалась атомная энергетика), создавалась организационная
структура, как для предприятий с продукцией двойного назначения.
История этого проекта — ещё более печальна, чем КАМАЗа. В СССР
кончились нефтедоллары и до закупки основного оборудования для
производства тракторов дело не дошло. Переориентировать комплекс заводов
на производство автомобилей — так же не удалось. Единственным правильным
выходом для задействования имеющихся объектов — было отбрасывание
первоначального замысла (миссии) и формирование совершенно нового
проекта с идеей — стимулирования размещения на территории передовых
производств и технологий. Это и было сделано. Однако, ниша по выпуску в
нашем регионе потенциально большого количества тракторов для обеспечения
системы комплексной безопасности, в том числе и работы в периоды
катастроф, — осталась незаполненной и возможно государство к ней ещё
вернётся.
Одной из причин свержения президента Чили Сальвадора Альенде был
кризис, во многом спровоцированный блокадой Чили в отношении запасных
частей к автотракторной технике. В короткий срок без запасных частей —
вышел из строя парк автобусов и грузовых автомобилей. Из-за этого —
парализовало добычу медной руды, от которой шли основные поступления в
казну, пассажирские перевозки, обеспечение продуктами, предметами первой
необходимости и многочисленные производства. Правительство не смогло
наладить транспортное сообщение и пало.
В настоящее время всё больше и больше «иномарок» бороздят поля и дороги
РФ, что не способствует обеспечению транспортной, сельскохозяйственной,
продовольственной, политической безопасности страны и с этих позиций
проект камского кластера может быть возрождён с корректировками на
реалии сегодняшних технологий.
Что такое этика
К сожалению, этику часто путают с моралью, правосудием и другими
определениями и понятиями. Для себя я вывел понимание этики — как
собственное решение (мыслезаключение) о том, что такое хорошо и что
такое плохо по всем сферам жизни, а также действия, направленные по
отношению к самому себе для выполнения этих мыслезаключений и получения
наибольшей пользы по всем сферам жизни.
Нами, в конечном счёте, движет стремление получать удовольствия от жизни
и избежать боли или дискомфорта в как можно более длительный период.
Поэтому этика для меня — это здравомыслие по отношению к получению
удовольствия в как можно больших сферах жизни.
Это сугубо личное, внутреннее ощущение того, действуешь ли ты в
соответствии со своими представлениями о добре и зле для самого себя и
окружения или находишься в дисгармонии с самим собой и сферами жизни, к
которым причастен.
В отличие от морального кодекса, который является предметом соглашения в
обществе и условно — един для всех, этика одного человека может и
должна отличаться от этики другого человека. Более того, этика одного
человека, обычно со временем меняется, исходя из его представлений,
того, что в данный момент является для него и его окружения более
«выживательным» и более правильным.
Приведу пример из своей жизни. Я, будучи главным бухгалтером, искренне
считал, что должен обеспечивать интересы своего предприятия, в том
числе, решая вопросы путём дачи взяток. С моей этикой всё было в
порядке. Я получал удовольствие от удачно разрешённых проблем родного
предприятия и был убеждён, что в тех случаях, когда моему предприятию и
многим людям грозит реальная опасность, — то надо от неё откупаться
сравнительно небольшими суммами или услугами.
Я оправдывал это тем, что мне платят деньги за то, чтобы я не допускал
определённых проблем для предприятия и руководства. Это мои прямые и
непосредственные функции. В этом часть моей работы. Почти все так
делают. Ревизорам положено давать взятки. В определённых случаях вопрос
не решить без откатов. За оказание помощи надо благодарить. И т.д., и
т.п.
Но постепенно я стал сомневаться в своей правоте. Ведь я лично и очень
многие уважаемые мной люди принципиально не берут взяток! Так ли
правильна практика, в которой я участвую. Не нарушаю ли я свою этику.
И вдруг я понял и принял решение, что вопросы можно и нужно решать без
откатов! Оказывается, все оправдания не помогают мне согласиться с тем,
что я делаю хорошие дела, а взятки, в конечном итоге, приносят больше
вреда, чем пользы. Для меня эта практика стала неэтичной.
Это, к сожалению, не означало, что я немедленно прекратил участвовать в
организации откатов, громогласно объявил руководству, что не согласен с
неэтичной для меня практикой, организовал бы возмещение ущерба, который
причинил за многие годы пагубной практики — родному предприятию.
К несчастью для себя, я продолжал действовать привычными методами,
однако, нарушения этики привели к тому, что я перестал получать
удовольствие от этой части своей работы. Меня начало возмущать моё же
поведение, я потерял часть самоуважения и, как мне казалось, уважения
окружающих. Мне стало мерещиться, что Руководство думает, что я мог бы
решать свои вопросы и без таких больших затрат и в конечном итоге многие
действительно стали так считать. Я, впервые в жизни, стал опасаться
«правоохранительных органов», которые теоретически могли уличить меня в
нарушениях закона.
К неэтичности по поводу откатов прибавились неэтичности по рискованным
налоговым «оптимизациям», а также многие другие неэтичности и осознания
своей неправоты. Работать стало ещё трудней. «Игра» на КАМАЗе перестала
быть для меня интересной и приносить явное удовольствие.
Чтобы освободить родное предприятие от «такого неэтичного главного
бухгалтера» и восстановить свою этику, я подсознательно стал добиваться,
чтобы меня выгнали. Это было очень сложно сделать в связи с моим опытом,
компетентностью, заслугами, слаженно работающей командой и эффективной
системой управления, но я всё-таки добился своего.
В один памятный для меня момент терпение руководителя «лопнуло» и я
написал заявление на увольнение. Это решение было принято с внутренним
облегчением, как давно ожидаемое и освобождающее меня от неэтичных
ситуаций.
Однако, если бы я соблюдал технологию этики, — то можно было бы избежать
многочисленных проблем и намного бы лучше контролировать свою жизнь.
Ни в коем случае не сочтите этот пример — в качестве призыва к
восстанию против политики руководства относительно «благодарностей» за
решение вопросов и практики по незаконной «оптимизации налогообложения».
Это была моя, а не Ваша этика.
Принимайте решения и действуйте только исходя из вашего личного
ощущения, насколько это «выживательно» для вас и вашего окружения по
всем сферам жизни и насколько Вы лично получаете или не получаете от
этого удовольствие, насколько вам комфортно так жить и работать.
«Играйте» ради побед и удовольствий, избегая боли и «дискомфорта».
Будьте этичны и выживайте по всем сферам жизни.
Выживание в разных сферах жизни
Предыдущая глава заканчивалась призывом выживать во всех сферах жизни.
Постараюсь сейчас объяснить, что имелось в виду.
Представьте, что вы только что родились. Сначала для вас существует
только ваше тело, ваше обучение, ваша личная безопасность. То есть вы
сами.
Потом вы начинаете понимать, что кроме вас есть ещё и семья: родители,
братья, сёстры, а затем супруг (супруга), секс и дети. И вы можете брать
или не брать ответственность за эту сферу жизни.
Со временем вы познаёте жизнь в группе людей (дворовая компания, детский
садик, школьный класс, спортивная команда, организация, где вы
работаете, страна).
Затем вы осознаёте, что очень сложно спрятаться от своей принадлежности
ко всему человечеству и эта сфера вашей жизни может быть более или менее
существенной для ваших целей и вашего выживания в зависимости от того,
насколько вы берёте за это ответственность.
Жизнь и ваше к ней отношение, так же можно условно разделить на такие
сферы, как: забота о животном и растительном мире, как ваше отношение к
материальной вселенной, как стремление к вашему существованию и развитию
жизни в духовной сфере в качестве духовных существ. И наконец, для
многих открывается такая сфера жизни, которая относится к верховному
существу, или богу.
Человек может получать успехи и неудачи в каждой из этих сфер жизни, но
существует непреложный закон, по которому действия в одной сфере — рано
или поздно влияют на состояния человека и в других сферах жизни. Так,
например, неприятности на работе приводят к ухудшению ситуации в семье
и не способствуют улучшению личного здоровья человека. Или, изменив жене
(мужу), можно получить неприятности на работе и существенно ухудшить
своё самочувствие.
Лучше всего развиваться и гармонично выживать по всем сферам жизни и это
высшее проявление этики.
Нельзя считать рациональной деятельность человека, которая приносит
минимальное выживание меньшему числу сфер жизни и наносит вред выживанию
большего числа сфер жизни.
Этика — это действия, которые человек предпринимает по отношению к
самому себе, для того чтобы достичь оптимального выживания для себя и
других по всем сферам жизни.
Вам наверняка встречались люди, которые очень заботились о своём
здоровье, а на остальное им было наплевать, или сотрудники, все помыслы
которых в заботах о семье и при этом работа была на последнем месте, или
деятель, переживающий о судьбе человечества и не обращающий никакого
внимания на своё личное благополучие.
Вспомните такие факты и на их примерах вы можете наглядно убедиться, что
нарушения (неэтичности) в одной сфере жизни обязательно приводят к
разрушениям в других сферах жизни.
Я сам знал множество людей, которые, воруя на работе, были убеждены, что
повышают свой уровень выживания, но на самом деле причиняли вред себе и
другим, а в итоге скатывались всё ниже.
Преступник никогда не добьётся успеха, если не исправится. Если мы не
будем использовать этику, — мы не выживем.
А судьи кто? (Что такое правосудие)
За всю жизнь мне объявили всего три выговора. Один — по комсомольской
линии — за драку и два по работе за якобы нарушения. Ни с одним из
выговоров я не был согласен, воспринимал их как незаслуженную расправу и
долго после этого не мог плодотворно работать.
В этом-то и заключается основная проблема современной системы
правосудия. Мало того, что эта система не дисциплинирует и вершит
несправедливость — она зачастую осуществляется неэтичными людьми,
которые силой пытаются заставить других быть этичными.
На самом деле правосудие подразумевает под собой ситуацию, при которой,
если человеку не удаётся ввести свою собственную этику, то группа должна
принять против него меры. Однако, обычно при этом, обе стороны так
драматизируют свою правоту и, «разумеется», неправоту другого, что
наказание может превратиться в катастрофу и привести к антагонизму и
даже беспорядкам.
Этику нельзя подменять правосудием.
Исторически так сложилось, что в бухгалтерии КАМАЗа был сосредоточен
многочисленный ревизионный аппарат. Я сам около года работал ревизором,
и меня всегда поражало то, что моя даже сравнительно «мягкая»
ревизионная работа была способна надолго остановить полезную
деятельность проверяемых. Это происходило потому, что в отсутствии
технологии этики — правосудие зачастую становиться самоцелью и людей
стараются обязательно наказать, тем самым мешая им становиться этичными.
Пришлось в своей ревизионной службе внедрять технологию этики. Я
отказался от выстраданной мной практики — больших, комплексных проверок
и перешёл, в основном, на работу по отклонениям. Обязательным атрибутом
ревизионной технологии — были совместные обсуждения и мероприятия по
устранению нарушений. Показатели эффективности ревизионной работы —
были не наказания, а устранённые нарушения. Максимальное реагирование
при первичных нарушениях обычно не распространялось дальше
предупреждений и рекомендаций.
Практика показала, что восстановленная по своему собственному решению
этика — приносит во многих случаях гораздо больше пользы, чем включение
самых строгих, но иногда «слепых» механизмов наказания (правосудия).
Кроме того, ни в коем случае нельзя жёстко реагировать на нарушения или
отклонения высокопродуктивных людей, особенно когда у них хорошие
показатели. Мы, например, очень много прощали знаменитой команде по
внедорожным ралли «КАМАЗ-Мастер» — многократным победителям ралли
«Париж-Дакар» и совместно с ними пытались исправить допущенные
нарушения.
Такую же позицию я пытался применять и в отношении одного руководителя
по связям с общественностью корпорации. С его приходом на КАМАЗ — резко
улучшилась работа со средствами массовой информации, стали положительно
решаться многие годами накопленные проблемы, открылись новые функции
службы по связям с общественностью.
Однако, как у многих творческих натур, — этот руководитель не любил
бюрократическую работу, нарушал документооборот, не обращал внимания на
оформление операций. Мы в бухгалтерии, как могли, пытались помочь ему в
недопущении и устранении нарушений и пока я был главным бухгалтером это
более или менее удавалось. Однако, после моего ухода с этого поста,
проведённая проверка вопроса по списанию рекламной продукции послужила
одним из оснований для его наказания и ухода. Корпорация лишилась
талантливого руководителя несмотря на то, что нарушения были
исправлены, а полноценной замены личности такого уровня, по-моему,
мнению, так и не было найдено.
Настоящее правосудие необходимо, когда, например, есть угроза, что вся
группа, из-за отсутствия дисциплины может прийти к краху. В этом
случае, разумеется, — «паникёров и предателей» иногда полезно
«расстрелять перед строем». Когда на КАМАЗе в период кризиса и
неплатежей — резко упала дисциплина — ревизионная служба бухгалтерии
вынуждена была готовить жёсткие приказы и вводить правосудие. Иначе мы
могли погибнуть. Но и тогда мы различали этику (когда сам человек
считает, что это правильно) и правосудие (группа вынуждена принимать
меры к тем, кто не внедрил свою этику).
«Не ошибись, выбирая пути»
В глубине души каждый человек с детства знает своё предназначение.
Однако, большинство из нас о нём забывает, сомневается, обесценивает и
под воздействием внешних обстоятельств — предаёт самого себя, а значит
и свою этику. В результате — многочисленные проблемы, нелюбимая работа,
сожаления об упущенных возможностях и жизнь без удовольствия.
Многие известные мне теории профориентации и им подобные методики — не
основаны на знании принципов работы разума и не приводят к убедительным
и неизменно работающим результатам.
К сожалению, мне слишком поздно встретилась программа, разработанная
Бернардом Перси: «Раскрытие талантов и способностей». После её
прохождения я, убедительно для себя, осознал: кто я такой, каковы мои
истинные цели в жизни, предпочтения, мотивация, а также, какова
идеальная картина моей жизни.
Я получил подтверждение того, о чём смутно догадывался, но боялся себе в
этом признаться. Так, я окончательно понял, что бухгалтерский учёт меня
никогда особо не интересовал и профессия по-настоящему не увлекала.
В связи с тем, что я выбрал не совсем свою профессию — я в течение
тридцати лет нарушал свою этику. Под различными предлогами и
оправданиями я стремился в смежные виды деятельности, а карьера главного
бухгалтера и авторитет от созданной системы бухгалтерского учёта
использовались мной для того, чтобы как можно меньше заниматься своими
прямыми функциональными обязанностями.
Я, как бы откупался от руководства, коллективов и в целом от профессии
для того, чтобы иметь возможность заниматься различными проектами по
своим интересам. Такая ситуация не всегда была для меня комфортной и не
всегда приносила удовольствие.
Немного истории. С детства я много чем увлекался и в выпускном классе
искренне заинтересовался, как мне управиться с десятками своих проектов,
на которые у меня уже не хватало ресурсов. В Советском Союзе тогда не
было специальности по чистому управлению, не привязанному к какой-либо
конкретной профессии. Чаще всего управление людьми условно
приравнивалось к управлению машинами и механизмами и значит, к какой-
либо инженерной специальности.
Я уже тогда догадывался, что технологии управления людьми отличается от
инженерных технологий, но меня заинтересовала тема АСУ
(Автоматизированных Систем Управления). Я поступил в Казанский
Финансово-Экономический Институт, записался в кружки по социологии и ЭВМ
и пытался понять, как можно «технологизировать» управление людьми
(проектами) с применением ЭВМ.
Полного понимания этого много лет не было и только тогда, когда я,
наконец-то, нашёл работающую технологию управления, а современные
цифровые технологии стали подходить к требуемому для идеальной картины
уровню, — я понял, что цивилизация вплотную приблизилась к созданию
инструментов автоматизации работающей технологии управления.
Мои увлечения: раскруткой сложных проектов, административной технологией
управления, АСУ и помощью другим людям — помогли мне найти сравнительно
комфортную для меня нишу в построении системы бухгалтерского учёта
КАМАЗа и системы управления КАМАЗом, сделать карьеру, часто получать
победы и удовольствия от работы и, в какой-то степени, успокоить свою
этику.
Однако если бы я в самом начале пути прошёл бы что-то подобное программе
«Раскрытие талантов и способностей», то вероятно смог бы без
промежуточных этапов найти решение, как мне заняться самым любимым для
меня делом — помощью людям в реализации их интересных проектов.
Мой совет руководителям. При приёме сотрудников на работу подробно
расспросите претендентов:
- о их победах и достижениях;
- о том, чем они гордятся, от чего получают удовольствие, какую роль в
жизни им нравится играть;
- что из приятного им хочется вспомнить и повторить, какова их идеальная
картина по всем сферам жизни;
- какие таланты, способности, мотивации, черты характера и свойства
личности помогали им достичь результатов, побед и получать удовольствия?
Уверен, что в результате качественного опроса, вы получите данные для
принятия решений не только о приёме или о «неприёме» сотрудника, но и
материалы, необходимые для лучшего понимания, как с ним в дальнейшем
работать.
Если же Вы лично засомневались — тем ли в жизни занимаетесь,
используете ли вы полноценно свои таланты и способности и не нарушаете
ли свою этику — то попытайтесь эти же вопросы задать себе! А лучше,
пройдите программу «Раскрытие талантов и способностей».
Нельзя быть полностью этичным, если Вы занимаетесь нелюбимым делом, не
достигаете своих истинных целей, не действуете по своему предназначению
в жизни.
Никто кроме меня (что такое ответственность)
Одним из важных составляющих технологии этики является такое понятие,
как ответственность. При этом полная ответственность — это не вина; это
признание того, что являешься источником или причиной чего-либо.
Для лучшего понимания приведу пример из своей практики. Мне нужно было
принять себе заместителя. Я решил организовать для этого официальный
конкурс из нескольких десятков кандидатур. К сожалению, по
внутрикорпоративным правилам такие конкурсы проводились с обязательным
участием психологов из службы персонала, а от них я вразумительных и
надёжных рекомендаций никогда не получал.
Мне удалось уговорить заместителя по персоналу — привлечь фирму,
которая, в том числе, специализировалась на определении, так называемых
«перформеров» — это по их терминологии примерно всего 20% от всех
людей, которые способны брать на себя ответственность, доводить дела до
конца, на кого можно положиться, кому можно доверять, тот, кому
свойственны здравомыслие и способность самому принимать правильные
решения, а также действовать без указаний свыше.
В результате из десятков участников конкурса был выделен только один
явный «перформер» — это самый молодой по возрасту участник, которого
комиссия, в том числе и в результате рекомендаций психологов, не хотела
даже допускать ко второму туру конкурса. Мне стоило больших трудов
утвердить эту кандидатуру, и я не пожалел об этом.
Так, через несколько недель я попал в смешную ситуацию. На моём
заявлении о направлении на курсы английского языка один из замов
генерального директора написал — «согласен, но за свой счёт», а другой —
«согласен, но в нерабочее время» (как в анекдоте, где на просьбу царю
разрешить носить лампасы последовала резолюция — согласен, но на
кальсонах). Я решил рискнуть и пошёл на курсы в рабочее время.
Моего отсутствия в течение нескольких недель никто не заметил. Все
вопросы решались заместителем — «перформером». И вот тогда-то я и
почувствовал, что такое истинное счастье руководителя — иметь
ответственного подчинённого.
Я получил такую свободу и такое спокойствие в надёжности тылов, что с
тех пор понятие ответственности, как этического составляющего, для меня
обрело конкретный смысл. Моя основная задача в отношении этого
заместителя заключалась только в том, чтобы не допускать его перегрузки,
так как этот человек, в силу своего характера, не мог отказаться от
ответственности за масштабы, превышающие его физиологические
возможности.
Ещё через несколько месяцев — Директор по персоналу, впервые в истории,
спросил меня — почему я не выхожу с предложением о повышении заработной
платы своему заместителю, ещё через какое-то время я почти перестал
заниматься текущими вопросами и сосредоточился на политике, стратегии и
отдельных проектах.
К сожалению, окончательно преодолеть монополизм психологов и внедрить
технологию «Перформии» в подборе кадров на КАМАЗе — не удалось, что, по
моему мнению, отрицательно повлияло на ситуацию в корпорации. На многие
должности продолжали назначать: заслуженных, интеллектуальных,
образованных, «с родословной», но фактически безответственных и значит
недостаточно этичных людей (безответственность — это отрицание прошлого
участия, соглашения или авторства).
Многие из них имели «прегрешения», преступления, недостаточную
компетенцию, недоделки, факты бездействия, невыполнения своих
обязанностей и т.п., что в свою очередь увеличивало уровень
безответственности и ухудшало их этическое состояние и состояние в
коллективе.
Зачастую уровень ответственности падал настолько низко, что человек,
совершавший плохие дела — уже не считал их плохими и действовал так,
как будто, так и должно было быть.
Между людьми с низкой ответственностью и ожидаемыми от них результатами
всегда стоят оправдания, ложь, внешние обстоятельства, обвинения других
и отрицание своих действий и бездействий. Эти люди были не причиной
своих действий, а только следствиями кого-то или чего-то.
Что же с этим можно сделать?
Здесь очень важно понимать, что ответственным нельзя быть по
принуждению. У ответственного человека всегда должна быть свобода
выбора. Когда человек действует без желания действовать — он обычно не
берёт на себя ответственность. Вспомните рабов, нищих, профессиональных
безработных и самое страшное — работников, которые не желают и не могут
ничего делать и поэтому немногим оставшимся приходится взваливать на
себя их груз.
Если людей, которые не хотят ничего делать, тем не менее, экономически
или административно принуждают работать, то это сопровождается
увеличением напряжения в их отношениях с окружающими, преступлениями,
нарушениями дисциплины и всё меньшим и меньшим пониманием сути всего
происходящего.
Часто люди, совершившие что-то плохое, подсознательно хотят оградить
других от своих вредоносных действий (бездействий) и поэтому
отказываются действовать вообще.
Они много спят и мало делают, им повсюду мерещится неправильная
деятельность и, так как они в основе своей хорошие, то они уменьшают
свои способности, знания и свою активность для того, чтобы уберегать
других от своей порочности.
Выход здесь в том, чтобы помочь человеку осознать, что он — «не
настолько плох, как он об этом думает» и, как якобы «о нём плохо думают
другие». И когда он без искажений посмотрит на свои пагубные действия и
избавится от своих подсознательных «само-обесценок» и решений, — то у
него появится намерение воздерживаться по своей собственной воле, а не
по принуждению, от совершения новых дурных поступков, а также у него
восстановится желание что-то делать.
Когда я замечаю за собой сонливость, лень, нежелание активно действовать
и брать на себя ответственность — я понимаю, что со мной что-то не так.
Я сажусь выписывать конкретные случаи своих неэтичных действий
(бездействий) с подробным описанием времени, места, формы нанесения мной
вреда или прошу специально обученного специалиста провести мне поэтому
поводу специальный процесс — интервью-исповедь. Всегда после этих
действий моя активность и ответственность резко возрастали.
К сожалению, не всех своих подчинённых удавалось уговорить на совершение
аналогичных действий, но, когда это происходило — результат был
неизменно положительный — люди после этого брали на себя больше
ответственности и делали намного больше, чем раньше.
Ответственность — это непризнание и отрицание права кого-либо другого
на вторжение между собой и кем-либо, или чем-либо, а также признание
полного права на принятие своих собственных решений. Это признание того,
что становишься причиной.
Ответственность можно восстановить у любого человека.
Однако этого может оказаться недостаточно. Вспомните ситуации, когда вы
не знали, что делать, когда обстоятельства были выше ваших сил, когда вы
не могли контролировать ситуацию, несмотря на всю вашу ответственность.
Вспомните, вы наверняка, знали якобы «очень ответственных сотрудников»,
которые, несмотря на работу по 12-14 «жопо-часов» в сутки не могли
считаться надёжными и не приносили ожидаемых от них результатов.
И здесь кроме ответственности необходимо рассмотреть ещё две
составляющих общего процесса достижения результата. Это знания и
контроль.
Вместе с ответственностью они составляют вершины условного треугольника
ЗОК (Знание, Ответственность, Контроль). При увеличении каждой из
составляющих этого треугольника, — две другие составляющие так же
увеличиваются, а при уменьшении одной вершины — она тянет в уменьшение
и две других.
Продемонстрирую это на примерах. Так, одна моя сотрудница не отличалась
ни высокой ответственностью, ни высокой организованностью (контролем),
но в силу своих знаний и компетенции приносила определённую пользу и тем
самым увеличивала проявления своего контроля и ответственности на своём
рабочем месте. Другой сотрудник был наоборот не очень компетентен, но
компенсировал это тем, что мог привлекать знания других людей,
контролировал весь технологический процесс и тем самым не позволял
другим вмешиваться в зону его ответственности.
К сожалению, вам наверняка, встречались и отрицательные примеры. Сколько
раз бывало, когда очень умный и знающий человек или не мог
контролировать себя и своё окружение (то есть, что-то начинать,
продолжать действовать и заканчивать), или постоянно сбрасывал с себя
ответственность, становился следствием обстоятельств и пытался отрицать
свои прошлые соглашения. Его треугольник ЗОК — уменьшается.
Мои успешные действия заключались в том, что часто в условиях
растерянности руководства или «когда ему было не до решения многих
насущных вопросов», — мне приходилось проявлять инициативу и «заставлять
дела идти правильно», — в областях, далеко выходящих за традиционную зону
ответственности бухгалтерии. Это позволяло мне повысить своё этическое
влияние на многих сотрудников корпорации и, как ни странно, лучше
выполнять свои непосредственные обязанности.
Когда же я «прятался» за границы своей функциональности и не брал
ответственности за проблемы, которые мог бы решить, то, зачастую, потом
мучился угрызениями совести, сомнениями и оправданиями в том, что по
законам управления, я не имел права подменять собой других функционеров,
отвечающих за данную область деятельности.
Напоминаю, что этика — это действия, направленные к самому себе для
получения удовольствия или избегания боли (дискомфорта). Будьте
компетентны, ответственны и способны контролировать происходящее вокруг,
и тогда у вас многое будет получаться, а вы будете наслаждаться жизнью.
Целостность личности
Из всех существующих пожеланий,
я бы одно сам себе пожелал.
Хочу, чтобы люди меня уважали.
Хочу, чтобы сам я себя уважал.
Е.Л. Гольдфайн
Что такое целостность?
Вспомните сказку о «Голом короле», когда два мошенника убедили короля и
его подданных в том, что новая одежда короля невидима для тех, кто ему
не предан и т.п. И сказка гласит о том, что Король и множество людей
поступились своей целостностью. Они или не верили сами себе или боялись
сказать о том, что видели. Их самоуважение уменьшилось, так как эти люди
понимали, что изменили себе, когда молчали или утверждали, что видят
новое платье короля.
Истинной для нас является то, что мы видели сами. И когда мы теряем это,
мы теряем всё.
Мне вспоминается один пример по поводу целостности.
Исполнительный директор КАМАЗа — талантливый руководитель,
эрудированный инженер, «трудоголик», продуктивный мыслящий
организатор, — однажды в своём рассказе об успехах от прохождения курсов
по административной технологии управления написал, что использование
определённых элементов этой технологии управления помогло ему добиться
выхода КАМАЗа из кризиса, после чего КАМАЗ стал постоянно наращивать
объёмы производства.
Такое утверждение многим очень не понравилось. Не менее десяти
руководителей КАМАЗа (включая меня) считали, что именно они тогда
спасли КАМАЗ, а Исполнительный директор единолично присваивает чужие
заслуги. Этим заявлением мгновенно воспользовались. Исполнительного
директора обвинили в «сектантстве» и многих других грехах, а когда
вопрос вынесли на Совет Безопасности Республики Татарстан — человек
решил пожертвовать своей целостностью. Он сказал, что никогда не говорил
и не писал того, что ему приписывают и что его ложно обвиняют.
На самом деле это было не так. Исполнительный директор твёрдо знал, что
именно использование им административной технологии управления —
принесло на предприятие ощутимые результаты. Он чётко видел, что в то
время, когда многие другие отсиживались и выжидали — именно он
официально взял на себя ответственность за возобновление производства на
КАМАЗе и выполнил эту задачу. Однако этот человек отказался от того, что
было для него правдой, нарушил свою целостность и невозвратно что-то
потерял.
Постепенно влияние и авторитет Исполнительного директора на КАМАЗе стали
падать. И если ранее этого человека, действительно сделавшего очень
много для спасения Предприятия, рассматривали в качестве потенциального
генерального директора КАМАЗа, то после его отречения от своей позиции —
с ним стали меньше считаться и вскоре уволили.
Конечно, это произошло не только из-за этого случая. Но когда такая
незаурядная личность, как исполнительный директор КАМАЗа, отказывается
от того, что является для него истиной, от того, что он видел сам, то он
действительно может потерять если не всё, то очень многое.
Ещё один пример относительно целостности личности, которым я искренне
очень горжусь.
Был один из самых трагических моментов в истории КАМАЗа. Многомесячный
простой производства, более чем годовая невыплата заработной платы,
миллиардные долги, зыбкие перспективы. Единственным реальным денежным
ручейком — была реализация запасных частей к автомобилям.
Разумеется, за эти небольшие финансовые ресурсы шла неистовая борьба,
иногда с криминальным душком. Структуры, которые привыкли зарабатывать
на проблемах КАМАЗа, придумали и реализовали схему по производству ряда
запасных частей на так называемой давальческой основе. Они покупали
металл, арендовали производственные мощности, оплачивали заводу
себестоимость услуг с небольшой рентабельностью, а основную прибыль
оставляли себе.
Несмотря на то, что многие видели пагубность этих операций, никто на
КАМАЗе официально против них не возражал, потому что: их организовал
первый заместитель Генерального Директора, у которого с договорами и
документами всё было в порядке, а его аргументация в пользу хоть
какой-то деятельности взамен простоя — была очень убедительна.
Потыкавшись со своими возмущениями и расчётами к руководителям
предприятия, максимум, что я получил — это обещание поддержки моих
будущих действий со стороны нескольких человек. Пришлось запускать «свою
игру». Для начала подготовил методику ценообразования на услуги из
давальческих материалов, по которой доля КАМАЗа в прибылях от этих
операций резко возрастала. Затем ввёл в учётную политику и в практику —
технологию учёта и ответственности по такому понятию как «Упущенная
выгода» и стал готовить проекты приказов с конкретными фактами.
Мне была объявлена война. На совещании руководства КАМАЗа (так
называемом офицерском собрании) — руководители завода одни за одним
клеймили и критиковали «неправильные» действия Главного Бухгалтера, а
мои вчерашние сторонники или униженно оправдывались или перебегали на
сторону противника.
Спасла меня только целостность. Я твёрдо стоял на своих аргументах,
расчётах и том, что видел и считал правильным. Убеждённость, конкретные
факты и отсеивание ложных данных противников — привели к эффекту,
аналогичному крику ребёнка из сказки о голом короле: «А король-то
голый». Генеральный директор, неожиданно для многих, поддержал мою
позицию и финансовый ручеёк на КАМАЗ от продажи запасных частей —
немного увеличился.
Через некоторое время, тот самый первый заместитель генерального
директора — начал тайную борьбу за должность Генерального Директора
КАМАЗа, потерпел поражение и лишился своего поста, а все, кто
поддерживал его в вопросах операций с давальческим сырьём — так же, по
различным причинам, рано или поздно покинули свои должности.
Целостность личности — это знание того, что вы знаете (а то, что вы
знаете — это просто то, что вы знаете), и это мужество, достаточное для
того, чтобы знать, что именно вы видели, и сказать об этом. Это и есть
целостность личности. И нет никакой другой целостности.
Нельзя быть полностью этичным и получать удовольствие от жизни, если Вы
нарушаете свою целостность.
Непонятная критика
Есть очень важный показатель того, что у человека не всё в порядке с его
этикой. Это непонятная, зачастую необоснованная либо чрезмерная критика.
Механизм этого явления — прост. Человек совершает какой-либо
неправильный поступок или что-то не делает правильно. Затем, он
подсознательно чувствует данное этическое нарушение, но пытается его
оправдать и приуменьшить. Для этого ему требуется обесценить и принизить
тот объект, против которого он это совершил. Например, он может сказать,
что у него плохой руководитель или его предприятие ему недоплачивает или
сослуживец его сильно обидел. Муж, изменив жене, обязательно найдёт в
ней изъяны и попытается быть более правым, объяснив, какая она плохая и
как она виновата в случившемся.
Важно понимать не только то, что это явление не имеет исключений, но и
то, что сам провинившийся не осознаёт, что с ним происходит, почему он
враждебно относится к тем, перед кем виноват и кого критикует. Иначе он
не действовал бы так нерационально. Мы так устроены, что обязательно
должны быть правы и нам невозможно доказать обратное. Даже если человека
«сломать» и он публично покается в своей неправоте, он всё равно будет
считать себя правым и неосознанно обвинять других.
Я многократно встречался с этими процессами, когда я сам или другие
люди, чтобы «сделать себя правыми» и якобы «успокоить свою этику», —
концентрировались на недостатках других и не ощущали истинного положения
дел.
Со временем я принял для себя правило — подробно излагать на бумаге:
что, когда, где и против кого я сделал плохого. Это помогало понять
ситуацию такой, какая она есть (без чрезмерного и неправильного
эмоционального заряда) и неизменно приводило к улучшению моего состояния
и отношений с другими людьми.
С подчинёнными и сослуживцами было намного сложнее. Разумеется,
небольшую часть критицизма удавалось снять при общении, когда работник в
результате начинает понимать истинные истоки своих поступков. Однако,
если человек не вернулся к истинной причине своего антагонизма (к
конкретному случаю его этического нарушения против …), всесторонне
её не рассмотрел и сам лично не понял и не принял эту причину, — то он
будет и дальше подсознательно искажать действительность и продолжать
«быть правым» … потому что… «его оправдывает то обстоятельство,
что этот поступок совершён против плохого человека» (коллектива,
предприятия) и т.п.
Приведу один показательный пример. Однажды я участвовал в проекте по
созданию бизнеса лизинга грузовиков. Привлёк к проекту одного своего
сотрудника. Однако, по порученным ему направлениям — ожидаемых
результатов не было достигнуто, а вместо полезной деятельности стала
поступать критика проекта и его более результативных участников. Моя
просьба — заняться хотя бы исправлением обнаруженных в проекте
недостатков — была донесена до руководства — как поручение по их
сокрытию.
После того, как общение не дало своих результатов — я предложил этому
сотруднику прописать любые, даже самые незначительные его нарушения,
неправильные действия и вредоносные бездействия и дать эти материалы на
проверку опытному человеку, который вызывает у него доверие. К
сожалению, эта процедура не была выполнена, а сотрудник предпочёл
уволиться, испугавшись перспективы «оказаться неправым».
Жить с собой в ладу
С чего начинается этика?
С картинок в твоей голове.
Мы все способны мечтать и представлять себе картинки об идеальном или
желаемом будущем. И каждый из нас имеет свою неповторимую «бытийность»
— то есть знание о том, кто он есть на самом деле, какую роль играет,
какими талантами, способностями, чертами характера, личностными
свойствами обладает.
И у каждого из нас с рождения есть свои цели, своя миссия, своё
«предназначение», поэтому очень важно не ошибиться с выбором своего
пути, не пройти мимо только своего дела, не предать своих истинных целей
в жизни. А это значит не нарушить свою этику, то есть выполнять свои,
когда-то принятые решения и действия по отношению к самому себе, в
максимально «выживательном», для себя, и окружения варианте, и в
результате получать удовольствие от жизни.
Представьте, что Вы занимаетесь только своим любимым делом. Делом, к
которому у Вас призвание, которое соответствует Вашим истинным целям в
жизни, талантам, способностям, личностным свойствам и чертам характера.
Делом, в котором Вы сможете лучше всего «самореализоваться», работать
максимально продуктивно, приносить больше пользы самому себе и
окружающим и главное, получать больше удовольствия от побед и жизни.
Представили. Значит, Вы сделали первый шаг к построению своей этики.
Теперь Вам будет намного легче жить в ладу с самим собой.
Однажды, ко мне в бухгалтерию КАМАЗа устроился продуктивный, но ранее
работавший в другой сфере, сотрудник. Однако, он не только не был
бухгалтером, его, «чуть ли не тошнило», от рутины бухгалтерского учёта и
от своего нежелания им заниматься. И вдруг я узнаю, что он вместе со
своей семьёй является федеральной знаменитостью по участию и победам в
большинстве конкурсов, викторин и шоу, проходящих на центральном
телевидении. Я мало смотрю телевизор, но, когда знакомые стали говорить,
что мне лично шлют приветы с финалов различных конкурсов, я понял, что
предназначение этого сотрудника не в бухгалтерском учёте.
Я перестал возлагать на него свои завышенные ожидания в этой области и
поручил общественные, организационные, управленческие, контрольные
функции, а также организовал его участие в корпоративных проектах, типа
создания системы по управлению дебиторской задолженностью.
В результате, этот сотрудник начал получать великолепные результаты и
победы, стал одним из самых продуктивных и высокооплачиваемых членов
команды, в какой-то степени, восстановил свою этику и почувствовал себя
намного комфортнее.
И ещё один пример по реализации «идеальных картинок».
У одной руководительницы из центральной бухгалтерии была, по моему
мнению, ярко выраженная «бытийность» главного бухгалтера:
компетентность, принципиальность, обострённое чувство ответственности,
понимание и любовь к профессии, умение руководить и работать в команде.
Однако, только я приступил к проработке вопроса по её назначению главным
бухгалтером дочернего общества, как поступила претензия с её стороны,
что я хочу от неё избавиться. Я, пошёл на «попятную» и до сих пор
сожалею, что тогда и в последствии не настоял на реализации своего
видения истинной «бытийности» и предназначении человека. Мне кажется,
что на должности главного бухгалтера она чувствовала бы себя более
счастливой и в лучшем ладу с собой.
Этическое влияние
Представьте себе, что Вам, как руководителю необходимо добиться
исполнения ваших приказов. У Вас есть власть и сила. Более того, Ваши
приказы правильны, они ясны, верны и приносят пользу. Но всё это не
обеспечивает их выполнения, потому что необходимо ещё и этическое
влияние, для преодоления усилий тех, кто стоит у Вас на пути и у кого
всегда есть контр намерения.
Руководитель способен добиться исполнения приказов потому, что у него
есть этическое влияние, настойчивость и он, как ни странно, способен при
необходимости выйти из себя.
Для сохранения этического влияния необходимо быть «максимально правым в
своих действиях», решениях, предписаниях, а самое главное не прерывать
продуктивного общения, попыток сблизить свои и исполнителей взгляды и
сохранять симпатии к исполнителям.
Однако, иногда, для того, чтобы справиться с неисполнением и обеспечить
безотлагательные действия, требуется добавить свирепость, гнев и
дополнительные эмоции, но без обесценивания и подавления других людей.
Этическое влияние складывается из силы, компетенции, использования
символов, настойчивости и выносливости.
Я, как бухгалтер, неоднократно убеждался, что часто, если «не приставить
нож к горлу», то невозможно «заставить дела идти правильно», однако
наибольший результат, всё-таки, даёт неуклонное и правильное применение
технологии этики самим руководителем.
Состояния существования (Как измерить себя и других)
Возможно, вы сами не всегда это осознаёте, но человеку постоянно
требуется, что-то анализировать, что-то выбирать, что-то рассчитывать,
оценивать и затем, по каким-то критериям — принимать решения.
Здравомыслящему человеку для принятия решений всегда необходимы данные.
Однако, зачастую, один отдельно взятый показатель данных не имеет
смысла. Информация, которую не сравнили с такой же более ранней
информацией, — мало что может дать для принятия решений. И здесь очень
важную роль играют статистики в виде графиков количества или объёма
чего-либо, рассматриваемые относительно времени.
Всё очень просто. Если статистика растёт — это хорошо. Остаётся
неизменной — повод задуматься. Падает — плохо.
На стенде Центральной бухгалтерии КАМАЗа всегда висели десятки графиков
статистик с основными показателями бухгалтерии, по которым очень легко
было, с помощью одного взгляда, оценивать проделанную работу в динамике.
Затем наступал этап действий на основе статистики. На основании
тенденции статистики к развитию в определённом направлении (тренда) —
принимается решение о том, в каком состоянии находится организация,
подразделение и отдельный человек.
Если расположить состояния от высшего к низшему, то получится:
Могущество
Смена власти
Изобилие
Нормальная деятельность
Чрезвычайное положение
Опасность
Несуществование
Помеха
Сомнение
Враг
Предательство
Замешательство
Состояния — это положения, в которых находится деятельность.
Организация, её части или отдельный человек проходят через различные
состояния существования. Если не обращать на состояния никакого внимания
и не поступать с ними должным образом, то они приводят к проблемам,
сокращениям, страданиям, тревогам и даже к смерти. Если с ними
обращаться должным образом, то вас ждёт расширение, стабильность, рост
влияния и процветание.
По-видимому, формулы этих состояния — это формулы, которым подчиняется
жизнедеятельность.
Первое, что о них надо знать: все шаги формул расположены в точной
последовательности и должны выполняться именно в этой
последовательности.
Второе, что надо усвоить: выбор формулы для применения производится
только при помощи тщательной и постоянной проверки статистик.
Третье: применяя неподходящую формулу состояния можно погубить
организацию, подразделение или человека.
Жизненно важно осознать то, что формулы существования существуют. Они
являются неотъемлемой частью любой деятельности и им необходимо
следовать. Верное применение верной формулы — неизменно работает,
независимо от того, насколько глупо применяется формула, при условии,
что все шаги верной формулы выполняются последовательно.
Знание формул — налагает на Вас ответственность за их использование,
потому что они действительно работают. Если эти формулы были бы Вам
неизвестны или Вы их не используете, то расширение и успех полностью
зависит от случайности или судьбы, — независимо от того насколько хороши
идеи.
Поэтому, для процветания необходимо следовать такому кодексу поведения,
который бы обеспечил правильное применение формул состояний.
И это является основной частью сохранения действенности Технологии
Этики.
Прохождение состояний:
Замешательство
Самое низкое состояние — это состояние Замешательства. Его определение:
«Любой набор факторов или обстоятельств, для которых, как кажется,
невозможно немедленно найти решение». Другими словами — это хаотичное,
неподконтрольное движение.
Представьте себе только что родившегося ребёнка. Вокруг него —
хаотичное движение, которое он не контролирует. Он не знает, кто он
такой, где находится, что это за люди, которые мелькают вокруг него.
Младенец не может ничего спросить, не может владеть своим телом, не
знает, что от него требуется, что он должен делать. Он не в состоянии
немедленно найти выход из этого безвыходного положения, послать внятный
сигнал (поток) наружу, чем-то отплатить за заботу о себе. Для ребёнка —
это состояние неконтролируемой хаотичности, беспорядка и Замешательства.
Для выхода из состояния Замешательства — надо выяснить, где Вы
находитесь.
Например, я всем своим шести внукам (а также другим младенцам) проводил
так называемую ориентацию. Подождав три дня после родов, когда первый
ужас и боль в теле от родов — улягутся, я обычно обращаюсь к ребёнку и
говорю ему, кто он такой, представляю ему его родителей и родственников,
объясняю ему их обязанности. Очень важно объявить младенцу, что он
должен делать, поэтому я говорю ему: «Заставь своё тело лежать в этой
кроватке».
Самое смешное — я обнаружил, что никто из взрослых точно не знает
своего адреса. Поэтому для гарантии и своего спокойствия, я, кроме
квартиры, дома, улицы, города и страны, — сообщаю ребёнку его полный
адрес — Крабовидный сектор Нашей Вселенной, Галактика Млечного пути,
Солнечная система, третья планета от звезды по имени Солнце, северная
часть восточного полушария планеты Земля …..
Эффект от ориентации обычно бывает — потрясающий. Если человек
определяет и понимает хотя бы один фактор из хаотичного движения вокруг
него, то он может осуществить некоторый контроль над хаотичностью,
справиться с замешательством и даже выполнять возложенные на него
обязанности и «производить на сторону» свой продукт. В данном случае
продукт — рост и освоение своего тела, которое он заставил лежать в
кроватке. К некоторым моим внукам приходили целые делегации, которые с
удивлением наблюдали, как младенец спокойно их рассматривает, ни о чём
не беспокоится и лишний раз не требует к себе внимания.
С взрослыми поступают так же. Надо сориентировать человека в его
окружении, существующем в настоящем времени, чтобы он знал, где он
находится, и знал, где находятся различные вещи, необходимые ему в
работе. Иногда для этого достаточно ходить с человеком и командовать
ему: «Посмотрите на этот — (компьютер, стол, папку, потолок, автобус,
дом, дерево) и т.д.». После чего — обязательно давать подтверждение
(спасибо…)
Если человек заметно не повеселел, или не озарился, то можно попросить
его сравнить то место, где он находится, с другими местами, в которых он
находился раньше. Если и после этого человек не знает, где он находится,
не привёл в порядок свою область деятельности и не знает основы того,
как, находясь в данной области производить свой продукт, то необходимо
провести инспекцию тех сфер, что находятся в беспорядке.
Вам, наверняка, встречались сотрудники, которые казались глупыми,
растерянными, неспособными, которым для выполнения простейших действий,
требовалось в десятки раз больше времени, чем для этого необходимо.
Неорганизованный человек, работая в беспорядке, теряет свои вещи,
инструменты, не знает, для чего они предназначены, не знает, что он сам
должен производить в своей области.
Необходима Инспекция, которая должна выявлять не только «витающих в
облаках», непроизводящих сотрудников, но и причины отсутствия у них
производства. Проверочный список, который я применял, включал в себя
следующие пункты:
1. Проверка знаний человека о его месте на организующей схеме, о его
должности в организации, что он должен производить, кому передавать.
2. Инспекция понимания человека о том, каков его продукт, есть ли у
него инструкции по производству продукта.
3. Насколько он хорошо знает основные действия, необходимые для
производства, их последовательность и твёрдые знания, как их
выполнить.
4. Сможет ли сотрудник назвать те инструменты, с помощью которых он
может производить (компьютер, программы, подборка инструктивных
материалов и т.д.).
5. Проверка состояния инструментов и знаний по их эксплуатации и
влияний на производство.
6. Инспекция знаний и умений по взаимоотношениям с партнёрами,
поставляющими сотруднику исходные материалы (первичные документы,
компьютерные файлы, регистры учёта и др.).
7. Проверка состояния архива и условий хранения документов и регистров.
8. Инспекция системы определения нахождения вещей (справочные
материалы, журналы учёта, ярлычки, места для канцелярских и иных
принадлежностей). Сможет ли другой сотрудник разобраться с системой
в случае необходимости замены проверяемого сотрудника?
9. В порядке или в беспорядке его рабочее место (в крайнем случае —
необходима проверка порядка или беспорядка у него дома).
Когда сотрудник понимает, что такое порядок — он сам исправляет
беспорядок, обнаруженный во время инспекции. Однако иногда сотрудник
настолько находится в апатии по отношению к своему рабочему месту, что
просто не в состоянии произвести ничего в достаточном количестве и
удовлетворительного качества.
Он старается, старается, старается, но кажется, что всё против него.
Значит, область его дел находится в хроническом замешательстве и надо
опять начинать с самого начала с Ориентации и т.д.
В этом состоянии находится гораздо больше сотрудников, чем, обычно,
подозревают и осознают их начальники. Просто многие люди научились
скрывать то, что не контролируют ситуацию, творят или терпят беспорядок
и ничего не производят. В ход у них идут оправдания со ссылками на якобы
объективные причины, поиск внешних и внутренних врагов и продолжение
нерациональных действий без результата. Однако, если правильно применять
формулу выхода из Замешательства, то неизменно достигается успех и
производство восстанавливается.
Приведу пример выхода из состояния Замешательства не одного человека, а
большой группы людей — работников КАМАЗа. Кстати, формула, которая
должна применяться группой, находящейся в состоянии Замешательства:
«Выясните, чем вы являетесь».
На КАМАЗе наступил хаос. Задолженность кредиторам настолько превысила
возможности предприятия, что поставки материалов, услуг и комплектующих
прекратились, производство встало, сотрудники, много месяцев не
получающие заработную плату, сидели по домам или хаотично, что-то
бесполезное делали внутри предприятия, без каких-либо надежд на выход за
пределы предприятия с продукцией. Меньше всего замешательство коснулось
бухгалтерии, так как надо было вести документооборот, делать внешние
отчёты, выходить за пределы КАМАЗа с налоговыми декларациями, и т.п.
Даже в отсутствии потока наружу в виде «камазовской продукции» и
постоянных разговорах о необходимости банкротства — для бухгалтеров не
существовало вопроса: «Чем мы являемся». Мы были предприятием
выпускавшим автомобили и запасные части, ведущим учёт, контроль и
отчитывающимся перед государством, кредиторами и акционерами. Кроме
того, мы были основой транспортной безопасности страны, и значит,
государство должно было нам помочь.
Необходимо, чтобы вся группа камазовских работников выяснила, чем она
является.
Своих сил было недостаточно. Я выступил инициатором приглашения на КАМАЗ
сторонних консультантов, а бухгалтерия взяла на себя основную работу по
обеспечению их работы и взаимодействию с камазовцами.
Консультанты сработали профессионально. Они ни в коем случае не
подменяли собой специалистов КАМАЗа, а наоборот давали им подтверждения
в правильности и осуществимости их попыток самостоятельно найти решения
по выходу из кризиса. В ходе сессий стратегического планирования
(деловых игр) и работы многочисленных совместных групп стали появляться
решения: государство (РТ) выделило средства для закупки партии
материалов и комплектующих, кредиторы отложили вопрос по банкротству,
нашлись силы для производства сначала 100, затем 500, 800 и 1000
автомобилей в месяц. Главное же это то, что группа камазовцев поверила в
свои силы и «выяснила, чем она является».
Как только из хаоса были выделены известные и стабильные данные — то
были найдены и реализованы решения по выходу из ситуации, которая ранее
казалась — безвыходной, а значит — состояние Замешательства закончилось.
Предательство
Предать может только свой. Чужой не может быть предателем, потому что
предательство — это измена в ответ на доверие, а чужим не доверяют.
Вспомните, как Вам иногда хотелось воскликнуть фразу, типа исторической:
«И ты, Брут?».
На работе, предательством, чаще всего, является то, что сотрудник,
которому доверили занимать определённую должность — соглашается её
занять, а потом не исполняет возложенных на него обязанностей. Не
осознавая, что с момента занятия должности — он поставлен на пост и
является должностным лицом с определёнными обязанностями — он на самом
деле совершает предательство.
Я неоднократно сталкивался с такой формой предательства. Ярче всего это
может охарактеризовать следующий случай. Специалист, которого я
курировал со второго курса института и который один раз уже увольнялся
из бухгалтерии КАМАЗа — решил вернуться обратно. Я полностью ему
доверял, поэтому предложил должность своего заместителя и выделил его в
отдельную службу, в которой, необходимо было создать отдельную
бухгалтерию под один сложный и трудоёмкий проект с запутанной системой
документооборота. Под этот проект были выделены все запрашиваемые им
ресурсы, а на реализацию отпущено необходимое время.
Однако, в ответ на доверие, заместитель попытался переложить
ответственность за проект на подчинённых и на плохо работающие смежные
подразделения. Пришлось напомнить ему, что он является Заместителем
Главного Бухгалтера КАМАЗа именно по этому вопросу и если он ничего не
сделает и проект не состоится, то назначенная ему бытийность — рухнет,
а это значит, что он не будет иметь блага, предусмотренные этой
должностью (статус, круг общения, карьерные перспективы, обеспечение
потребностей и др.). И если не наладить нормальный ход дел в его службе,
то это приведёт к предательству по отношению к делу, к целям группы и к
самой группе.
Человек принял решение, что он всё-таки хочет быть на этой должности,
включил все свои способности, отложил неприоритетные дела, напряг свои
силы, силы подчинённых и смежников, реализовал порученный ему проект и
тем самым вышел из состояния предательства.
Формула для выхода из состояния предательства такова: «Выясните, что вы
являетесь___________________».
Состояние врага
Представьте себе, что Вы являетесь врагом человека, группы, проекта или
организации, и Вы это чётко осознаёте и признаёте.
Представили. А теперь, отбросив эмоции, вспомните, как кто-то, так же
полностью осознавая, что делает — выступал вашим врагом или врагом
вашего проекта, вашей группы, вашего предприятия.
Эта ситуация называется — состояние врага, на которое прежде всего,
указывают конкретные разрушительные действия и причинённый ущерб. Если с
этим состоянием ничего не делать — то разрушительные действия неизбежно
продолжатся.
Когда человек действительно хочет выйти из состояния врага, то он должен
применить формулу, состоящую только из одного шага: «Выясните, кто Вы
есть на самом деле».
Дай бог, чтобы в ходе выполнения этой формулы, человек искренне осознал,
что на самом деле, он, например: саботажник, мститель за что-то,
марионетка в чьих-то руках, жертва ложных данных, человек, мешающий
производить группе сотрудников и т.п. Если он выяснит, кто он есть на
самом деле, то это очень поможет ему справиться с задачей по прекращению
его разрушительных действий.
Мне неоднократно приходилось участвовать в «военных действиях» против
моих противников или отбивать нападения тех, кто считал врагом меня или
мою группу (проекты, организацию). Обычно во время войн люди не
производят. И если мои военные действия были направлены не против
криминальных проявлений, то я сразу же выяснял для себя, что я,
например, являюсь Главным Бухгалтером с определёнными правами и
обязанностями, что война привела к невыполнению мной этих обязанностей и
нанесла ущерб предприятию. Иногда, проведя расследование, я для себя
выяснял, что вражда произошла из-за действий третьей стороны, или то,
что у меня есть скрываемая мной вина перед объектом моей враждебности.
Эта же формула «Выясните, кто вы есть на самом деле» существенно
помогала мне при урегулировании враждебных проявлений со стороны
сослуживцев и сотрудников. В ходе общения мне часто удавалось донести до
них, что их якобы «принципиальная позиция» — может иметь место, но,
например: решение уже принято, вражда только мешает работе, есть
дисциплина и порядок разрешения разногласий и т.д. При этом самое
главное это то, что человек должен сам понять, кто он есть на самом деле
по отношению к объекту, признанному им врагом и принять для себя
определённое решение.
Сомнения
В своей жизни, по продолжительности во времени, я больше всего проходил
такое этическое состояние, как состояние Сомнения. (Состояние Сомнения
— это когда кто-то не может принять решение относительно человека,
группы, организации или проекта).
В определённый момент своей работы на КАМАЗе — я погряз в войнах и
подавлении, перестал получать удовольствие от работы, и мне нужно было
принять решение — остаюсь я на предприятии или ухожу. Это этическое
решение я не мог принять в течение нескольких лет, и всё это время я
проходил формулу состояния Сомнения.
Вначале я провёл анализ и прояснил для себя:
- в чём действительно заключается деятельность КАМАЗа,
- какова его статистика,
- нужно ли ему помогать,
- каковы мои личные намерения и цели, в том числе, и по отношению к
КАМАЗу,
- могу ли я со своими возможностями и статистиками ещё что-то
полезное сделать на предприятии?
После этого анализа я принял решение, что наибольшую пользу для себя и
окружения я принесу, оставшись на КАМАЗе, и объявил об этом на
предприятии и в организации, куда собирался уходить.
Я разработал и взял на себя ответственность за реализацию очень
сложного корпоративного проекта, который в случае его осуществления,
принёс бы огромный комплексный эффект и корпорации, и большинству
потребителей.
Проект условно назывался «Глонистика» и охватывал систему транспортной
безопасности РФ, формы налогообложения автотранспортных предприятий и
их систему управления, комплексное сервисное обслуживание автомобилей,
создание своих: логистической системы и телематического бизнеса,
существенное повышение потребительских качеств автомобилей и помощь
потребителям автомобилей в повышении эффективности их бизнесов.
В течение нескольких лет, мне пришлось терпеливо переносить различные
трудности и неприятности, и тот факт, что в результате всех сомнений и
колебаний, мой статус на КАМАЗе — резко понизился.
В этих вышеперечисленных действиях и заключается формула состояния
Сомнения, и если Вы обнаружите состояние Сомнения у себя или у своих
сотрудников, то надо обязательно ей следовать.
PS. Моё такое длительное «застревание в Сомнении» — тогда было связано
со сложившейся вокруг меня обстановкой подавления, и ложными данными о
технологии проекта и его целях.
Мне так и не удалось донести до руководства КАМАЗа вопрос о
необходимости принятия решения по финансированию и реализации одного
из этапов проекта. После этого я понял, что перестал получать
удовольствие от работы на этом предприятии, поэтому для меня и
окружения было бы более выживательнее, а значит и этичней, если бы я
ушёл с КАМАЗа. Я это и сделал, но это уже другая история и другая
этическая ситуация.
Помеха
Встречались ли в Вашей команде люди, которым нельзя полностью доверять,
которых нельзя оставлять без присмотра, которые постоянно, осознанно или
неосознанно наносят ущерб общему делу, а их действия идут вразрез с
намерениями и действиями группы?
Вы пытаетесь им как-то помочь, назначаете им различные этические
состояния, используете дисциплинарные меры, но, например, документы
продолжают теряться, деньги пропадать, клиенты обижаться.
Человек просто продолжает приносить вред. Этот человек — Помеха. Он
перестал быть членом команды, а принял окраску врага. Ему назначается
состояние Помехи, при прохождении формулы которого он должен:
- решить, кто его друзья,
- несмотря на личную опасность, нанести эффективный удар по врагам
группы, членом которой он притворялся;
- возместить нанесённый им ущерб, внеся личный вклад, значительно
превосходящий требования к члену группы,
- обратиться с просьбой о повторном вступлении в группу, спрашивая
разрешение на это у каждого её члена, — и вступить в неё только в случае
согласия большинства.
Когда-то и мне пришлось проходить состояние Помехи. Так, одна
организация, в которой я был соучредителем — постоянно срывала платежи
дочернему предприятию КАМАЗа. Разумеется, как член группы я нёс
ответственность за этот ущерб, причинённый КАМАЗу. После очередного
скандала, разразившегося у руководства корпорации, я стал выполнять
формулу Помехи.
Принял решение, что мои друзья — это группа этичных сотрудников и
руководителей корпорации. На несколько недель покинул корпорацию, чтобы
иметь возможность выполнить шаги формулы.
Несмотря на личную опасность — организовал изъятие техники у
неплательщиков и оплату оставшейся задолженности дочернему предприятию
КАМАЗа.
Реализовал очень сложный и трудоёмкий проект, за который не получил
никакого дополнительного вознаграждения. В результате успешной
реализации этого проекта — у КАМАЗа уменьшилась налогооблагаемая база по
налогу на прибыль на более чем 5 миллиардов рублей, и экономия по налогу
на прибыль составила около миллиарда рублей.
Самое сложное для меня было обратиться с просьбой о повторном вступлении
в группу. Пришлось обойти несколько десятков человек и все они выразили
согласие на моё возвращение, в том числе и Генеральный директор, который
при этом отметил, что никаких формальных претензий ко мне нет.
После завершения шагов формулы — я понял, что действительно перестал
быть Помехой и испытал от этого огромное облегчение.
Несуществование
И вот, наконец-то, мы «продрались» сквозь очень низкие состояния
существования, и подошли к Состоянию Несуществования.
Обычно под этим состоянием подразумевается состояние человека, только
что назначенного на пост и часто пребывающего в заблуждении, что он уже
является этим___________ (новая должность). На самом деле он
пока ещё никто. Его, в этой должности, как бы не существует для других
людей.
В качестве яркого примера неправильного прохождения этого состояния,
вспомните многочисленных назначенцев, которые с первых же дней
пребывания в новой должности старались показать, какие они «крутые».
При этом они не озаботились тем, чтобы сначала разобраться со спецификой
своего нового поста, узнать от кого получать информацию, кому и какие
данные передавать, не добились того, чтобы о них узнали, не выяснили
того, что от них хотят и не начали делать того, что от них требуют.
Такой человек часто выглядит нелепо, создаёт неразбериху и поэтому не
справляется со своей работой.
Самое страшное другое. Практика показывает, что даже опытные сотрудники
и руководители на самом деле часто не выходят из состояния
Несуществования. Иногда это незаметно, потому что организация успешно
работает, так как, на самом деле её тащат на себе один или два других
руководителя.
Если я видел, что мой сотрудник заступает на новый пост или иным образом
попал в состояние Несуществования, то я всегда просил его какое-то время
ничего не делать и помогал ему пройти формулу Состояния Несуществования:
1. Найдите коммуникационную линию. Мы садились и составляли с ним
несколько списков: от кого и кому он должен получать и передавать
информацию.
2. Добейтесь, чтобы о Вас узнали. Человек составлял и выполнял график
встреч с ключевыми сотрудниками, партнёрами, руководителями.
Представлялся на собраниях, совещаниях. Писались письма,
информационные сообщения и представления, в которых сообщалось о его
назначении или о должности (проекте, функциях).
3. Выясните, что от Вас требуется или чего от Вас хотят. Сотрудник, по
документам или в общении прояснял, что от него требуется на своём
посту и каковы ожидания по его деятельности.
4. Делайте, производите и (или) предоставляйте это. Вот теперь, когда у
человека наступила определённая ясность относительно его поста —
ему можно было начинать (возобновлять) деятельность.
Неразбериха заканчивалась, и человек мог производить.
Конечно, и я сам с удовольствием выполнял эту формулу. Так, когда меня
только назначили Главным бухгалтером КАМАЗа, я воспользовался тем, что
мой предшественник оставил мне в наследство надёжную систему
бухгалтерского учёта и сильную команду, и несколько недель не спешил,
что-либо делать в новой должности. Это время я посвятил интенсивному
общению на встречах и совещаниях, при этом старался не принимать каких-
либо решений и ни в коем случае не менять политики, установленной
предыдущим Главным бухгалтером КАМАЗа. Большинство моих встреч была с
уже знакомыми мне людьми, но я официально представлялся им уже в новом
качестве, говорил, что пока не адаптировался на новой должности и мне
нужна помощь в освоении. Люди с удовольствием говорили мне, чтобы им
хотелось от меня получить, и это была наиценнейшая информация, которую я
подробно записывал и затем сделал основой для производства и
предоставления.
Правильное прохождение формулы Несуществования в должности Главного
бухгалтера, КАМАЗа позволило мне получить положительный задел и
доброжелательность основного окружения на несколько лет вперёд, а
главное — не наделать ошибок и не уничтожить достижения моих успешных
предшественников, оставивших мне хорошо функционирующую область.
Однако, эту формулу мне приходилось применять ещё много раз, как при
многочисленной смене руководителей КАМАЗа, так и в отношении изменений
во внешних структурах. Так, например, это состояние наступило, когда ОАО
«КАМАЗ» передали из одной налоговой инспекции в другую, расположенную в
г. Санкт-Петербурге. Через несколько дней после такого решения, я уже
был в этой налоговой инспекции и дальше по формуле (установление
коммуникационных линий со всеми отделами и службами, представление меня,
бухгалтерии и в целом КАМАЗа, подробная запись всех пожеланий и
обеспечение выполнения подавляющего большинства требований).
Постепенно в технологию бухгалтерского учёта корпорации были включены
приёмы работы с поставщиками и потребителями информации и методы
формирования Графиков документооборота (ГДО), которые позволяли:
- поддерживать и расширять имеющиеся коммуникационные линии, для
получения другой, необходимой в повседневной деятельности информации;
- поддерживать исходящие от бухгалтерии коммуникационные линии, чтобы
информировать заинтересованных потребителей информации, о том, чем мы
занимаемся;
- придавать, ещё более оптимальную форму тому, что делалось, и что
действительно требовалось от бухгалтерии;
- передавать и получать всё более полную и адекватную информацию и
доносить её до потребителей — с лучшим качеством, чем было раньше.
Для поддерживания коммуникационных линий использовались календарики с
информацией по функциям, адресам, телефонам и электронной почте
сотрудников бухгалтерии, брошюры с Учётной политикой КАМАЗа, в которой
подробно описывались многие вопросы, интересовавшие партнёров и
потребителей. Самое главное — была создана система Графиков
документооборота, в которой потребитель мог заказать для себя
необходимую ему информацию или услугу, а также принять участие в
составлении своего входящего и исходящего ГДО.
Например, назначался очередной заместитель Генерального директора.
Разумеется — он был в состоянии Несуществования. Кроме того, я как
главный бухгалтер КАМАЗа, тоже должен был пройти по отношению к нему
формулу Несуществования.
Мы обязательно лично встречались, проговаривали его функции, составляли
перечень информации, которая ему необходима для принятия решений, он
отмечал на заранее заготовленном проекте ГДО — какая отчётность и в
каком виде ему понадобится и прояснял, какую информацию он может и
должен предоставлять в соответствии со своим исходящим ГДО.
Мы обменивались подробными данными по сотрудникам, которые должны
контактировать друг с другом, по постоянным совещаниям с общей тематикой
и о других формах взаимодействия. Разбирали положения Учётной политики,
которые касались специфики наших взаимоотношений. Записывали, что друг от друга ожидаем, и какие проблемы и вопросы хотели бы разрешить с
составлением совместных мероприятий по их решению.
После таких проработок и составления согласованных ГДО, бухгалтерия
КАМАЗа обычно не испытывала проблем с получением первичных документов и
с положительным сотрудничеством по другим вопросам, и что очень важно —
могла обеспечивать потребителей актуальной информацией, необходимой им
для принятия решений и востребованными услугами.
Состояние опасности
Опасность — это когда есть реальная угроза вашей жизнеспособности и
выживанию, когда налицо постоянное Чрезвычайное Положение и низкие
статистики, а Вы продолжительное время в одиночку боретесь с проблемами.
Формула состояния опасности такова:
1. Обойдите (проигнорируйте подчинённого или подчинённых, которые
обычно отвечают за эту деятельность, и займитесь ей лично).
2. Справьтесь с ситуацией и любой опасностью в ней.
3. Назначьте области, в которой пришлось справляться с ситуацией,
состояние Опасности.
4. Назначьте каждому человеку, имеющему отношение к данной ситуации,
личное состояние Опасности. Добейтесь, чтобы ими была пройдена
соответствующая формула, а если они этого не сделают, проведите
полное этическое расследование и предпримите все необходимые
действия.
5. Реорганизуйте данную деятельность так, чтобы эта ситуация не
повторялась.
6. Примите твердое правило, которое будет в дальнейшем предотвращать
повторение этого состояния.
Если формула для выхода из состояния Опасности не выполнена, то
впоследствии организация, область деятельности или человек не смогут
без труда подняться выше этого состояния.
Не верится? Тогда приведу печальный пример из своей практики.
В системе бухгалтерского учёта ОАО «КАМАЗ» была огромная дыра, которая
полностью заслоняла все другие наши достижения вместе взятые. Эта
проблема называлась — недостоверность сводной производственной
спецификации (СПС). За этим названием скрывалась конструкторско-
технологическая база данных в соответствующей компьютерной программе,
необходимая для списания на каждый собранный автомобиль — сотен тысяч
предназначенных для этой модификации деталей и узлов.
Не буду вдаваться в подробности, но эта база данных и компьютерная
программа не давали достоверных данных для списания комплектующих по
каждому автомобилю и постоянно корректировались вручную. Это давало
огромные возможности для злоупотреблений и хищений. Доходило до
смешного. Когда стали расследовать цепочку хищения двигателя к КАМАЗу
— обнаружилось, что умудрились списать два двигателя на один
автомобиль. Однако, проследить вручную, без компьютерной программы и
достоверной базы данных за правильностью списания комплектующих —
бухгалтера были не в состоянии.
Для бухгалтерии и для меня лично наступило Состояние Опасности.
Несмотря на то, что, за достоверность и работоспособность СПС отвечали
совершенно другие люди, бухгалтерию совершенно справедливо обвиняли в
недостоверности бухгалтерского учёта и после каждого обнаруженного
хищения я становился одним из основных его виновников.
Пришлось применять формулу Опасности.
1. Я попытался проигнорировать руководителей и сотрудников, которые
должны были заниматься этой проблемой (СПС), и назначил у себя
еженедельное совещание по обеспечению достоверности
производственного учёта. Пришлось лично вникать в алгоритмы, причины
ошибок и недостоверности базы данных. Однако, в нарушение первого
шага формулы, мне не удалось полностью проигнорировать или удалить
ответственных за различные аспекты СПС, и они продолжали делом
доказывать, что они не виноваты, что на их участке всё хорошо, а
проблемы бухгалтеров их не касаются.
2. Несмотря на то, что мои усилия привели к определённому повышению
достоверности производственного учёта, однако полностью справиться с
ситуацией и опасностью в ней — не удалось.
3. Самое досадное — это то, что мне не удалось назначить состояние
Опасности — конкретным подразделениям, которые формально отвечали
за решение этих проблем. Не был, например, поставлен вопрос о
ликвидации этих подразделений, и о передаче неисполняемых функций в
другие подразделения. Поэтому, они не чувствовали себя в Опасности,
и не только не напрягались для работы, но и почти в открытую
саботировали предложенные бухгалтерией мероприятия.
4. Работникам, имевшим отношение к этой ситуации, не было объявлено их
личное состояние Опасности (вплоть до увольнения). У них не было
потребности вводить в действие их собственную этику, использовать
самодисциплину, выяснять, что они делают неэтично, чтобы это
исправить. Они лично не проходили для себя формулу состояния
Опасности, поэтому их проступки и неэтичные действия, приведшие к
недостоверности системы учёта, требовали оправданий. Лучшим
оправданием и формой защиты для них стало доказывание их правоты за
счёт объявления неправоты позиции бухгалтерии. Ведь если бы кто-то
сделал бы их работу и решил проблему, то это было бы доказательством
их неэтичности.
5. Мне не удалось реорганизовать данную деятельность так, чтобы
ситуация не повторялась, хотя я и пытался создать отдельную
проектную группу с продуктивным руководителем, имевшую большие шансы
раз и навсегда решить эту проблему.
6. В ходе разработки мероприятий по разрешению ситуации у меня возникло
предложение по внедрению твёрдого правила, которое в дальнейшем,
должно было выявлять или предотвращать недостоверность базы данных
для производственного учёта. Это твёрдое правило по созданию системы
персональной ответственности за ошибки по всей цепочке формирования
базы данных, с отслеживанием в недельном режиме и с механизмом,
обеспечивающим неотвратимость наказаний.
К сожалению, невыполнение мной формулы выхода из Состояния Опасности
привело к тому, что в корпорации возобладало мнение (сформированное
недееспособными и неэтичными ответственными), о том, что проблема СПС
настолько сложна, что своими силами её не решить и необходимо пригласить
сторонних специалистов. Однако и в этом случае, затраченные на сторонних
подрядчиков десятки миллионов рублей не привели к полному решению
вопроса достоверности производственного учёта, даже по истечению многих
лет после моего ухода. На момент написания этой книги, продолжается
сокрытие от руководства наличия этой проблемы, в том числе, путём
негласного соглашения специалистов, виновных в её допущении.
Так нарушение этой формулы действительно привело к тому, что эта область
деятельности длительное время не может подняться выше состояния
Опасности.
Чрезвычайное Положение
Если, например, в стране или в городе объявляется Чрезвычайное
Положение (ЧП), то обычно возникают мысли о бедствиях, военных
патрулях, народных волнениях и вообще о чём-то чрезвычайно опасном.
И действительно ЧП — это нежелательная этическая ситуация, при
которой ни в коем случае нельзя мириться с тем, что статистика
организации, подразделения или человека понижается или не изменяется.
Это значит, что Вы реально — в состоянии Чрезвычайного Положения и Вам
необходимо немедленно использовать Формулу выхода из этого Состояния:
1. Продвигайте (для организаций) и производи (для человека). Это
первое, на что необходимо обратить внимание, независимо от того
каковы другие действия. Вообще, независимо ни от чего.
2. Измените свой образ действий. Если Вы, например, в результате
большого напряжения сил увеличили свои статистики и вышли из ЧП, но
не поменяли своего образа действий, то Вас ждёт ещё одно состояние
Чрезвычайного Положения.
3. Экономьте.
4. Приготовьтесь предоставлять.
5. Укрепите дисциплину и укрепите этику.
Сколько раз со мной бывало, что, например, вырвавшись из очень крупной
проблемы, я позволял себе и подчинённым при низких статистиках —
немного расслабиться, уменьшить предоставление потребителям информации
и услуг, потратить временные или финансовые ресурсы на что-нибудь не
очень нужное и т.п.
Мгновенно наступала расплата. Игнорирование успешного прохождения
шагов формулы ЧП неизменно приводило к ухудшению дел и необходимости
переходить к другим этическим мерам, чтобы спасти ситуацию.
С подчинёнными и партнёрскими подразделениями было несколько сложнее.
Им нужно было убедительно донести:
- почему у них должны быть растущие статистики,
- как они должны изменить свой образ действий (например, осуществить
организационные мероприятия, компьютерное усиление, ужесточение работы
по графикам документооборота, обучение партнёров и т.д.),
- почему при застойных и падающих статистиках — они не должны
распылять силы и средства,
- как они должны быть готовы к увеличению своей продуктивности в
случае авральной потребности в их работе,
- почему в этот период надо обязательно реагировать на все нарушения,
ошибки и «расхлябанность» и не допускать неэтичности и
недисциплинированности.
Если же и после прохождения формулы ЧП ситуация не менялась, то я
вынужден был проводить более тщательное этическое расследование. Ведь
должен же был кто-то препятствовать улучшению дел: блокировать
распоряжения, допускать грубые промахи, не выполнять свои функции,
«играть в чужие игры».
Низкие состояния не должны длиться долго. Если это так, то это
становится этической ситуацией.
Жизнь неоднократно подтверждала мне правильность требований технологии
этики — по изъятию виновных в низких этических состояниях с
производственных линий. Одна из основных целей Этики — это не
допущение и удаление с производства людей, мешающих нормальному
производственному процессу.
И действительно, каким бы ни был человек незаменимым, компетентным,
заслуженным, нуждающимся. Какие бы не грозили угрозы и скандалы из-за
его отстранения, всё равно надо снимать такого человека с поста,
назначать ему прохождение формул определённых низких этических
состояний, не допускать на территорию организации и в общение с
сотрудниками до момента успешного прохождения формул низких этических
состояний.
Человек, в низких этических состояниях не может успешно и стабильно
производить. Ему надо помочь по внедрению своей этики, а в случае если
это не удаётся — выгнать.
Нет смысла тратить время и силы на бесполезную благотворительность и
на «десятое последнее предупреждение» одного, в ущерб интересам многих
других.
Всё нормально
Наконец-то мы закончили описания низких этических состояний и подошли к
состоянию Нормальной Деятельности. Это когда статистики на подъёме и
многим кажется, что наступила стабильность.
Ни в коем случае не верьте в стабильность. Её не существует. Невозможно
достичь полностью статичного состояния, которое со временем не
изменится. Попробуйте, например, что-нибудь держать в вытянутых руках.
Со временем руки обязательно опустятся, если не давать им импульса на
подъём.
Так же и в жизни. Если что-то не толкается в лучшую сторону, то
происходит ухудшение. Поэтому при Нормальной деятельности должен
происходить регулярный, устойчивый, постепенный рост. Если его нет, то
невозможно сохранить никакого состояния стабильности. Это закон, по
которому если нет роста, то рано или поздно начнётся падение и состояние
стабильности может закончиться крахом. Не требуется, чтобы Расширение
было очень уж впечатляющим, но оно должно быть обязательно.
Формула состояния Нормальной Деятельности:
1. Ничего не меняйте. Поддерживайте увеличение тем, что ничего не
меняете.
2. Этика и правосудие очень «мягкие», и весьма разумные. Не принимайте
никаких особо жёстких мер.
3. Если статистика улучшается, тщательно изучите её и выясните, что её
улучшило. И затем делайте это, не прекращая делать то, что вы делали
раньше. Это единственное, что вы меняете.
4. Каждый раз, когда статистика слегка ухудшается, быстро выявите
причину и примите меры.
Вам надо просто маневрировать с учётом этих двух факторов: улучшения
статистики и ухудшения статистики. Всё очень логично. Если статистика
ухудшается — то что-то было изменено и надо это изменение поскорее
убрать. А если статистика повышается, то обязательно надо выяснить,
почему она улучшается.
Для меня на посту Главного Бухгалтера со временем определились
факторы, которые неизменно приводили к повышению статистик. Это:
применение технологии Этики, приоритетное выполнение всех своих
функциональных обязанностей и Учётной политики, работа с потребителями
всех уровней по оказанию им помощи в принятии управленческих решений,
работа в корпоративных проектах — типа оптимизации налогообложения,
внедрение постоянного обучения для себя и коллектива, организация
системы внутреннего контроля, ежедневная личная координация всей
деятельности, применение принципов Административной Технологии
Управления с постоянным отслеживанием статистик.
При ухудшении статистики обычно выявлялось то, что я: не уделял
внимания выполнению функций «по связям с общественностью», пытался
собой и командой затыкать многочисленные дыры в управлении корпорацией
и выполнять не свои обязанности, чересчур активно реагировал на
критические пожелания по кардинальному улучшению учёта и тем самым
перегружая себя и сотрудников, зачастую в ущерб основным задачам и
целям бухгалтерии.
Приведу один пример, подтверждающий опасность кажущейся стабильности и
необходимость постоянного повышения статистик. Так на КАМАЗе много лет
пользовались для начисления заработной платы специально разработанным
программно-техническим комплексом на Главном Вычислительном Центре
(ГВЦ). Несмотря на требования специалистов в необходимости развития
этой системы, по которой начислялась заработная плата почти 80 тысячам
человек, инвестиции в её поддержание и развитие не выделялись, так как
внешне всё казалось стабильным.
Однажды эта кажущаяся стабильность рухнула. От старости — ЭВМ вышла из
строя, резервов и запасных частей не было, и в этой области наступил
коллапс, стоящий мне многих седых волос.
Слава богу, в то время у нас уже были персональные компьютеры с
соответствующим программным обеспечением и с их помощью заработная
плата, пусть с опозданием, но была начислена. Однако, если бы я
заранее применил к этой этической ситуации (якобы стабильности)
формулу Чрезвычайного Положения, предусматривающую продвигать
требования по замене изношенной ЭВМ, изменить образ действий, укрепить
дисциплину и др., то катастрофы удалось бы избежать.
А обстановка на ГВЦ до аварии, действительно была Ситуацией
Чрезвычайного Положения, так как статистика этой области деятельности
годами не росла и даже постепенно снижалась. Мы же ошибочно принимали
её за Состояние Нормальной деятельности и ничего не делали.
Ещё один пример. В бухгалтерии работал один молодой специалист с очень
независимым и «ершистым» характером. Он хорошо делал свою работу и
явно находился в состоянии Нормальной деятельности. Однако из-за
особенностей его поведения и нежелания слепо подчиняться вновь
назначенному непосредственному начальнику, у того постоянно возникали
драматизации, что его обходят и нарушают субординацию. Дело доходило
до ультиматумов: или я или он… .
Формула Нормальной деятельности предусматривает мягкую этику, поэтому
я не поддался на требования по наказанию человека с высокими и
постоянно растущими статистиками, а просто переподчинил его.
Впоследствии этот молодой специалист очень много сделал по созданию
системы автоматизированного учёта на Литейном Заводе КАМАЗа, и даже
какое-то время плодотворно трудился в должности Министра Республики
Татарстан.
Изобилие
Ваша статистика пошла круто вверх — поздравляю Вас. Вы в Состоянии
Изобилия — самом капризном и опасном из всех состояний. Если Вы не
распознаете его и не примените формулу — оно может убить Вас. Если же
его распознать и проходить правильно, то вы наберёте космическую
скорость. Я в этом неоднократно лично убеждался.
Формула Состояния Изобилия:
1. Экономьте. Не покупайте ничего с обязательствами будущих выплат. Не
нанимайте никого, если это связано с обязательствами на будущее.
Прекратите все пустые траты. Экономьте на всяких ненужных и
беспорядочных действиях, которые не были частью того, что привело
Вас к Изобилию. Установите строгий контроль.
2. Оплатите все долги. Каждое новое действие должно быть ценным, должно
вносить вклад в дело, и это должно быть действие такого же типа, как
те, которые внесли вклад.
3. Вложите оставшиеся деньги в средства производства; расширьте свои
возможности для предоставления. Укрепите свои достижения. Не
допускайте никаких ослаблений в вашей деятельности, не позволяйте,
чтобы дела пошли на спад. Сохраняйте и поддерживайте любое
достижение, любое преимущество.
4. Выявите, что вызвало состояние Изобилия, и укрепите это.
Пренебрежение этой формулой неоднократно ставило меня на грань
провала, увольнения и часто отбрасывало далеко назад.
Я купался в Изобилии. Бухгалтерия работала, как часы и производила
многократно больше, чем от неё ожидали. Авторитет Главного бухгалтера
во всех звеньях управления — был очень высок. Только что,
приглашённые мной консультанты и запущенные процессы помогли
камазовцам преодолеть самый серьёзный в корпорации кризис с
многомесячной остановкой производства. Экспертный Совет КАМАЗа,
который я в отсутствии генерального директора часто возглавлял,
фактически превратился в Антикризисный комитет, возглавивший
восстановительные мероприятия в корпорации. Руководитель комитета был
назначен по моей рекомендации, а большинство процессов его работы
обеспечивали специалисты бухгалтерии. Впервые главный бухгалтер вошёл
в Правление КАМАЗа.
И тут с моей стороны пошли нарушения формулы Изобилия.
1. Вместо экономии, пошло увеличение присутствия консультантов, что
привело к опасениям руководства в образовании слишком больших перед
ними обязательств. Кроме того, я не укрепил то, что привело меня к
Изобилию. А это моё личное участие в раскрутке Антикризисных
процессов и открытое взятие на себя ответственности за этот путь
спасения КАМАЗа. Однако, когда процессы были запущены, я почему-то
решил, что выполняю не свои функции, отказался возглавить
Антикризисный комитет, спрятался за свою должность Главного
бухгалтера и стал больше внимания уделять мелким бухгалтерским
вопросам, которые и без меня решили бы мои сотрудники.
2. Не удалось оплатить долги за работу консультантов, поэтому они ушли
с КАМАЗа. Это привело к потере моего авторитета и невозможностью мне
через консультантов влиять на события. Кроме того, мне лично не
удалось оправдать ожидания многих, привлечённых мной активистов
Антикризисного движения, которые рассчитывали на оценку их заслуг в
карьерном или в материальном плане.
3. Вместо того чтобы не допускать никаких ослаблений в своей
деятельности, я, наоборот, не стал участвовать в работе специальной
группы из 5 человек по подготовке предложений об изменениях в
структуре управления КАМАЗом, несмотря на прямое назначение меня в
эту группу. В результате в «разделе сфер влияния» на КАМАЗе стали
участвовать люди, которые недоброжелательно относились ко мне и к
моей команде.
4. К описанному Состоянию Изобилия привело моё умение заставлять дела
идти в правильном направлении, взятие на себя определённой
ответственности и открытая работа по реализации этой взятой
ответственности без прикрытия «фиговым листом» в виде должности
Главного бухгалтера. Вместо того, чтобы укрепить это, я,
испугавшись того, что Главный бухгалтер не должен исполнять чужие
обязанности, спрятался за свою должность.
Такие грубейшие нарушения формулы Изобилия привели к катастрофе.
Пришедшие к власти недоброжелатели, обвинили меня в личной
заинтересованности «необоснованной оплаты слишком больших сумм
консультантам», вывели из состава Правления и вдобавок установили
бухгалтерии план по 30% сокращению численности несмотря на то, что мы
уже осуществили 50% сокращение численности всех бухгалтеров на КАМАЗе.
Внезапно Изобилие закончилось.
Состояние Могущества
Представьте, что Ваши статистики устойчиво находятся на новом, очень
высоком уровне, имеющем тренд Нормальной деятельности. Этот уровень
настолько высок, и Вы так много и «с таким запасом» производите, что
кратковременные остановки или спады не могут снизить этот уровень
производства или угрожать выживанию. Разумеется, поэтому никто никогда
даже не подумает о Вашем увольнении.
Это и есть Могущество.
Формула Состояния Могущества:
1. Не разрывайте связей. Это будет катастрофой и для вас и для других.
Приведу пример. Я работал заместителем Главного бухгалтера Литейного
завода КАМАЗа и отвечал за материальный учёт, систему внутреннего
контроля с непрерывными инвентаризациями и автоматизацию учёта.
Состояние дел было в Могуществе.
После назначения меня Главным бухгалтером Завода моё общение с
сотрудниками почти не изменилось. Для многих это оказалось
неожиданным. Они, по привычке, ожидали, что такой важный начальник —
зазнается и не будет с ними разговаривать и относиться к ним, так же
как и раньше. Многие были уверены, что высокая должность должна
привести к разрыву моих старых связей и нормальное общение у меня
будет только с новыми сослуживцами на верхнем уровне управления.
Но эти связи были моими связями, я не мог сразу сбросить с себя
ответственность за команду и сослуживцев, поэтому даже после описания
и передачи моего старого поста другому человеку — нормальные
человеческие отношения с моими бывшими подчинёнными и сослуживцами
сохранились. Это было естественно и совсем не трудно, но очень помогло
в моей работе.
2. Составьте описание своего поста.
Другой пример. Когда я уходил с поста Главного бухгалтера Литейного
завода — дела так же находились в состоянии Могущества. Моё
назначение Главным бухгалтером КАМАЗа состоялось сравнительно
внезапно. Я, к сожалению, до своего нового назначения не составил
описания своего поста и передал дела своему сменщику без подробных
инструкций, наставлений, предупреждений об особенностях и т.п.
Покинув, таким образом, свою старую должность, я вскоре с удивлением
обнаружил, что остался «привязанным» к какой-то части своего старого
поста. Ко мне стали потоком приходить вопросы со старого места работы,
сменщик полностью не взял на себя ответственность за все оставшиеся
проблемы, поэтому мне пришлось реагировать и тратить свои ресурсы на
ревизионные и налоговые проверки Литейного завода и годами нести груз
предыдущего места работы. И это только из-за того, что я подробно всё
не описал и не вручил своему сменщику. Если бы он и после этого не
взял бы на себя заботу обо всех вопросах, то это было бы его и только
его проблемой.
Наученный этим горьким опытом, я, через 11 лет после этих событий, при
оставлении должности Главного Бухгалтера КАМАЗа, специально посвятил
две недели дополнительному описанию своего поста. При этом пост
Главного бухгалтера КАМАЗа и так был подробно описан во многих
документах.
Результат этой работы был поразителен. В течение нескольких лет меня
никто не беспокоил по вопросам предыдущей должности. При этом я после
ухода из бухгалтерии, территориально располагался с ней на одном
этаже, мой сменщик не испытывал ко мне особо дружеских чувств, а в
бухгалтерии, разумеется, постоянно возникали вопросы и проблемы. Меня
же никто не тревожил, и я мог спокойно заниматься новыми делами.
Слава богу, мой предыдущий пост был правильно передан и занят.
Смена Власти
В продолжение темы предыдущей главы.
Мне очень повезло. Перед уходом с поста Главного Бухгалтера КАМАЗа у
меня было несколько недель работы, поэтому я смог спокойно применить
Формулу Состояния Смены Власти. Всё это время я дописывал описание
своего поста, которое в основном было посвящено характеристикам ключевых
сотрудников и рекомендациям моему сменщику по работе с ними.
Все другие особенности деятельности поста Главного бухгалтера КАМАЗа уже
были подробно описаны в Учётной Политике, Графиках документооборота,
должностных инструкциях, Регламентах совещаний, Организующей схеме,
подборках Приказов, распоряжений, Технологических Процессов Управления
(ТПУ), Положениях, Инструктивных Письмах, различных Инструкциях и
описаниях Организующей политики, системе планирования, механизмах
координации и компьютерных задачах.
Человек, сменивший меня на посту Главного Бухгалтера — был обучен
Технологии Этики и знал Формулы Состояний. Он понял, что встаёт на пост,
который не был развален, а наоборот он принимает на себя управление
хорошо функционирующей областью и поэтому ему надо выполнять не формулу
Состояния Несуществования, а формулу Состояния Смены Власти.
Формула Состояния Смены Власти:
Когда вы принимаете новый пост, не меняйте ничего до тех пор, пока как
следует не ознакомитесь с той сферой, на которую распространяется ваша
власть.
Мой сменщик поступил в соответствии с этой формулой. Он вписал в
действующую Организующую схему бухгалтерии и другие документы свою
фамилию и в течение длительного времени ничего не менял и даже ничего
существенного не делал. Он продолжал следовать тому же самому
заведённому ежедневному распорядку, которому я следовал, не допускал
никаких нововведений, не подписывал ничего, что не подписал бы я и не
менял ни единого моего приказа. Он спокойно добивался выполнения
выпущенных мной директив и планов, наблюдал, изучал новый пост и
чувствовал себя довольно комфортно.
Через год мой сменщик решился на замену одного из руководителей, через
пять лет реализовал свои предложения по включение в Центральную
бухгалтерию ещё нескольких бухгалтерий подразделений и дочерних обществ.
В момент написания этой книги он всё ещё занимает пост Главного
Бухгалтера КАМАЗа, и я надеюсь, что применение Технологии Этики и Формул
Состояний Существования помогают ему в его работе.
Состояние опасности
Опасность — это когда есть реальная угроза вашей жизнеспособности и
выживанию, когда налицо постоянное Чрезвычайное Положение и низкие
статистики, а Вы продолжительное время в одиночку боретесь с проблемами.
Формула состояния опасности такова:
1. Обойдите (проигнорируйте подчинённого или подчинённых, которые
обычно отвечают за эту деятельность, и займитесь ей лично).
2. Справьтесь с ситуацией и любой опасностью в ней.
3. Назначьте области, в которой пришлось справляться с ситуацией,
состояние Опасности.
4. Назначьте каждому человеку, имеющему отношение к данной ситуации,
личное состояние Опасности. Добейтесь, чтобы ими была пройдена
соответствующая формула, а если они этого не сделают, проведите
полное этическое расследование и предпримите все необходимые
действия.
5. Реорганизуйте данную деятельность так, чтобы эта ситуация не
повторялась.
6. Примите твердое правило, которое будет в дальнейшем предотвращать
повторение этого состояния.
Если формула для выхода из состояния Опасности не выполнена, то
впоследствии организация, область деятельности или человек не смогут
без труда подняться выше этого состояния.
Не верится? Тогда приведу печальный пример из своей практики.
В системе бухгалтерского учёта ОАО «КАМАЗ» была огромная дыра, которая
полностью заслоняла все другие наши достижения вместе взятые. Эта
проблема называлась — недостоверность сводной производственной
спецификации (СПС). За этим названием скрывалась конструкторско-
технологическая база данных в соответствующей компьютерной программе,
необходимая для списания на каждый собранный автомобиль — сотен тысяч
предназначенных для этой модификации деталей и узлов.
Не буду вдаваться в подробности, но эта база данных и компьютерная
программа не давали достоверных данных для списания комплектующих по
каждому автомобилю и постоянно корректировались вручную. Это давало
огромные возможности для злоупотреблений и хищений. Доходило до
смешного. Когда стали расследовать цепочку хищения двигателя к КАМАЗу
— обнаружилось, что умудрились списать два двигателя на один
автомобиль. Однако, проследить вручную, без компьютерной программы и
достоверной базы данных за правильностью списания комплектующих —
бухгалтера были не в состоянии.
Для бухгалтерии и для меня лично наступило Состояние Опасности.
Несмотря на то, что, за достоверность и работоспособность СПС отвечали
совершенно другие люди, бухгалтерию совершенно справедливо обвиняли в
недостоверности бухгалтерского учёта и после каждого обнаруженного
хищения я становился одним из основных его виновников.
Пришлось применять формулу Опасности.
1. Я попытался проигнорировать руководителей и сотрудников, которые
должны были заниматься этой проблемой (СПС), и назначил у себя
еженедельное совещание по обеспечению достоверности
производственного учёта. Пришлось лично вникать в алгоритмы, причины
ошибок и недостоверности базы данных. Однако, в нарушение первого
шага формулы, мне не удалось полностью проигнорировать или удалить
ответственных за различные аспекты СПС, и они продолжали делом
доказывать, что они не виноваты, что на их участке всё хорошо, а
проблемы бухгалтеров их не касаются.
2. Несмотря на то, что мои усилия привели к определённому повышению
достоверности производственного учёта, однако полностью справиться с
ситуацией и опасностью в ней — не удалось.
3. Самое досадное — это то, что мне не удалось назначить состояние
Опасности — конкретным подразделениям, которые формально отвечали
за решение этих проблем. Не был, например, поставлен вопрос о
ликвидации этих подразделений, и о передаче неисполняемых функций в
другие подразделения. Поэтому, они не чувствовали себя в Опасности,
и не только не напрягались для работы, но и почти в открытую
саботировали предложенные бухгалтерией мероприятия.
4. Работникам, имевшим отношение к этой ситуации, не было объявлено их
личное состояние Опасности (вплоть до увольнения). У них не было
потребности вводить в действие их собственную этику, использовать
самодисциплину, выяснять, что они делают неэтично, чтобы это
исправить. Они лично не проходили для себя формулу состояния
Опасности, поэтому их проступки и неэтичные действия, приведшие к
недостоверности системы учёта, требовали оправданий. Лучшим
оправданием и формой защиты для них стало доказывание их правоты за
счёт объявления неправоты позиции бухгалтерии. Ведь если бы кто-то
сделал бы их работу и решил проблему, то это было бы доказательством
их неэтичности.
5. Мне не удалось реорганизовать данную деятельность так, чтобы
ситуация не повторялась, хотя я и пытался создать отдельную
проектную группу с продуктивным руководителем, имевшую большие шансы
раз и навсегда решить эту проблему.
6. В ходе разработки мероприятий по разрешению ситуации у меня возникло
предложение по внедрению твёрдого правила, которое в дальнейшем,
должно было выявлять или предотвращать недостоверность базы данных
для производственного учёта. Это твёрдое правило по созданию системы
персональной ответственности за ошибки по всей цепочке формирования
базы данных, с отслеживанием в недельном режиме и с механизмом,
обеспечивающим неотвратимость наказаний.
К сожалению, невыполнение мной формулы выхода из Состояния Опасности
привело к тому, что в корпорации возобладало мнение (сформированное
недееспособными и неэтичными ответственными), о том, что проблема СПС
настолько сложна, что своими силами её не решить и необходимо пригласить
сторонних специалистов. Однако и в этом случае, затраченные на сторонних
подрядчиков десятки миллионов рублей не привели к полному решению
вопроса достоверности производственного учёта, даже по истечению многих
лет после моего ухода. На момент написания этой книги, продолжается
сокрытие от руководства наличия этой проблемы, в том числе, путём
негласного соглашения специалистов, виновных в её допущении.
Так нарушение этой формулы действительно привело к тому, что эта область
деятельности длительное время не может подняться выше состояния
Опасности.
Чрезвычайное Положение
Если, например, в стране или в городе объявляется Чрезвычайное
Положение (ЧП), то обычно возникают мысли о бедствиях, военных
патрулях, народных волнениях и вообще о чём-то чрезвычайно опасном.
И действительно ЧП — это нежелательная этическая ситуация, при
которой ни в коем случае нельзя мириться с тем, что статистика
организации, подразделения или человека понижается или не изменяется.
Это значит, что Вы реально — в состоянии Чрезвычайного Положения и Вам
необходимо немедленно использовать Формулу выхода из этого Состояния:
1. Продвигайте (для организаций) и производи (для человека). Это
первое, на что необходимо обратить внимание, независимо от того
каковы другие действия. Вообще, независимо ни от чего.
2. Измените свой образ действий. Если Вы, например, в результате
большого напряжения сил увеличили свои статистики и вышли из ЧП, но
не поменяли своего образа действий, то Вас ждёт ещё одно состояние
Чрезвычайного Положения.
3. Экономьте.
4. Приготовьтесь предоставлять.
5. Укрепите дисциплину и укрепите этику.
Сколько раз со мной бывало, что, например, вырвавшись из очень крупной
проблемы, я позволял себе и подчинённым при низких статистиках —
немного расслабиться, уменьшить предоставление потребителям информации
и услуг, потратить временные или финансовые ресурсы на что-нибудь не
очень нужное и т.п.
Мгновенно наступала расплата. Игнорирование успешного прохождения
шагов формулы ЧП неизменно приводило к ухудшению дел и необходимости
переходить к другим этическим мерам, чтобы спасти ситуацию.
С подчинёнными и партнёрскими подразделениями было несколько сложнее.
Им нужно было убедительно донести:
- почему у них должны быть растущие статистики,
- как они должны изменить свой образ действий (например, осуществить
организационные мероприятия, компьютерное усиление, ужесточение работы
по графикам документооборота, обучение партнёров и т.д.),
- почему при застойных и падающих статистиках — они не должны
распылять силы и средства,
- как они должны быть готовы к увеличению своей продуктивности в
случае авральной потребности в их работе,
- почему в этот период надо обязательно реагировать на все нарушения,
ошибки и «расхлябанность» и не допускать неэтичности и
недисциплинированности.
Если же и после прохождения формулы ЧП ситуация не менялась, то я
вынужден был проводить более тщательное этическое расследование. Ведь
должен же был кто-то препятствовать улучшению дел: блокировать
распоряжения, допускать грубые промахи, не выполнять свои функции,
«играть в чужие игры».
Низкие состояния не должны длиться долго. Если это так, то это
становится этической ситуацией.
Жизнь неоднократно подтверждала мне правильность требований технологии
этики — по изъятию виновных в низких этических состояниях с
производственных линий. Одна из основных целей Этики — это не
допущение и удаление с производства людей, мешающих нормальному
производственному процессу.
И действительно, каким бы ни был человек незаменимым, компетентным,
заслуженным, нуждающимся. Какие бы не грозили угрозы и скандалы из-за
его отстранения, всё равно надо снимать такого человека с поста,
назначать ему прохождение формул определённых низких этических
состояний, не допускать на территорию организации и в общение с
сотрудниками до момента успешного прохождения формул низких этических
состояний.
Человек, в низких этических состояниях не может успешно и стабильно
производить. Ему надо помочь по внедрению своей этики, а в случае, если
это не удаётся — выгнать.
Нет смысла тратить время и силы на бесполезную благотворительность и
на «десятое последнее предупреждение» одного, в ущерб интересам многих
других.
Всё нормально
Наконец-то мы закончили описания низких этических состояний и подошли к
состоянию Нормальной Деятельности. Это когда статистики на подъёме и
многим кажется, что наступила стабильность.
Ни в коем случае не верьте в стабильность. Её не существует. Невозможно
достичь полностью статичного состояния, которое со временем не
изменится. Попробуйте, например, что-нибудь держать в вытянутых руках.
Со временем руки обязательно опустятся, если не давать им импульса на
подъём.
Так же и в жизни. Если что-то не толкается в лучшую сторону, то
происходит ухудшение. Поэтому при Нормальной деятельности должен
происходить регулярный, устойчивый, постепенный рост. Если его нет, то
невозможно сохранить никакого состояния стабильности. Это закон, по
которому если нет роста, то рано или поздно начнётся падение и состояние
стабильности может закончиться крахом. Не требуется, чтобы Расширение
было очень уж впечатляющим, но оно должно быть обязательно.
Формула состояния Нормальной Деятельности:
1. Ничего не меняйте. Поддерживайте увеличение тем, что ничего не
меняете.
2. Этика и правосудие очень «мягкие», и весьма разумные. Не принимайте
никаких особо жёстких мер.
3. Если статистика улучшается, тщательно изучите её и выясните, что её
улучшило. И затем делайте это, не прекращая делать то, что вы делали
раньше. Это единственное, что вы меняете.
4. Каждый раз, когда статистика слегка ухудшается, быстро выявите
причину и примите меры.
Вам надо просто маневрировать с учётом этих двух факторов: улучшения
статистики и ухудшения статистики. Всё очень логично. Если статистика
ухудшается — то что-то было изменено и надо это изменение поскорее
убрать. А если статистика повышается, то обязательно надо выяснить,
почему она улучшается.
Для меня на посту Главного Бухгалтера со временем определились
факторы, которые неизменно приводили к повышению статистик. Это:
применение технологии Этики, приоритетное выполнение всех своих
функциональных обязанностей и Учётной политики, работа с потребителями
всех уровней по оказанию им помощи в принятии управленческих решений,
работа в корпоративных проектах — типа оптимизации налогообложения,
внедрение постоянного обучения для себя и коллектива, организация
системы внутреннего контроля, ежедневная личная координация всей
деятельности, применение принципов Административной Технологии
Управления с постоянным отслеживанием статистик.
При ухудшении статистики обычно выявлялось то, что я: не уделял
внимания выполнению функций «по связям с общественностью», пытался
собой и командой затыкать многочисленные дыры в управлении корпорацией
и выполнять не свои обязанности, чересчур активно реагировал на
критические пожелания по кардинальному улучшению учёта и тем самым
перегружая себя и сотрудников, зачастую в ущерб основным задачам и
целям бухгалтерии.
Приведу один пример, подтверждающий опасность кажущейся стабильности и
необходимость постоянного повышения статистик. Так на КАМАЗе много лет
пользовались для начисления заработной платы специально разработанным
программно-техническим комплексом на Главном Вычислительном Центре
(ГВЦ). Несмотря на требования специалистов в необходимости развития
этой системы, по которой начислялась заработная плата почти 80 тысячам
человек, инвестиции в её поддержание и развитие не выделялись, так как
внешне всё казалось стабильным.
Однажды эта кажущаяся стабильность рухнула. От старости — ЭВМ вышла из
строя, резервов и запасных частей не было, и в этой области наступил
коллапс, стоящий мне многих седых волос.
Слава богу, в то время у нас уже были персональные компьютеры с
соответствующим программным обеспечением и с их помощью заработная
плата, пусть с опозданием, но была начислена. Однако, если бы я
заранее применил к этой этической ситуации (якобы стабильности)
формулу Чрезвычайного Положения, предусматривающую продвигать
требования по замене изношенной ЭВМ, изменить образ действий, укрепить
дисциплину и др., то катастрофы удалось бы избежать.
А обстановка на ГВЦ до аварии, действительно была Ситуацией
Чрезвычайного Положения, так как статистика этой области деятельности
годами не росла и даже постепенно снижалась. Мы же ошибочно принимали
её за Состояние Нормальной деятельности и ничего не делали.
Ещё один пример. В бухгалтерии работал один молодой специалист с очень
независимым и «ершистым» характером. Он хорошо делал свою работу и
явно находился в состоянии Нормальной деятельности. Однако из-за
особенностей его поведения и нежелания слепо подчиняться вновь
назначенному непосредственному начальнику, у того постоянно возникали
драматизации, что его обходят и нарушают субординацию. Дело доходило
до ультиматумов: или я или он… .
Формула Нормальной деятельности предусматривает мягкую этику, поэтому
я не поддался на требования по наказанию человека с высокими и
постоянно растущими статистиками, а просто переподчинил его.
Впоследствии этот молодой специалист очень много сделал по созданию
системы автоматизированного учёта на Литейном Заводе КАМАЗа, и даже
какое-то время плодотворно трудился в должности Министра Республики
Татарстан.
Изобилие
Ваша статистика пошла круто вверх — поздравляю Вас. Вы в Состоянии
Изобилия — самом капризном и опасном из всех состояний. Если Вы не
распознаете его и не примените формулу — оно может убить Вас. Если же
его распознать и проходить правильно, то вы наберёте космическую
скорость. Я в этом неоднократно лично убеждался.
Формула Состояния Изобилия:
1. Экономьте. Не покупайте ничего с обязательствами будущих выплат. Не
нанимайте никого, если это связано с обязательствами на будущее.
Прекратите все пустые траты. Экономьте на всяких ненужных и
беспорядочных действиях, которые не были частью того, что привело
Вас к Изобилию. Установите строгий контроль.
2. Оплатите все долги. Каждое новое действие должно быть ценным, должно
вносить вклад в дело, и это должно быть действие такого же типа, как
те, которые внесли вклад.
3. Вложите оставшиеся деньги в средства производства; расширьте свои
возможности для предоставления. Укрепите свои достижения. Не
допускайте никаких ослаблений в вашей деятельности, не позволяйте,
чтобы дела пошли на спад. Сохраняйте и поддерживайте любое
достижение, любое преимущество.
4. Выявите, что вызвало состояние Изобилия, и укрепите это.
Пренебрежение этой формулой неоднократно ставило меня на грань
провала, увольнения и часто отбрасывало далеко назад.
Я купался в Изобилии. Бухгалтерия работала, как часы и производила
многократно больше, чем от неё ожидали. Авторитет Главного бухгалтера
во всех звеньях управления — был очень высок. Только что,
приглашённые мной консультанты и запущенные процессы помогли
камазовцам преодолеть самый серьёзный в корпорации кризис с
многомесячной остановкой производства. Экспертный Совет КАМАЗа,
который я в отсутствии генерального директора часто возглавлял,
фактически превратился в Антикризисный комитет, возглавивший
восстановительные мероприятия в корпорации. Руководитель комитета был
назначен по моей рекомендации, а большинство процессов его работы
обеспечивали специалисты бухгалтерии. Впервые главный бухгалтер вошёл
в Правление КАМАЗа.
И тут с моей стороны пошли нарушения формулы Изобилия.
1. Вместо экономии, пошло увеличение присутствия консультантов, что
привело к опасениям руководства в образовании слишком больших перед
ними обязательств. Кроме того, я не укрепил то, что привело меня к
Изобилию. А это моё личное участие в раскрутке Антикризисных
процессов и открытое взятие на себя ответственности за этот путь
спасения КАМАЗа. Однако, когда процессы были запущены, я почему-то
решил, что выполняю не свои функции, отказался возглавить
Антикризисный комитет, спрятался за свою должность Главного
бухгалтера и стал больше внимания уделять мелким бухгалтерским
вопросам, которые и без меня решили бы мои сотрудники.
2. Не удалось оплатить долги за работу консультантов, поэтому они ушли
с КАМАЗа. Это привело к потере моего авторитета и невозможностью мне
через консультантов влиять на события. Кроме того, мне лично не
удалось оправдать ожидания многих, привлечённых мной активистов
Антикризисного движения, которые рассчитывали на оценку их заслуг в
карьерном или в материальном плане.
3. Вместо того чтобы не допускать никаких ослаблений в своей
деятельности, я, наоборот не стал участвовать в работе специальной
группы из 5 человек по подготовке предложений об изменениях в
структуре управления КАМАЗом, несмотря на прямое назначение меня в
эту группу. В результате в «разделе сфер влияния» на КАМАЗе стали
участвовать люди, которые недоброжелательно относились ко мне и к
моей команде.
4. К описанному Состоянию Изобилия привело моё умение заставлять дела
идти в правильном направлении, взятие на себя определённой
ответственности и открытая работа по реализации этой взятой
ответственности без прикрытия «фиговым листом» в виде должности
Главного бухгалтера. Вместо того, чтобы укрепить это, я,
испугавшись того, что Главный бухгалтер не должен исполнять чужие
обязанности, спрятался за свою должность.
Такие грубейшие нарушения формулы Изобилия привели к катастрофе.
Пришедшие к власти недоброжелатели, обвинили меня в личной
заинтересованности «необоснованной оплаты слишком больших сумм
консультантам», вывели из состава Правления и вдобавок установили
бухгалтерии план по 30% сокращению численности несмотря на то, что мы
уже осуществили 50% сокращение численности всех бухгалтеров на КАМАЗе.
Внезапно Изобилие закончилось.
Состояние Могущества
Представьте, что Ваши статистики устойчиво находятся на новом, очень
высоком уровне, имеющем тренд Нормальной деятельности. Этот уровень
настолько высок, и Вы так много и «с таким запасом» производите, что
кратковременные остановки или спады не могут снизить этот уровень
производства или угрожать выживанию. Разумеется, поэтому никто никогда
даже не подумает о Вашем увольнении.
Это и есть Могущество.
Формула Состояния Могущества:
1. Не разрывайте связей. Это будет катастрофой и для вас и для других.
Приведу пример. Я работал заместителем Главного бухгалтера Литейного
завода КАМАЗа и отвечал за материальный учёт, систему внутреннего
контроля с непрерывными инвентаризациями и автоматизацию учёта.
Состояние дел было в Могуществе.
После назначения меня Главным бухгалтером Завода моё общение с
сотрудниками почти не изменилось. Для многих это оказалось
неожиданным. Они, по привычке, ожидали, что такой важный начальник —
зазнается и не будет с ними разговаривать и относиться к ним, так же
как и раньше. Многие были уверены, что высокая должность должна
привести к разрыву моих старых связей и нормальное общение у меня
будет только с новыми сослуживцами на верхнем уровне управления.
Но эти связи были моими связями, я не мог сразу сбросить с себя
ответственность за команду и сослуживцев, поэтому даже после описания
и передачи моего старого поста другому человеку — нормальные
человеческие отношения с моими бывшими подчинёнными и сослуживцами
сохранились. Это было естественно и совсем не трудно, но очень помогло
в моей работе.
2. Составьте описание своего поста.
Другой пример. Когда я уходил с поста Главного бухгалтера Литейного
завода — дела так же находились в состоянии Могущества. Моё
назначение Главным бухгалтером КАМАЗа состоялось сравнительно
внезапно. Я, к сожалению, до своего нового назначения не составил
описания своего поста и передал дела своему сменщику без подробных
инструкций, наставлений, предупреждений об особенностях и т.п.
Покинув, таким образом, свою старую должность, я вскоре с удивлением
обнаружил, что остался «привязанным» к какой-то части своего старого
поста. Ко мне стали потоком приходить вопросы со старого места работы,
сменщик полностью не взял на себя ответственность за все оставшиеся
проблемы, поэтому мне пришлось реагировать и тратить свои ресурсы на
ревизионные и налоговые проверки Литейного завода и годами нести груз
предыдущего места работы. И это только из-за того, что я подробно всё
не описал и не вручил своему сменщику. Если бы он и после этого не
взял бы на себя заботу обо всех вопросах, то это было бы его и только
его проблемой.
Наученный этим горьким опытом, я, через 11 лет после этих событий, при
оставлении должности Главного Бухгалтера КАМАЗа, специально посвятил
две недели дополнительному описанию своего поста. При этом пост
Главного бухгалтера КАМАЗа и так был подробно описан во многих
документах.
Результат этой работы был поразителен. В течение нескольких лет меня
никто не беспокоил по вопросам предыдущей должности. При этом я после
ухода из бухгалтерии, территориально располагался с ней на одном
этаже, мой сменщик не испытывал ко мне особо дружеских чувств, а в
бухгалтерии, разумеется, постоянно возникали вопросы и проблемы. Меня
же никто не тревожил, и я мог спокойно заниматься новыми делами.
Слава богу, мой предыдущий пост был правильно передан и занят.
Смена Власти
В продолжение темы предыдущей главы.
Мне очень повезло. Перед уходом с поста Главного Бухгалтера КАМАЗа у
меня было несколько недель работы, поэтому я смог спокойно применить
Формулу Состояния Смены Власти. Всё это время я дописывал описание
своего поста, которое в основном было посвящено характеристикам ключевых
сотрудников и рекомендациям моему сменщику по работе с ними.
Все другие особенности деятельности поста Главного бухгалтера КАМАЗа уже
были подробно описаны в Учётной Политике, Графиках документооборота,
должностных инструкциях, Регламентах совещаний, Организующей схеме,
подборках Приказов, распоряжений, Технологических Процессов Управления
(ТПУ), Положениях, Инструктивных Письмах, различных Инструкциях и
описаниях Организующей политики, системе планирования, механизмах
координации и компьютерных задачах.
Человек, сменивший меня на посту Главного Бухгалтера — был обучен
Технологии Этики и знал Формулы Состояний. Он понял, что встаёт на пост,
который не был развален, а наоборот он принимает на себя управление
хорошо функционирующей областью и поэтому ему надо выполнять не формулу
Состояния Несуществования, а формулу Состояния Смены Власти.
Формула Состояния Смены Власти:
Когда вы принимаете новый пост, не меняйте ничего до тех пор, пока как
следует не ознакомитесь с той сферой, на которую распространяется ваша
власть.
Мой сменщик поступил в соответствии с этой формулой. Он вписал в
действующую Организующую схему бухгалтерии и другие документы свою
фамилию и в течение длительного времени ничего не менял и даже ничего
существенного не делал. Он продолжал следовать тому же самому
заведённому ежедневному распорядку, которому я следовал, не допускал
никаких нововведений, не подписывал ничего, что не подписал бы я и не
менял ни единого моего приказа. Он спокойно добивался выполнения
выпущенных мной директив и планов, наблюдал, изучал новый пост и
чувствовал себя довольно комфортно.
Через год мой сменщик решился на замену одного из руководителей, через
пять лет реализовал свои предложения по включение в Центральную
бухгалтерию ещё нескольких бухгалтерий подразделений и дочерних обществ.
В момент написания этой книги он всё ещё занимает пост Главного
Бухгалтера КАМАЗа, и я надеюсь, что применение Технологии Этики и Формул
Состояний Существования помогают ему в его работе.
Как обращаться с Состояниями
Можете верить, можете не верить (а если не верите, то обязательно
проверьте на своём опыте), но в этой Вселенной действует Закон, согласно
которому, если вы неправильно определяете Состояние, в котором вы
находитесь и не применяете соответствующую формулу состояния, или
применяете неправильную формулу состояния, то вы неизбежно упадёте на
одно состояние ниже того, в котором вы действительно находитесь.
Например, я часто считал, что нахожусь в состоянии Нормальной
Деятельности, хотя фактически был в Состоянии Чрезвычайного Положения.
Применяя неправильную формулу, я почти мгновенно оказывался в Состоянии
Опасности. Это научило меня честно и точно определять Состояния, в
которых нахожусь я или мои сотрудники и действительно выполнить
правильные формулы.
Чтобы Вам никогда не сталкиваться с ситуациями, которые, как кажется,
«нельзя исправить», необходимо систематически и регулярно определять и
применять формулы Состояний в своей деятельности.
Формулы этических ситуаций должны плавно переходить одна в другую —
первый шаг одной формулы непосредственно следует за последним шагом
предыдущей формулы. При этом может случиться так, что до завершения всех
шагов формулы Состояния — статистики повысятся, и вы перейдёте в более
высокое состояние Существования. Однако, будет большой ошибкой, если Вы
не завершите все шаги предыдущей формулы существования и сразу же
перейдёте к шагам по формуле следующего, более высокого состояния.
Необходимо сначала завершить более раннюю формулу, затем завершить
следующую формулу и продолжать дальше — как диктует График.
К сожалению, не все мои сотрудники прошли обучение и правильно применяли
технологию этики. Поэтому мне часто приходилось самому дополнять их
планы на неделю и включать в них шаги по формуле того состояния, в
котором они находились. Когда я этого не делал, или делал неправильно —
я обнаруживал, что статистики рушились, а мне приходилось иметь дело с
ситуациями, которые требовали быстрого разрешения.
Поэтому, я добился того, что в бухгалтерии КАМАЗа было организовано
еженедельное подведение статистик, их вывешивание и обсуждение на общем
собрании всех сотрудников по четвергам. Руководителям подразделений в их
еженедельные планы, кроме других задач, включались пункты по выполнению
формулы состояния на новую неделю.
Этика и безопасное окружение
Как бы хотелось, чтобы в жизни тебе никто не мешал, каждый хорошо делал
свою работу, не приставал с отвлекающими идеями и поручениями, не
осуществлял враждебных и останавливающих действий, не обесценивал твои
мечты и цели, не заставлял реагировать на несправедливость и подавление.
Как же сделать так, чтобы нас не тревожило то сумасшествие, которое
творится внутри и вне наших семей и коллективов? Как создать и
сохранить созданный островок комфорта в организации и обеспечить ей
безопасное окружение?
С этим — можно что-то сделать.
Целью этики является: УСТРАНИТЬ КОНТРНАМЕРЕНИЯ ИЗ ОКРУЖЕНИЯ.
Сколько раз, например, бывало, так, что на твоё поручение — специалист
начинал приводить доводы о том, как это трудно потому, что…… .
Первое желание обычно бывает — разобраться с проблемами, которые
преподносит этот «эксперт», тогда как правильное ЭТИЧЕСКОЕ действие —
это убрать его контр. намерения или иные намерения. Если бы он хотел
помочь своей организации, то вёл бы себя совсем иначе. Иногда мне было
легче вообще выгнать такого «остановщика» с производственных линий,
потому, что его желание — «одержимо всё останавливать» — демонстрирует
намерения подавлять хорошие начинания, и противоположны положительным
намерениям других людей.
Разобравшись с контр. намерениями, надо УСТРАНИТЬ ИНЫЕ НАМЕРЕНИЯ ИЗ
ОКРУЖЕНИЯ.
Это обычно: непонимание, низкое осознание, иные цели или разбросанность.
То есть то, что уводит людей в разные стороны и отвлекает их от цели. С
такими «отвлекальщиками», зачастую надо разбираться так же, как и с
«остановщиками» — убирать их с производственных линий и отдельно, если
есть такая возможность, заниматься их этикой.
Самый распространённый пример: проверка налоговой инспекции, которая
пришла на предприятие с квотой на изъятия в виде штрафов и
дополнительных налоговых начислений. Их не интересуют цели предприятия,
у них совершенно иные намерения и, разумеется, они представляют
небезопасное окружение. Мои этические действия обычно состояли в том,
чтобы:
- самое главное, не допускать никаких этических, налоговых и
бухгалтерских нарушений,
- не позволять проверяющим — сильно отвлекать сотрудников от их работы,
- организовать с ними: либо нормальное человеческое общение с целью
обеспечения интересов организации, либо — противостояние их подавлению
с задействованием всего арсенала законной борьбы.
Тот, кто мешает нашему движению к цели — конечно враг, поэтому, всё,
что бы мы ни делали с целью убрать контр. намерения и иные намерения из
нашего окружения, — является этикой в действии.
Созидатели и разрушители
Вероятно, прямо сейчас вы могли бы вспомнить несколько хороших и
несколько плохих людей. И результаты исследований ясно показывают, что
существуют два типа поведения: одно нацеленное на то, чтобы создавать и
другое нацеленное на то, чтобы разрушать.
Может быть, и нет однозначно порочных людей, но есть люди, в настоящее
время посвятившие себя совершению зла. Мы видим таких людей всё время.
Мы просто не хотим их замечать. Однако, если изучить подлинные цели
любого человека, то окажется, что половина его целей созидательные, а
остальные — разрушительные. Поэтому, каждый человек, в какой-то
длительный период своего существования, сосредоточен лишь на одном
разрушении, а в последующий длительный период — он сосредоточен только
на созидании.
Испытав неожиданное потрясение, выбивающее его из колеи, «хороший
человек» может быть насильно переключён на другой шаблон целей и стать
порочным. А «плохой человек», — над которым жизнь очень сильно
поработала, стал хорошим. Но они станут также и больными, потому что их
истинные разрушительные или созидательные побуждения — подавлены.
К счастью для нас, никто не может быть наделён силой если он не имеет
хороших намерений и ни один человек, одержимый разрушением, никогда не
достигнет вершин могущества.
Беда организации в том, что зачастую команда делится на тех, кто строит
и на тех, кто разрушает и если не предпринять мер по этому конфликту
намерений, то битва будет проиграна по обе стороны баррикад.
Иногда в своей практике главного бухгалтера я направлял определённых
сотрудников (разрушителей) для разрушения преступных схем и сговоров, а
так же для принуждения к исправлению нарушителей и нерадивых сослуживцев
с целью обеспечения выполнения моих указаний, противостоянию и
разрушению планов противников и врагов бухгалтерии. Большинство таких
сотрудников работало в ревизионной службе бухгалтерии и основной моей
задачей относительно этой службы — было недопущение лишнего разрушения
и остановок в организации.
Наверное, у меня самого преобладают созидательные намерения, поэтому,
самое страшное для меня было лично заниматься разрушительными
действиями, например, необходимым, в периоды кризисов в организации,
сокращением персонала. Я даже заболел в период ликвидации десятков
бухгалтерий подразделений КАМАЗа, с увольнением сотен «живых» людей
высокой квалификации. Особенно было морально тяжело «охранять кассу»
остановившегося автогиганта, с небольшими остатками денег, от, реально
голодных, десятков тысяч «камазовцев», месяцами не получавших заработную
плату. Моё личное участие в ликвидации десятков подразделений и проектов
на Литейном Заводе КАМАЗа, после знаменитого пожара, уничтожившего Завод
Двигателей КАМАЗа, привело меня к серьёзным заболеваниям системы
пищеварения и к непрестанному надрывному кашлю.
В конце концов, я решил поручать разрушительные действия тем своим
подчинённым, которые, «условно, от них не заболевали» и могли, что
называется, с «оловянными глазами» делать необходимые, но неприятные для
меня вещи.
Разумеется, ответственность за санкционирование таких действий лежала на
мне, но заболевания и надрывный кашель прекратились.
С другой стороны, один мой сотрудник очень некомфортно себя чувствовал,
когда ему приходилось что-то создавать, организовывать, отлаживать,
однако, когда ему поручили пост, на котором надо было «стоять насмерть»,
но не пропускать операции по припискам и нарушениям документооборота, то
он почувствовал себя «в своей тарелке» и с удовольствием останавливал и
разрушал неправильные действия и недооформленные операции.
АНТИСОЦИАЛЬНАЯ ЛИЧНОСТЬ
Я заранее прошу прощения у читателя за эту главу, очень уж большого
размера и почти без ремарок с личным опытом. Однако, мне не хотелось бы
сокращать те данные, которые я изложу ниже, потому что они имеют
огромное значение в жизни каждого человека, и я неоднократно убеждался в
их верности и актуальности. Как и все другие данные относительно
технологии этики, изложенные в этой книге, они взяты из материалов Рона
Лафайета Хаббарда.
Вот эти данные:
Примерно 20 процентов человечества яростно противодействуют любой группе
или деятельности, направленной на улучшение. Известно, что у таких людей
есть антисоциальные наклонности и поэтому их называют Антисоциальные
личности.
Анализируя причины краха какого-нибудь своего проекта или предприятия, я
всегда где-нибудь среди сотрудников или партнёров обнаруживал с усердием
действующую антисоциальную личность.
Если моя жизнь — «становилась особенно тяжела», а неудачи следовали
одна за другой, я, тщательно изучив ситуацию, обязательно выявлял хотя
бы одну такую личность за работой.
80 процентов людей стремятся ладить друг с другом, и лишь 20 про¬центов
пытаются вставлять им (нам) палки в колёса (из них 2,5 % особенно
опасны), поэтому жить стало бы гораздо легче, если бы мы хорошо знали
конкретные проявления такой личности. Таким образом, мы смогли бы
выявить её и уберечь себя и других от множества неудач и горьких
разочарований.
Поэтому важно исследовать отличительные черты антисоциальной личности по
специальному списку. Порядочным людям следует больше знать об этом,
поскольку такая личность оказывает влияние на повседневную жизнь очень
многих людей.
ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ:
Антисоциальная личность имеет следующие отличительные черты:
1. Она использует в своей речи только самые широкие обобщения: типа:
«Говорят…», «Все думают…», «Всем известно…» — и подобные
выражения. Эти обобщения применяются ею постоянно, особенно когда она
передаёт слухи. Если такого человека спросить: «Кто это "все"?» —
обычно выясняется, что это один-единственный источник, и основываясь на
мнении этого источника, антисоциальная личность «состряпала» то, что она
выдаёт за мнение всего общества.
Для неё это естественно, поскольку всё общество для неё — это большое
враждебное обобщение, в особенности враждебное по отношению к этой
антисоциальной личности.
2. Такой человек в основном занимается тем, что распространяет плохие
новости, делает критические или враждебные замечания, обесценивает и
вообще оказывает подавление.
Когда-то о таких людях говорили, что они «сплетничают», «приносят дурные
вести» или «каркают». Примечательно, что такой человек никогда не
передаёт никаких хороших новостей или одобрительных замечаний.
3. Когда антисоциальная личность передаёт сообщения или новости, она
искажает их смысл в худшую сторону. Такой человек не передаёт хорошие
новости, а передаёт только плохие, при этом часто добавляя выдуманные
подробности.
Антисоциальная личность порою делает вид, что передаёт «плохие новости»,
хотя на самом деле они ей выдуманы.
4. Характерная черта и одна из печальных особенностей антисоциальной
личности состоит в том, что она не поддаётся лечению, перевоспитанию и
психотерапии.
5. В окружении такой личности мы найдём запуганных или больных
родственников, знакомых и друзей, которые, даже если их и не довели до
сумасшествия, всё же проявляют в поступках ущербность, терпят неудачи и
не достигают успеха.
Такие люди создают неприятности другим.
Это несправедливо, но саму антисоциальную личность редко увидишь в
психиатрической больнице. Там находятся только её «друзья» и члены
семьи.
6. Антисоциальной личности свойственно выбирать не ту мишень.
Если шина спустила из-за того, что машина наехала на гвозди, такой
человек будет ругать своего спутника или выберет в качестве мишени
своего гнева кого-то или что-то, не являющихся причиной этой
неприятности. Если у соседей громко играет радио, он пинает кота.
Если очевидно, что причиной является А, то антисоциальная личность
неминуемо начнёт обвинять Б, или В или Г.
7. Антисоциальная личность не может завершить цикл действия.
Такой человек обычно окружён незаконченными делами.
8. Многие антисоциальные личности свободно признаются в самых страшных
преступлениях, если заставить их сделать это, но они не будут
чувствовать ни малейшей ответственности за них.
Их действия мало зависят или совсем не зависят от их воли. Просто «так
получилось».
Они не способны правильно определять причину и, в частности, поэтому не
могут чувствовать хоть какое-нибудь раскаяние или стыд.
9. Антисоциальная личность поддерживает только разрушительные группы,
она яростно выступает против любых созидательных групп или групп, чья
деятельность направлена на улучшение, и нападает на них.
10. Личности такого типа одобряют только разрушительные действия и
борются против созидательных или полезных действий или видов
деятельности.
11. Помощь другим — это деятельность, которая доводит антисоциальную
личность чуть ли не до бешенства. Однако тем видам деятельности, которые
под видом помощи несут разрушение, оказывается всяческая поддержка.
12. У антисоциальной личности плохое чувство собственности, и она
полагает, что идея о том, будто что-то кому-то принадлежит, — это
уловка, цель которой дурачить людей. На самом деле никому ничего не
принадлежит.
Основная причина
Основная причина, по которой антисоциальная личность ведёт себя таким
образом, заключается в скрытом ужасе перед другими людьми.
Для такого человека всякое другое существо — это враг, которого нужно
скрыто или открыто уничтожить. У него есть навязчивая идея, что
выживание, как таковое основывается на том, чтобы «не давать другим
людям поднять головы» или «держать людей в неведении».
Ход её рассуждений таков: если у неё так много неприятностей, хотя люди
вокруг неё слабы и глупы, то она погибнет, если кто-то станет сильным и
умным. Такая личность настолько не доверяет другим, что испытывает ужас.
Она обычно его скрывает и этого никто не видит.
Основная масса таких людей не проявляет никаких внешних признаков
безумия. Они кажутся вполне разумными. Они могут быть очень
убедительными.
Однако, приведённый выше, список составлен из тех черт, которые
Антисоциальная личность не может обнаружить в себе. Это настолько верно,
что если вы подумали, что у вас есть хотя бы одна из вышеприведённых
черт, то вы точно не антисоциальная личность. Самокритика — это та
роскошь, которую антисоциальные личности не могут себе позволить. Они
должны быть правы, потому что они, по их мнению, находятся в постоянной
опасности. Если бы вы доказали одной из личностей, что она неправа, вы
могли бы даже вызвать у неё серьёзную болезнь.
Только душевно здоровый, уравновешенный человек стремится исправить своё
поведение.
Избавление
Если бы вы очистили своё прошлое от тех антисоциальных личностей,
которых вы знали, и если бы вы затем разорвали с ними отношения, вы
могли бы испытать огромное облегчение.
Точно так же, если бы общество признало, что личности такого типа —
больные люди, и изолировало их, как сейчас поступают с людьми,
заражёнными инфекционными болезнями, то стало бы возможно социальное и
экономическое оздоровление.
Пока 20 процентам населения позволяют доминировать над остальными 80
процентами и вредить их жизни и их начинаниям, вряд ли дела пойдут
намного лучше.
Поскольку в основе политического устройства современного общества лежит
принцип власти большинства, то здравомыслие, присущее большинству,
должно проявляться в нашей повседневной жизни без вмешательства и
разрушительного воздействия со стороны тех, кто социально не здоров.
К сожалению, они не позволят помогать себе, и они не будут поддаваться
никакой терапии, если попытаться им помочь.
Понимание таких личностей и способность распознавать их могли бы
коренным образом изменить и общество, и нашу жизнь.
СОЦИАЛЬНАЯ ЛИЧНОСТЬ
Человек в своём страхе склонен к охоте на ведьм.
Стоит лишь сказать, что «люди в чёрных шляпах» — это злодеи, и может
начаться уничтожение людей в чёрных шляпах.
Эта особенность позволяет антисоциальной личности очень легко сделать
окружение хаотичным и опасным.
Человек, будучи человеком, не является по природе ни храбрым, ни
спокойным. И он не обязательно является злодеем.
Даже антисоциальная личность — в свойственной ей извращённой манере —
совершенно уверена, что поступает наиболее правильным образом, и обычно
считает себя единственным хорошим человеком среди своего окружения,
полагая, что все её действия направлены на благо каждого. Единственный
изъян в её рассуждениях заключается в том, что если убить всех, то
некого будет защищать от воображаемого зла. Поведение человека по
отношению к его окружению, его ближним — это единственный способ
определить, является ли он социальной личностью или антисоциальной.
Узнавать социальную личность ещё важнее, чем антисоциальную.
Тогда невинные не будут «расстреляны» просто из-за предубеждения,
неприязни или из-за какого-то кратковременного отклонения от норм
поведения.
Социальную личность легче всего описать, сравнив с её
противоположностью — антисоциальной личностью.
Не составит труда отличить одно от другого, и никогда не следует
составлять тест, который позволяет выявлять только антисоциальных
личностей. Тест должен охватывать как высокие уровни человеческих
поступков, так и низкие.
Тест, позволяющий обнаружить только антисоциальную личность, но не
дающий выявить социальную личность, был бы подавляющим тестом. С таким
же успехом можно было бы попросить ответить «Да» или «Нет» на вопрос «Вы
всё ещё бьёте свою жену?». Любой человек после такого теста был бы
признан виновным. Такой метод мог бы устроить инквизицию, но он не
удовлетворяет требованиям сегодняшнего дня.
Вы можете увидеть из описания характерных черт антисоциальной личности,
что интеллект не служит критерием для выявления такой личности. Она
может быть сообразительной, глупой или иметь средние умственные
способности. Поэтому те, кто чрезвычайно умен, могут подняться до
значительных высот, даже стать во главе государства.
Таким образом, только приведённые выше двенадцать характерных черт
определяют антисоциальную личность. И двенадцать противоположных им черт
являются единственным критерием для определения социальной личности,
если мы не хотим отступить от истины.
Чтобы честно и наверняка выявить антисоциальную личность или заявить,
что кто-то ею является, необходимо рассмотреть ещё и положительные
стороны человека.
У любой личности под воздействием стресса могут случаться вспышки
антисоциального поведения. Это не означает, что он антисоциальная
личность.
У настоящей антисоциальной личности присутствует большинство характерных
черт антисоциальной личности.
У социальной личности присутствует большинство характерных черт
социальной личности.
При рассмотрении таких вопросов лучше всего иметь многочисленные и
разнообразные свидетельства и доказательства, Один или два отдельных
случая ничего не решают. Следует рассматривать все двенадцать
характерных черт социальной личности и все двенадцать характерных черт
антисоциальной личности и принимать решение на основе фактических
доказательств, а не мнений.
Двенадцать наиболее важных характерных черт социальной личности
таковы:
1.Когда социальная личность рассказывает о чём-то, она говорит
конкретно: «Иван Иванович сказал…», «Газета "Старт" сообщила…» — и
даёт информацию там, где это имеет значение или где это возможно.
Она может использовать обобщение «они» или «люди», но она редко делает
это в связи с заявлениями или мнениями тревожного характера.
2. Социальная личность имеет большое желание передавать хорошие новости
и не стремится передавать плохие.
Она может даже не побеспокоиться о том, чтобы передать критическое
замечание, когда оно не имеет значения.
Она предпочитает создавать у людей ощущение, что они нравятся, они
необходимы, и она скорее перестарается в подбадривании, чем в критике.
3. Социальная личность передаёт сообщения без значительных искажений, и
если она умалчивает о чём-то, то чаще всего о том, что может кого-то
оскорбить.
Она не любит ранить чувства людей. Она иногда ошибается, воздерживаясь
от передачи плохих новостей или приказов, которые, как ей кажется,
содержат критику или являются резкими и грубыми.
4. Лечение, перевоспитание и психотерапия, в особенности мягкого
характера, дают очень хорошие результаты, когда их применяют к
социальной личности.
Социальной личности часто достаточно указать на её нежелательное
поведение, чтобы она полностью изменилась в лучшую сторону.
Для того чтобы социальные личности следовали правилам, не требуется
уголовных кодексов и жестоких наказаний
5. Друзья, знакомые и родственники социальной личности обычно здоровы,
счастливы и имеют высокий моральный дух.
Истинная социальная личность очень часто вызывает улучшения здоровья или
приносит удачу просто своим присутствием.
По крайней мере, она не понижает уровень здоровья и морального духа
своих знакомых.
Когда социальная личность заболевает, то её выздоровление протекает так,
как и ожидается, и ничто не мешает успешно её лечить.
6. Социальная личность обычно выбирает в качестве мишени для
исправления правильные объекты.
Она починит проколотую шину, а не станет колотить по лобовому стеклу.
Следовательно, там, где дело касается ремёсел или владений механизмами,
она может ремонтировать вещи и заставлять их работать.
7. Социальная личность обычно завершает начатые ею циклы действия, если
это возможно.
8. Социальная личность стыдится своих проступков и с неохотой
признаётся в них. Она берёт ответственность за свои ошибки.
9. Социальная личность поддерживает созидательные группы и имеет
склонность протестовать против разрушительных групп или сопротивляться
им.
10. Социальная личность протестует против разрушительных действий. Она
помогает созидательным и полезным действиям.
11.Социальная личность помогает другим и оказывает активное
сопротивление действиям, которые причиняют вред.
12. Для социальной личности собственность является чьей-то
собственностью, и она предотвращает или не одобряет кражу собственности
или неправильное обращение с ней.
Основное побуждение
Социальная личность в силу своей природы действует ради наибольшего
блага.
Её не преследуют воображаемые враги, однако она распознаёт
действительных врагов, когда они существуют.
Социальная личность хочет выживать и хочет, чтобы другие выживали, в то
время как антисоциальная личность втайне хочет их гибели.
Основной критерий для определения социальной личности — это не её
успехи, а ее побуждения. Преуспевая, социальная личность нередко
становится мишенью для антисоциальной личности и поэтому может потерпеть
неудачу. Но её намерения предполагают, что её собственный успех принесёт
пользу другим, в то время как антисоциальная личность ценит только
гибель других людей.
Из всех наших навыков — умение проводить такое разделение, является
самым важным, поскольку без него мы не сможем использовать никакие
другие умения, так как не будет места, где их можно применять, — не
будет цивилизации.
Не уничтожайте социальных личностей и не упускайте возможности лишить
силы антисоциальных личностей, пресекая их попытки навредить остальным
людям.
Если мы не поймём, каковы настоящие характерные черты этих двух типов
личности, и не будем использовать их в качестве критерия, мы будем и
дальше жить в недоумении, кто же является нашим врагом, и тем временем
будем несправедливо поступать со своими друзьями.
За каждым человеком числятся насильственные действия или бездействия, за
которые его можно было бы осудить. Во всём мире нет ни одного
совершенного человеческого существа. Но есть те, кто старается делать
добро, и те, кто стремится вершить зло, — и, зная приведённые здесь
факты и характерные черты, вы можете распознать их.
Приведу один яркий пример из своей практики. В бухгалтерии КАМАЗа
необходимо было срочно создавать элитарное подразделение, в котором
требовались люди с высоким интеллектом, способные много и быстро
учиться. Психологические тесты определили одну сотрудницу, показатели
которой были настолько высокие, что её условно назвали — «чудо
природы». Я, предварительно рассматривая эту сотрудницу на должность
руководителя, тем не менее — выпросил финансирование на её тестирование
не психологами, а в упоминаемой мной ранее фирме «Перформия СНГ».
Каково же было моё удивление, когда я получил от Перформии —
рекомендацию не только не назначать этого человека на руководящий пост,
но и внимательно присмотреться к таким её проявлениям, как постоянные
«вежливые шпильки» в адреса сослуживцев, потоки негативной информации с
её стороны, незавершённые циклы действий, неправильные определения
причин событий. Оказалось, что у этой сотрудницы — часто болеет
ребёнок, а ранее успешный муж — получил травму, лишился дорогостоящей
работы и длительное время никуда не может устроиться.
Разумеется, я мысленно перекрестился, поблагодарил судьбу и технологию
этики, что не успел натворить себе крупных неприятностей и нашёл способ
избавиться от этой сотрудницы.
Последующий анализ показал, что я был прав. Проект, в котором эта
сотрудница работала, — провалился за то время, когда она в нём
участвовала, и резко пошёл в гору, как только она его покинула.
Закон третьей стороны
Я долго сомневался в том, что в этом законе не может быть исключений, но
жизнь неопровержимо доказала его правильность и то, что он
распространяется на всю деятельность людей. Это естественный закон, о
котором человек и не догадывается, он смертоносен и разрушителен, но он
действительно существует.
Его можно изложить следующими словами:
Для того чтобы конфликт продолжался, в любой ссоре должна присутствовать
неизвестная третья сторона.
Или:
Для того чтобы произошла ссора, неизвестная третья сторона должна
активно разжигать её между двумя потенциальными противниками.
Или:
Хотя общепринятое убеждение состоит в том, что для драки нужны двое, на
самом деле обязательно должна существовать третья сторона, которая и
доводит дело до реального конфликта.
Я вспоминаю свой конфликт с руководителем одного подразделения, которому
я официально объявил о разрыве с ним отношений и только потом обнаружил,
что и меня и его подогревала, и сталкивала третья сторона в виде одной
сотрудницы. Она рассчитывала получить для себя определённую должность,
для чего ей и нужен был этот конфликт.
Несколько раз я помогал враждующим найти третью сторону. Для этого я,
отдельно каждой из сторон, задавал вопросы такого типа:
Говорили ли вам, что к вам кто-то плохо относится? Что было сказано?
Кто это сказал?
Говорили ли вам, что кто-то плохой человек? Что было сказано? Кто это
сказал?
Говорили ли вам, что кто-то поступает неправильно? Что было сказано? Кто
это сказал?
Говорили ли вам, что какая-то группа плохая? Что было сказано? Кто это
сказал?
Затем, собрав все ответы, я обнаруживал, что одно имя встречается
наиболее часто. Расследование, проведённое в отношении этого человека —
обычно подтверждало его действия по разжиганию конфликта и обнаруживало
причину.
Можно подумать, что данная теория утверждает, что не может существовать
никаких неблагоприятных обстоятельств, которые приводят к конфликту.
Разумеется, такие обстоятельства имеются. Однако, обычно их можно
исправить путём переговоров, если только третья сторона не подстёгивает
конфликт.
Не существует конфликтов, которые нельзя было бы разрешить, за
исключением тех случаев, когда настоящие подстрекатели оказываются в
тени. Этот закон надо знать и им пользоваться в любой ситуации, когда
надо установить мир.
Потенциальный Источник Неприятностей (ПИН)
Вспомните, приходилось ли Вам расстраиваться, когда Вы, ваши планы или
ценности были осмеяны, обесценены, «усомнены», подавлены? В результате,
у Вас могло быть состояние, когда всё «валилось из рук» и Вы могли
доставлять неприятности окружающим и самому себе.
Такое негативное влияние на людей осуществляет определённый тип
личности, которую из-за её подавляющих действий принято называть —
Подавляющей личностью (ПЛ), а человека, который не смог противостоять
этому подавлению и находится (находился) в контакте с ПЛ, принято
называть Потенциальным Источником Неприятностей (ПИНом).
Анатомия этой проблемы заключается в следующем: у человека была цель в
жизни, и кто-то её подавил. Или у человека была цель на день, и кто-то
подавил эту цель. Другими словами, его цель была постулатом, а другой,
сказавший, что он не сможет это создать, создал контр. постулат.
Получается постулат — против контр. постулата и других причин состояния
ПИН не существует.
Представьте себе ребёнка, который хочет поиграть с конкретной игрушкой. Только он её берёт в руки, как её у него забирают. То есть, он попадает
в ситуацию постулат — контр. постулат и становится Потенциальным
Источником Неприятностей. От такого подавления он может заболеть, у него
могут ломаться вещи, разбиваться посуда, он может своим поведением
расстроить других людей и т.п.
В таком состоянии он доставляет неприятности окружающим и это и есть
состояние ПИН. Тот, кто его подавил (ПЛ) — сам (а) не доставляет
неприятностей. ПЛ просто отравляет всё вокруг, но она не доставляет
неприятностей. Она просто давит! Любой, кто пытается ей что-то сказать,
тут же оказывается раздавленным! Неприятности доставляет именно ПИН.
У себя на работе я постоянно сталкивался с этой проблемой, когда
компетентные и продуктивные сотрудники становились потенциальными
источниками неприятностей. Они могли сорвать сроки отчётности, заболеть
в самый критический момент, не выполнить простейшее задание, постоянно
совершать грубейшие ошибки, наносить ущерб на многие миллионы рублей и
т.п.
Иногда приходилось заменять их другими сотрудниками и разбираться с
этими ПИНами. Они бывают трёх типов:
- ПИН — в настоящее время непосредственно связанный с Подавляющей
Личностью (ПЛ), которая активно его подавляет;
- ПИН — которого когда-то подавила ПЛ и который «рестимулировался»
из-за того, что что-то напомнило ему о той ситуации. Поэтому он
неосознанно полагает, что его в настоящее время подавляет какая-то
кажущаяся ему подавляющая личность;
- совершенные прихотики, настолько задавленные ПЛ, что им необходим
отдых и покой вдали от подавляющего их окружения.
Состояние ПИН обычно улаживается в процессе общения следующим образом.
Человека знакомят с данными по антисоциальной личности, приведёнными в
одной из предыдущих глав. Затем его спрашивают, обесценивал ли
кто-нибудь его самого или его достижения и когда удаётся выяснить кто
это, то человека надо попросить принять решение — уладить или разорвать
отношения с тем, кто является источником подавления. Как только ПЛ будет
обнаружена — человек обычно испытывает радость и подъём, так как
источник подавления теряет над ним власть.
Обнаружив среди своих подчинённых человека с признаками Подавляющей
Личности, я предпринимал все меры по избавлению от него. Если не
удавалось помочь Потенциальным Источникам Неприятностей, а это в
основном происходило из-за их неверия в технологию этики и попытки найти
другие объяснения своих состояний, то приходилось расставаться и с ними.
Оставаться в состоянии ПИН — нельзя. Либо регулирование, либо разрыв
отношений с источником подавления и третьего не дано.
Напоминаю, что целью этики является: УСТРАНИТЬ КОНТРНАМЕРЕНИЯ ИЗ
ОКРУЖЕНИЯ. А когда это достигнуто, тогда цель становится следующей:
УСТРАНИТЬ ВСЕ ИНЫЕ НАМЕРЕНИЯ ИЗ ОКРУЖЕНИЯ. Если у ПЛ имеется
контр. намерение всё подавить и остановить, то у ПИНа одним из иных
намерений может быть — что-либо доказать ПЛ.
И в том, и в другом случае необходимо очистить своё окружение от ПЛ и
ПИНов и это будет являться этикой в действии.
Одной из причин, по которой я окончательно покинул ОАО «КАМАЗ», было моё
решение о том, что мне надо перестать пытаться регулировать отношения с
несколькими подавляющими личностями в руководстве КАМАЗа и в моём
окружении на работе, а также мне нет смысла тратить свои силы на
противостояние их подавлению. Поэтому, лучше для меня будет — просто
уволиться, окончательно разорвать отношения с подавляющим для меня
окружением и выйти из состояния ПИН. Я уволился, «ввёл свою этику» и
стал получать удовольствие от работы в окружении, где у меня не было
такого подавления.
Несправедливость
Как бы хотелось, чтобы даже суровые дисциплинарные меры были
справедливыми и не было бы терпимого отношения к глупым ошибкам. Это
зависит не столько от обучения и характера руководителя, сколько от того
знает ли сотрудник свои права и пользуется ли он этими правами.
Мне было очень трудно донести до сотрудников КАМАЗа, что иногда их
руководство и система управления организацией чрезвычайно несправедливы
и не могут применять правильных дисциплинарных мер, а в случае
несправедливости можно обратиться не только к человеку, а обратиться
можно к какой-либо процедуре или к кому-то ещё, чтобы дело приняло
правильный оборот.
К сожалению, моё участие в десятках комитетов, советов и комиссий не
смогло существенно изменить ситуацию в корпорации, где почти любой
руководитель мог несправедливо наказать подчинённого и у того не было
реальных способов восстановления справедливости. В результате,
дисциплина могла полностью исчезнуть, сколько бы человек ни было
«повешено»! Или сколько бы ни избежало этой участи.
Однако, у себя в бухгалтерии я пытался внедрить принцип, по которому надо
было обязательно вознаграждать растущие статистики и наказывать падающие
статистики. Если происходило наоборот и поощрялось «не производство» и
наказывалось производство, то обязательно получались падающие
статистики. Когда речь шла о нарушениях сотрудника с высокими
статистиками, то вопрос о его наказании никогда даже не обсуждался, зато
человек с постоянно низкими статистиками обычно не рассматривался как
член команды и на этой основе «имел статус» — паразита и «дармоеда».
В своей практике я столкнулся с очень опасной тенденцией. Меня и других
руководителей зачастую бомбардировали тревожащими данными, сплетнями и
неправдой о ключевых руководителях и ключевых сотрудниках с целью
подтолкнуть меня и других к принятию ничем не обоснованных мер. Если
подавляющим личностям это удавалось, то дела приходили в беспорядок, а
ценные сотрудники увольнялись.
Так, например, вал негативной информации, «профессионально» подобранной
и настойчиво доносимой заинтересованной стороной, привёл к увольнению
очень продуктивного главного энергетика корпорации, а мои попытки встать
на его защиту «гарантированно обеспечили» мне первый в этой моей
должности выговор и ухудшение отношений с руководителем.
Мне, в случаях поступления негативной информации, очень помогало золотое
правило: Хороший руководитель игнорирует слухи и действует только на
основании статистик. Поэтому я обычно, если и прислушиваюсь к слухам, то
только для того чтобы перепроверить статистики и разобраться с
недобросовестными информаторами.
В одной древней армии человека, совершившего особо храбрый подвиг, в
знак признания награждали титулом Кха-Кхана. Это было не звание, а право
на избегание смертной казни десять раз в случае, если в будущем он
совершит какие-либо проступки, караемые смертью.
У меня в бухгалтерии было несколько таких Кха-Кханов, которым из-за
высочайшей квалификации, высоких статистик и больших объёмов
производства, могли сойти с рук почти любые производственные
преступления, и они это знали. Сотрудник же с низкими статистиками мог
поплатиться даже за мельчайшие проступки.
И это было логично, рационально, а значит справедливо и этично.
Разбор ошибок
Нет такого понятия, как успешный человек, который ни разу не оступился
и не допустил ошибки.
Есть только успешные люди, которые допустили ошибки, но затем изменили
свои планы, основываясь на этих самых ошибках.
Я как раз один из таких парней.
Стив Джобс
Эта глава обращена к руководителям и посвящена такой этической
категории, как «Ответственность Вождей» и Положениям, касающимся власти.
Вам наверняка приходилось терпеть неудачи, поражения, остановки. Иногда
жизнь могла казаться Вам совершенно невыносимой, до тех пор, пока вы не
находили «новое решение», или не начинали новую игру.
Мне всегда казалось, что мои природные способности видеть, что в
организации не в порядке и заставлять дела идти правильно, — должны
гарантировать успех во всех моих начинаниях. Жизнь показала, что это
была пустая самоуверенность, иногда достигающая предела тщеславия. Очень
мешало то, что мне было легко эксплуатировать свои таланты в ущерб своей
же заинтересованности научиться чему-либо ещё или серьёзно напрячься для
реализации уже полученных знаний.
Без технологии сбора и анализ данных и рутинного исправления
многочисленных изъянов, без применения технологий этики и
администрирования, без преодоления собственной лени, своего нежелания
заниматься интригами, и войнами, — мне постоянно требовалось «решать
проблемы», «продираться» сквозь бесчисленные подавления, «обесценки» и
мелкие остановки, а кульминациями этого оказывались ситуации, когда я
буквально всё бросал.
Одной из серьёзнейших ошибок было то, что, зная и помогая применять на
уровне корпорации, — принципы финансового планирования, я не смог
полноценно внедрить эти принципы в работе Центральной бухгалтерии
КАМАЗа.
Это особенно прискорбно, потому что на прежнем месте работы — в
бухгалтерии Литейного Завода КАМАЗа я внедрил финансовое планирование.
Мне удалось получить в распоряжение плановый фонд заработной платы
бухгалтерии и бюджет на её содержание. Постоянная часть заработной платы
сотрудников была минимальной, а переменная зависела от фактических
статистик бухгалтерии, подразделения и лично сотрудника. Кроме того, ФЗП
и бюджет пополнялись в случае организации отдельных проектов и
дополнительных работ. Это позволяло обеспечить справедливое
вознаграждение сотрудников, и даже привлечение сторонних специалистов
для работ в бухгалтерии.
Однако, на новом месте работы, мои отношения с руководством и со службой
персонала, а также личные оправдания и ссылки на кризис, привели не
только к занижению фонда оплаты труда и отсутствию обязательного
финансирования дополнительных работ, но и к постоянным, чрезмерным
сокращениям численности сотрудников. В результате, бухгалтера работали с
гораздо большей нагрузкой, чем многие другие подразделения, делали
гораздо больше — большинства сотрудников других служб и не получали за
это справедливого вознаграждения. Мне не удавалось сохранить многих
продуктивных специалистов, а любая дополнительная, но не оплачиваемая
работа вызывала напряжение в коллективе.
Кроме того, я не сумел защитить многих своих друзей и партнёров от
враждебных действий. «Врагов» я игнорировал, а друзей тем самым
ослаблял. Мне не удалось сразу распознать несколько подавляющих
личностей в руководстве КАМАЗа и в своём окружении, кроме того, я
ошибочно считал, что с моей стороны были бы невозможны интриги и борьба
внутри команды корпорации, даже против подавляющих личностей. В
результате, те люди, которых я мог убрать с КАМАЗа за их реальные
негативные дела, активизировали свою борьбу со мной, с бухгалтерией и
моими партнёрами, создавая «за кулисами» обстановку враждебности и
настраивая многих камазовцев против меня и моих партнёров.
Величайшей моей ошибкой было то, что я не использовал технологию по
связям с общественностью, то есть не делал известными свои победы и
достижения бухгалтерии, не противостоял ложной и враждебной информации,
не общался на эти темы с руководством КАМАЗа и с законодателями мнений.
Поэтому мои противники и тайные недоброжелатели сумели переложить на
меня часть чужой вины за различные недостатки и упущения и сформировать
негативный фон относительно деятельности бухгалтерии. Я же гордо считал,
что мне не пристало оправдываться от незаслуженных обвинений и
выставлять напоказ свои положительные результаты, а мои враги сгинут
сами собой. Однако, сами собой они не сгинули.
Когда же я, наконец-то, решился противостоять враждебным действиям двух
особенно вредных руководителей, то не нашёл ничего умнее, как открыто
объявить им войну вместо того, чтобы выставлять их на посмешище и
воспользоваться их ошибками и проступками. В результате меня
представили, как инициатора склоки, а противников хоть впоследствии и
освободили от должностей, но они сумели существенно навредить моему
имиджу и отвлечь меня на непродуктивные якобы открытые и честные военные
действия.
Вообще доброе имя для меня очень много значило, поэтому, даже
сравнительно небольшие проступки и собственные этические нарушения
надолго выбивали меня из рабочего равновесия. Не применяя при этом для
урегулирования себя и других всё богатство технологии этики, я сам в то
же время требовал правильных действий от окружающих, что выглядело не
очень последовательно и ещё больше вредило моему влиянию.
Временами мне делегировалось достаточно власти однако, вместо того, чтобы
использовать власть, в том числе, и для укрепления своего положения,
а также для достижения своих целей, — я использовал её на различные
интересные мне проекты, результаты которых потом передавал другим,
вместе с властными полномочиями, а зачастую и с продуктивными
сотрудниками бухгалтерии.
Являясь фактическим участником таких проектов, как: «Антикризисный
комитет», «Управление запасами, дебиторской и кредиторской
задолженностью», «Финансовое планирование», «Лизинговая деятельность»,
«Сайт КАМАЗа», «Система внутреннего контроля», «Управление проектной
деятельностью», «Система внутрикорпоративных расчётов», «Внедрение
международных стандартов финансовой отчётности», «Создание роторного
двигателя», «Оптимизация налогообложения», «Финансовое моделирование»,
«Автоматизация системы управления» и десятков других корпоративных
проектов и областей деятельности, — я, своими способами и методами
«заставлял дела там идти правильно», а потом отходил от этих успешно
реализованных проектов.
Однако, очень недальновидно с моей стороны, было иметь власть и
положительные результаты, но не пользоваться ими. Мои сотрудники и
партнёры не получали достойного вознаграждения и ожидаемого карьерного
роста, а результатами их труда зачастую пользовались непричастные и
некомпетентные люди.
Самое главное в моих ошибках — было то, что я правильно не завершал
одни игры и не предлагал людям играть в другие игры по окончанию
предыдущих.
На мне была ответственность руководителя по определённому настрою людей
для достижения известных и близких им их целей. Сотрудники бухгалтерии
привыкли быть на передовых рубежах по: «спасению КАМАЗа», управлению
оборотными средствами, обеспечению руководителей всех уровней —
информацией, необходимой им для принятия решений, оптимизацией
налогообложения, «справлением» с функционированием с многократно
уменьшенной численностью, внедрению новых методов и автоматизации учёта
и т.д.
Многим моим сотрудникам не понравилось то, что начатые ими проекты
(игры) были переданы из бухгалтерии в другие подразделения, без
морального и материального признания заслуг бухгалтеров и компенсации
чрезмерного напряжения их сил. Не были правильно завершены игры по
внедрению МСФО, созданию системы внутреннего контроля, организации
производственного учёта.
Очень неприятно было то, что многие высокопоставленные руководители
КАМАЗа вдруг испугались личных для них рисков от операций по оптимизации
налогообложения, и ответственность по этой «корпоративной игре», стала
перекладываться только на бухгалтерию. В результате, налоговые
начисления зачастую проводиться в полностью «безрисковых» вариантах, а в
мою сторону постоянно сыпались необоснованные обвинения в авантюризме.
Эта очень интересная игра, приносящая миллиарды родному предприятию —
была прекращена, а новая, такая же крупная и интересная — не начата.
Элита бухгалтерии КАМАЗа привыкла к своему постоянному участию в
реализации каких-либо вдохновляющих целей и когда им осталось нудное
функционирование, а я стал реализовывать отдельные проекты без их
участия, то они заполнили образовавшийся вакуум своими играми. Мои
старые игры для них кончились, новые не начинались, и это было грубейшее
нарушение одного из положений, касающихся власти.
Самое главное нарушение положений, касающихся власти заключалось в том,
что я ошибочно считал, что работаю только на благо корпорации и
стеснялся очередному Генеральному Директору КАМАЗа демонстрировать свои
различные достижения, то, как я укрепляю его власть, защищаю его от
всевозможных рисков, увеличиваю управляемость предприятия, обеспечиваю
сохранность активов, находящихся в его распоряжении и т.п.
В результате руководители КАМАЗа не считали меня членом своих команд и
не особенно заботились о моей сохранности и оказанию мне помощи в
трудных ситуациях.
Существует всего семь положений, касающихся власти. Вот они:
1. Множество людей живут своей жизнью. И если вы вождь, то вы должны
либо позволить им жить своей жизнью, либо активно вести их по этой
жизни.
2. Когда игра закончена, должна быть новая игра. А если этого нет, то
кто-нибудь другой непременно начнёт её, а если вы никому не дадите
сделать это, то игра станет «охотой на вас».
3. Если у вас есть власть, пользуйтесь ею или передавайте её, иначе вам
точно не удержать её долго.
4. Когда у вас есть люди, распоряжайтесь ими или они вскоре станут
самыми несчастными и у вас их больше не будет.
5. А когда отойдёте от власти, сразу же заплатите по всем вашим
обязательствам и передайте полномочия своим друзьям. Полный уход от
власти действительно опасен.
6. Когда вы находитесь рядом с тем, кто у власти, добейтесь, чтобы вам
передали некоторую её часть, поскольку положение рядом с властью
очень приятное, но всегда опасное, открытое для насмешек любого
врага этой власти, который не осмеливается «пнуть» того, кто у
власти, но способен пнуть вас.
Итак, чтобы жить под сенью власти или работать на неё, вы сами должны
приобретать власть и ПОЛЬЗОВАТЬСЯ властью, которой достаточно для того,
чтобы самому постоять за себя — без ворчания начальству. Руководителю не
нужно знать всех плохих новостей. И если вы умны, то вы никогда не
позволите кому-либо ослаблять вас и вредить источнику власти.
7. И наконец, последнее и самое важное: всегда устремляйте свои усилия
на укрепление власти того, от чьей власти вы зависите. Это может
быть либо больше денег для того, у кого есть власть, либо больший
покой, либо обеспечение того, кто у власти, защитой от нападок
критиков.
Если вы действуете таким образом, — тогда фактор власти расширяется,
поэтому и вы получаете сферу власти, большую, чем та, которую вы имели
бы, работая в одиночку. И если действительно заботится о своём
руководителе и оберегать его от изнурительного труда, от необходимости
сердиться или от недостоверных сведений, то руководитель накапливает
неотразимую, неумолимую силу.
Никогда не чувствуйте себя слабее из-за того, что вы работаете на
кого-то более сильного. Единственная причина неудачи человека
заключается в том, что он утомляет или ослабляет ту силу, от которой
зависит. Все неудачи в сохранении власти, — это неудачи в том, чтобы
способствовать увеличению силы, продолжительности деятельности и
укреплению здоровья и власти того, кто находится у власти.
Для того, чтобы существовала и вознаграждалась преданность, требуется
активный вклад, как со стороны того, кто у власти, так и со стороны
подчинённых — в того, кто у власти.
Если выполнение этих положений приведёт Вас к успеху и достижению
ваших целей во многих сферах, а также и к получению вами удовольствий
от жизни, — значит эти действия для Вас — этичны.
Этический Кодекс
Я встречал много Этических Кодексов и наконец, остановился на одном,
который собираюсь изложить в этой главе. Но прежде всего несколько слов
о том, что это такое — Этический Кодекс.
В отличие от Морального кодекса, типа Кодекса строителей Коммунизма, —
никто не ожидает, что Этическому Кодексу будут неуклонно следовать.
Этический кодекс нельзя навязать. Любая попытка навязать Этический
Кодекс свела бы его до уровня морального кодекса. Его нельзя навязать —
просто потому, что это образ жизни, который остаётся образом жизни лишь
до тех пор, пока его не навязывают. Если его использовать не на основе
самоопределения, а как-то ещё, это приведёт к значительной деградации
человека. Таким образом, использование Кодекса — это роскошь, и он
используется только на основе целостности и соблюдения своей бытийности,
при условии, что человек полностью согласен с этим кодексом.
Никогда не покидайте товарища в трудной ситуации, опасности или
беде.
Пример из жизни: Один политический противник предыдущего президента
Республики Татарстан — в очередной раз пригрозил ему разоблачением и
смещением его в результате очередных выборов. Для лишения этого
оппозиционера финансовой и другой поддержки были выявлены якобы близкие
к нему коммерческие структуры, и КАМАЗу настоятельно было рекомендовано
не иметь с ними дел. Однако, до одного из заместителей генерального
директора КАМАЗа эту рекомендацию в письменном виде не довели, а по
устным распоряжениям он не спешил сменить одних поставщиков на других.
Тогда его арестовали вместе с его коммерческим директором и одним из
поставщиков по обвинению в нанесении ущерба, а затем к этому обвинению
добавили — заказ на убийство его предшественника на посту заместителя
генерального директора КАМАЗа.
В последнее обвинение я особенно не поверил и стал действовать так,
чтобы оказать помощь своим товарищам, оказавшимся в беде. Для начала
письменно изложил известные мне данные, ознакомил с ними влиятельных
руководителей КАМАЗа и с их помощью попытался воздействовать на
Генерального Директора с тем, чтобы он заступился за своих
сотрудников. Однако, руководитель КАМАЗа отказался участвовать в этом
деле, так как ему показали некие записи, изъятые у поставщика, которые,
по его словам, убедили его в нанесении арестованными ущерба КАМАЗу.
Пришлось мне, организовать печатание в местной прессе одного из моих
писем с анализом ситуации и упоминанием истинных причин действий
правоохранительных органов. Поднявшийся после этой публикации скандал,
возможно пусть и ненамного, но улучшил ситуацию с арестованными и их
впоследствии выпустили, так и не доказав предъявленных обвинений.
Наверное, меня не уволили только потому, что не было формальных
нарушений, так как в моём опубликованном письме не было никаких
коммерческих тайн КАМАЗа. Руководство, наверное, отчиталось «наверх»,
что со мной провели профилактическую беседу, и постаралось не бередить
эту тему внутри корпорации.
Те люди, которым я пытался помочь, сейчас процветают как компетентнейшие
специалисты и востребованные менеджеры и уже не раз обращались ко мне с
бескорыстными предложениями своей помощи, когда я попадал в трудные
ситуации.
Никогда не отступайте, от однажды принятого решения хранить
верность.
Однажды, один высокопоставленный руководитель КАМАЗа обратился к
главному бухгалтеру одного из «камазовских» подразделений с
предложением, чтобы тот предоставил материалы и принял активное участие
в увольнении руководителя этого подразделения. При этом главному
бухгалтеру, в случае его несогласия, было «гарантировано» увольнение.
Однако, этот человек решил, что не может бросить своего руководителя,
которого он к тому же, считал ни в чём не виновным, и был уволен из
корпорации. Он так и не отступил от однажды принятого им решения хранить
верность. Я принял эту его этическую позицию и впоследствии помог ему
вернуться на КАМАЗ.
Никогда не бросайте группу, поддерживать которую — ваш долг.
К сожалению, мне иногда приходилось отказывать в поддержке группам,
созданным при моём участии. Особенно тяжело мне дались компании по
ликвидации групп и увольнению людей по проектам Экспертного совета и
подростковых производств на Литейном заводе КАМАЗа, начавшиеся после
пожара на камазовском Заводе двигателей.
Немногому, чему тогда удалось помочь — это добиться не отчисления более
восьмидесяти студентов — стипендиатов Литейного завода из ВУЗов, которым
мы перестали платить за их обучение. Мне пришлось в течение 2-3 лет
постоянно общаться с ректорами ВУЗов, что-то им обещать, уговаривать,
выслушивать гневные претензии и давать им подтверждения, но большинство
наших стипендиатов всё-таки получили дипломы. Сейчас я с удовольствием
встречаюсь со многими из бывших студентов и часто ощущаю их негласную
благодарность за ту поддержку.
Никогда не относитесь с пренебрежением к самому себе и не
преуменьшайте свою силу или возможности.
Мне очень повезло в том, что я в душе всегда знал, что могу сделать всё
что захочу. Я мог без финансирования и поддержки поднимать интересные
крупные проекты, ничего не нарушая — формировать отчётность с любым
заданным результатом, без рисков, законно «занулить» любой налог,
справиться с любой поставленной передо мной задачей, победить всех
противников и недоброжелателей.
Однако, всё это происходило только до тех пор, пока я уважал себя и
верил в свои силы. Стоило мне хотя бы незначительно нарушить свою этику,
с неодобрением отнестись к своим действиям или бездействиям, перестать
получать удовольствие от участия в «чужих играх» в жизни, как тут же
происходили: сомнение в своих силах, собственные контр. намерения, неудачи
и падения.
Никогда не нуждайтесь в похвале, одобрении или сочувствии.
Если ты играешь в свою игру, знаешь свои цели, барьеры, стремишься к
известному тебе результату, то зачем тебе чья-то похвала, одобрение
или сочувствие. Это же твоя и только твоя игра, а от других тебе
необходимо только их участие в этой игре и, в крайнем случае,
санкционирование определённых действий и безопасность в случае неудачи.
Я уверен, что такие личности, как Александр Македонский не нуждались в
похвале одобрении или сочувствии, а просто шли к своей цели и делали
свою работу. Эта работа может быть любого масштаба. Например, сдача
отчёта. И если Вы профессионал и уверены в своих силах, то, разумеется,
Вы и без внешних «вдохновителей», «одобрителей» и сочувствующих
великолепно её выполните.
Просто делайте своё дело и вовлекайте в него тех, кто Вам нужен.
Никогда не поступайтесь собственной реальностью.
Вспоминаю по этому поводу один случай. Меня только недавно назначили
Главным бухгалтером КАМАЗа и ко мне попали документы на сложную цепочку
операций, по которой на одно из дочерних обществ КАМАЗа переводились
значительные средства, однако, после выкупа самой этой организацией, —
доли КАМАЗа в этой организации, эти средства переставали быть
камазовскими.
Всё было правильно оформлено и даже утверждено Советом Директоров, но
моя реальность была в том, что это крайне невыгодно моему предприятию и
эти операции надо остановить.
Я попытался это сделать, но без особого успеха, потому что в такую
перспективу мало кто верил. Однако, когда потом, уже с помощью
правоохранительных органов — часть операций была отменена, и КАМАЗ,
«чудом», не понёс ощутимых потерь, — то мою позицию вспомнили, и я
избежал «удовольствия» допросов в качестве «причастного» к попытке
нанесения ущерба корпорации.
Никогда не допускайте, чтобы что-то постороннее примешивалось к вашим
симпатиям или антипатиям, лишая их чистоты.
Наверняка Вы наблюдали, как к одним людям вас «тянет» и вы хотите больше
с ними общаться и поближе к ним находиться, а общество других вам или
безразлично или вы стараетесь находиться от них подальше.
Было бы идеально, если бы вы ко всем людям испытывали максимальную
симпатию, однако, зачастую этому мешают многие факторы. Это могут быть ваши негативные воспоминания о людях и ситуациях, только чем-то похожих
на нынешние, а может быть и чьё-то негативное мнение и ложные данные.
Всё это не Ваше, а постороннее.
Успешный руководитель и умный человек всегда пользуются не чужими
мнениями, а своими проверенными данными и только на их основании
принимают решения.
Не начинайте и не принимайте общения, если вы сами этого не хотите.
Мне ещё не встречался успешный человек, который любил бы всех людей
одинаково и не регламентировал бы своё общение. Я не думаю, что вам
доставит большое удовольствие общение с неприятными вам людьми,
назойливыми преступниками, подавляющими личностями. У Вас есть право на
общение или на не общение с любыми. Напоминаю, что этика — это
здравомыслие для получения удовольствия и избегания боли и дискомфорта.
Поэтому выбор с кем общаться и не общаться по этим критериям — за Вами.
Ваше самоопределение и ваша честь — более важны, чем ваша текущая
жизнь.
На одного из руководителей среднего звена обоснованно возбудили
уголовное дело. Внезапно, всего за несколько часов, человек из всеми
уважаемого руководителя превратился в объятое ужасом существо, для
которого его личный позор и обесчещенное имя было страшнее самоубийства.
Потребовалось много часов общения с ним моего знакомого, возмещение им
самим нанесённого его действиями ущерба, подключение руководства
корпорации для спасения ценного сотрудника и др., прежде чем ситуация
урегулировалась. Однако, этот руководитель через определённое время, всё
равно, уволился и даже переехал в другой регион.
Я всегда очень ценил людей, которые знали кто они такие, что они «из
себя представляют», условно «знали себе цену» и не позволяли себя
оскорблять, подавлять и «обесценивать».
Если ещё всего несколько веков назад такие люди отстаивали свою честь на
дуэлях, то сейчас они могут пожертвовать ради сохранения своей «самости»
и чести — текущим материальным благополучием, безопасностью, отношениями
и ещё многим и многим. Рабское бесправное существование без чести,
достоинства и удовольствия — не стоит того, чтобы тратить на него
большие отрезки своей жизни.
Ваша целостность и ваша честность перед самим собой — более важны, чем
ваше тело.
Один из руководителей высшего звена КАМАЗа, много лет убеждённо,
придерживался положений одной религии, которую в нашей стране принято
называть — нетрадиционной и которая, мягко говоря, не приветствуется
властями страны. Затем несмотря на то, что его убеждения не изменились —
он ради своей безопасности и карьеры перестал называть себя
приверженцем этой нетрадиционной религии, ушёл из религиозного
сообщества и активно стал демонстрировать свою приверженность
традиционной религии.
Такое нарушение своей целостности привело к ухудшению его здоровья и его
тело, которое раньше не испытывало серьёзных проблем, стало часто давать
сбои.
Никогда не жалейте о вчерашнем дне. Вы живёте сегодня, и вы сами
создаёте своё завтра.
Сменился очередной генеральный директор КАМАЗа. Новому руководителю
достался гигантский спад на рынке грузовиков, неподъёмные долги и так
называемый Иракский контракт, согласно которому по программе «Нефть в
обмен на продовольствие» — началась поставка в Ирак первой партии, новой
для производства, модификации грузовиков «КАМАЗ».
В это время американцы объявили о своей предстоящей войне с Ираком,
поэтому руководителю КАМАЗа в короткий срок необходимо было принять
единоличное решение: либо прекратить поставки грузовиков и потерять
деньги за уже отправленные до него в Ирак партии автомобилей, или
рискнуть, — взять «под своё имя» кредиты, собрать несколько тысяч
грузовиков, поставить их в Ирак и самое главное, — получить деньги до
начала военных действий.
Если бы новый Генеральный директор выбрал первый (безрисковый) вариант
— то ему никто бы ничего не сказал. Потому что, вина за кризис всё
равно лежала бы на его предшественниках, а ответственность за реальное
банкротство корпорации, в случае неполучения денег за возможные
предстоящие поставки по второму варианту, легла бы только на него. С
другой стороны, полное выполнение этого контракта сулило значительную
прибыль и могло бы закрыть катастрофическое падение текущих продаж.
Я не знаю, думал ли новый руководитель КАМАЗа о вчерашнем дне и своих
предшественниках, но ему нужно было решать сегодняшние проблемы и самому
«создавать завтра корпорации», поэтому он выбрал самый рискованный
второй вариант. Мы быстро произвели несколько тысяч грузовиков новейшей
модификации, ненадёжность которых требовала значительного сервисного
обслуживания, получили за них деньги, а через несколько недель
большинство наших грузовиков разбомбили. Началась операция «Буря в
пустыне».
Однако, только чистая прибыль от «Иракского контракта», составила
полмиллиарда рублей, крайне необходимых корпорации, чтобы выстоять в тот
тяжёлый период и «создать своё завтра»
Никогда не бойтесь причинить боль другому, когда вы стоите за
справедливое дело.
Когда Вам для дела надо кого-то обделить, кому-то отказать, наказать,
уволить и т.п., то подумайте о хирурге, которому приходится срочно
спасать человека. Я знаю, что в этот момент он не боится причинить кому-
то боль. Преступник, должен сидеть в тюрьме, вдали от общества, как бы
«больно» ему не было. Чтобы эпидемия не распространялась, необходим
карантин, создающий неудобства многим людям и т.п.
Мне неоднократно приходилось «воевать» с людьми, которые приносили
реальный вред моему предприятию, и при этом мне помогало то, что при
этом я часто чувствовал себя хирургом, отсекающим какие-то части, чтобы
спасти весь организм или санитаром, избавляющим многих людей от заразы.
Не испытывайте желания нравиться или вызывать восхищение
Очень часто люди подвержены массовым заблуждениям, верят в ложные идеи и
недостоверные данные, склонны принимать неправильные решения и
действовать вопреки логике и выживанию по большинству сфер жизни.
В своей работе мне нередко приходилось «идти против течения», возражать
высокому начальству и раздосадованной толпе, отказывать друзьям и многим
нуждающимся людям. Эти мои позиции не добавляли мне популярности и
восхищения, зачастую плодили ряды противников и недоброжелателей, но, в
конечном счёте, были этичны и приводили к тому, что всё-таки «дела шли в
правильном направлении».
Будьте собственным советчиком, думайте сами и сами принимайте
решения.
В жизни у многих были обстоятельства, когда хотелось куда-то спрятаться,
стать, как в детстве маленьким и от всего защищённым, и чтобы все решения
за тебя принимал бы кто-то другой. Некоторые люди так до конца и не
выходят из такого состояния и пытаются переложить ответственность за
свои действия и бездействия на других.
Чаще всего это неэтично и может далеко завести, например, к фашизму и
Нюрнбергскому процессу.
Вы сами должны быть ПРИЧИНОЙ своей жизни, а не Следствием чьей-то
«игры».
Будьте верны своим целям.
Человек счастлив, когда он сквозь распознаваемые барьеры движется к
известной и желанной им цели. Ему очень повезло, если он знает свои
истинные цели и не отвлекается на цели ложные. В этом случае он получает
удовольствие от жизни и причина этого удовольствия — следование своей
этике.
Профессиональная этика бухгалтеров
Изложенные в предыдущих главах представления об Этике, Морали и
Правосудии охватывают очень обширные сферы деятельности, в том числе, и
этику бухгалтера.
Однако, многим читателям предстоит общение (сдача экзаменов и т.п.) в
рамках профессиональных сообществ бухгалтеров, которыми приняты свои
стандарты поведения (профессиональной этики), касающиеся, в основном,
компетенции, конфиденциальности, честности и объективности должностных
лиц, работающих в данной сфере.
Кроме того, многие стандарты содержат такие положения как: цели и
интересы бухгалтеров и клиентов, основные принципы бухгалтера,
разногласия с клиентом, налоговые расчеты и рекомендации, разрешение
конфликтов, применение дисциплинарных мер, профессиональное поведение и
многие другие принципы, регламентирующие деятельность члена
профессионального сообщества.
Я считаю, что эти стандарты профессиональной этики бухгалтеров в
действительности являются стандартами, принятой ими технологии
бухгалтерского учёта, близки к моральному кодексу и имеют только
косвенное отношение к истинной этике человека.
Исходя из этого, данные стандарты будут рассмотрены в следующей книге,
посвящённой технологии бухгалтерского учёта.
Знай и помни себя.
И в заключении.
Каждая организация (бизнес) кем-то создана. У неё неизменно был или есть
основатель, который, исходя из своей этики и своих целей, — создал своё
предприятие.
Если Вы сами являетесь основателем своего дела, то хотите Вы этого или
не хотите, но Вы устанавливаете его цели, миссию, предназначение и
прочие «условия игры». Ваша этика заключается в том, чтобы просто иметь
своё дело.
Эта этика Основателя, зачастую требует устранить из Вашей игры, тех, кто
не соблюдает её условия или пытается во вред Вам играть в «свою игру».
Ваш бизнес — это Ваша и только Ваша «площадка» и Вы единственный, кто
может устанавливать на ней «свои правила». Тот, кто с ними не согласен,
может уйти и создать «свою игру» на «своей площадке», или подобрать себе
организацию, которая его устраивает.
Для КАМАЗа — основателем являлось государство в лице представителя ЦК
КПСС Аркадия Вольского, первого Генерального директора Льва Васильева и
возможно, ещё кого-то кого я не знаю. Основное предназначение КАМАЗа,
задуманного и созданного в эпоху холодной войны, было обеспечение
транспортной безопасности СССР.
Предназначение Литейного завода КАМАЗа, на котором я отработал более 10
лет, — было просто обеспечение КАМАЗа отливками.
Как только основатель автогиганта — СССР, — зашатался, а у руководства
РФ — транспортная безопасность страны — перестала быть в первых
приоритетах, — для КАМАЗа наступили тяжёлые времена, которые
продолжались до тех пор, пока не была восстановлена этика основателя
(государства) и основное предназначение КАМАЗа — обеспечение
транспортной безопасности страны опять стало актуальным.
Для меня, как для главного бухгалтера, с более чем двадцатилетним
стажем, со временем, стало базовым правилом — сопоставлять происходящие
на предприятии процессы, с основным предназначением и целями моей
организации.
В отсутствии на КАМАЗе ярко выраженного представителя Основателя, я
считал для себя этичным — напоминать руководству всех уровней о
предназначении предприятия и готовить предложения по решению всех
стратегических вопросов, исходя из своего понимания этики «условного
Основателя» и его целей.
Такая моя позиция всегда неизменно приносила успех и помогала находить
правильные решения даже в периоды так называемого «вакуума власти» на
предприятии, когда зачастую самому приходилось вырабатывать и принимать
политику и стратегию развития бухгалтерского учёта и даже многих смежных
с учётом видов деятельности.
К чести руководителей КАМАЗа, надо сказать, что многие из них, кто
логическим путём, а кто и интуитивно, пришли к пониманию истинного
предназначения предприятия. Это позволило им правильно выстроить
отношения с представителями власти и решать многие проблемы КАМАЗа, — с
опорой на государство.
И последний в этой книге пример из камазовского прошлого.
Была эпоха начала девяностых годов. Проиграна холодная война. В
большинстве ключевых государственных структур «сидят» американские
советники и консультанты. Появились такие консультанты и на КАМАЗе —
американская фирма ККР. В её истинные цели не входило реальное
возрождение автогиганта. ККР, в том числе, вполне устраивал сценарий
распродажи КАМАЗа по частям, лишь бы получить прибыль.
В случае полного подчинения руководителя КАМАЗа планам ККР, ему и части
менеджмента было обещано значительное вознаграждение. Когда Генеральный
директор КАМАЗа понял, какую он допустил ошибку, приведя к управлению
враждебные — предприятию, коллективу и государству — основателю силы,
то он «запустил» свою игру — по избавлению от влияния ККР. Это было для
него смертельно опасно, так как влияние американских советников в Москве
было очень велико и за «иностранных инвесторов» было кому заступиться.
Однако для этого человека такой выбор — был правилен и этичен.
Его сняли с должности, как не справившегося (для чего, разумеется, были
основания), однако, запущенный им процесс по избавлению от пут
«враждебного иностранца» — подхватил президент Татарстана и в результате
длительной борьбы КАМАЗ «откупился» от этой напасти — что называется
«малой кровью», избежал банкротства, реструктурировал и роздал долги и
вернулся к своей миссии и целям основателя.
Мир держится на основателях
Когда я ушёл с КАМАЗа и стал зарабатывать деньги консультированием, то
вскоре принял твёрдое решение, что наиболее эффективно можно
консультировать только Основателя бизнеса. Все остальные являются
участниками его игры, а если и пытаются играть в свои игры, то это
зачастую приводит к разрушению бизнеса.
Работая напрямую с основателем, я начинаю с процесса прояснения им своих
целей в жизни. Иногда это занимает 2-3 дня, иногда несколько недель, но
если человек не понимает своих целей, или не следует им, то обязательно
наступают остановки и падения.
Когда основатель — что называется, — «на цели», тогда и только тогда
можно ему помогать, в том числе составить план её оптимального
достижения и по мере надобности — давать инструменты этики, технологии,
системы административного управления и др.
Повторяю, этика основателя — это просто иметь своё дело и нести за него
ответственность. Этот мир держится на основателях и наша этика — или
самим становиться основателями и нести ответственность за созданный
нами бизнес, или всемерно помогать основателям — делать этот мир лучше.
Будьте этичны!
________________________________________
Этика бухгалтера
© Copyright: Евгений Гольдфайн, 2025
Свидетельство о публикации №225122701926
Свидетельство о публикации №225122701926
Рецензии