Методология управления командой. Глава 3

ГЛАВА 3. КОНФЛИКТЫ И СОГЛАСОВАНИЯ В КОМАНДЕ

3.1. ПОНЯТИЕ «СОГЛАСОВАНИЕ»


Согласование – атрибут командной жизни. Оно сопровождает любую командную деятельность. Хотя, конечно, объём согласовательных процедур в команде может меняться на разных стадиях существования команды. Так, на стадии становления команды согласований много, и они продолжительны. Это связано с необходимостью формирования внутрикомандных норм взаимодействия, общих правил, с согласованием общей цели и т.п.

В ставшей команде количество и продолжительность согласований существенно сокращается, поскольку члены команды реализуют утвержденные ранее нормы. И чем более адекватные были согласованы нормы совместных действий, тем реже появляется необходимость в согласовательных процедурах, поскольку такая необходимость возникает в случае утраты нормой своей актуальности под изменившуюся ситуацию.

Есть и другая динамика согласований – содержание согласований с ростом уровня сплоченности команды имеет тенденцию перехода на более глубокий уровень. Т.е. согласованию подвергаются уже не только нормы, но и рефлексивные критерии интеллектуального и нравственного типов (онтологии и ценности). Согласование таких представлений и ценностных оснований требует более слаженной коммуникации, а, следовательно, и более высокого уровня коммуникативных способностей у членов команды.

В чём же суть командных согласований? Для начала введу понятийную схему согласования, а затем уточню её командной спецификой .
Предпосылкой к согласованию выступает конфликт (или, на более развитом уровне социальных отношений – прогноз конфликта). В свою очередь, конфликт появляется как следствие попыток удовлетворить свою потребность одним за счёт попирания интересов другого.

Например, второй человек обладает предметом, в котором нуждается первый, и первый пытается присвоить нужный ему предмет, «оттесняя» второго (т.е. как бы подчиняя второго человека своим интересам, ведь он должен расстаться со своей вещью в пользу первого). Если второй человек под напором (или насилием) первого уступает ему свою вещь, то ситуация завершается к радости первого, завладевшего нужной ему вещью, и к огорчению второго, который потерял то, что ему принадлежало.

Конфликт разрешился уступкой одной из сторон – до согласования дело не дошло. Но конфликт может затянуться, если второй человек не уступает первому свой предмет, сопротивляется попыткам его насильственного захвата первым. В этом случае первый человек, видя бесперспективность своих силовых действий, располагает тремя вариантами: как-то обмануть второго, уйти в поисках желаемого предмета в другом месте и втянуть второго в согласование с выходом на взаимовыгодное соглашение (см. сх.6).

Естественно, третий вариант возможен, если у первого есть что-то, что может заинтересовать второго.
Процесс согласования (второй «слой» схемы) предполагает выработку текста договоренности, в которой учтены интересы обеих сторон.

Каждая из сторон может создать свой вариант договора и предложить принять его другой стороне. Но вот в чём здесь зачастую бывает загвоздка: разрабатывая свой вариант, человек, как правило, учитывает в полноте свои интересы и лишь частично – интересы другого согласующегося. Понятно, что этого другого такой расклад ущемления его интересов вряд ли устроит. Что в итоге? Согласование продолжается.

Каждая из сторон начинает видоизменять своё предложение, со всё большим учётом интересов противоположной стороны. Идёт процесс выхода на взаимовыгодный договор, с приемлемым учётом в нём интересов двух сторон.
Может это процесс зайти в тупик? Конечно. Тогда стороны расходятся в разные стороны, не согласовавшись. Но может быть и так, что стороны найдут-таки вариант взаимовыгодного договора. В этом варианте они переходят в логику реализации согласованного договора (3-й слой схемы).

Но в ходе реализации договора у одной из сторон (или у обеих) могут возникнуть трудности. Это стимулирует возврат во второй слой для досогласования. Чем менее продуманным был договор, тем вероятнее затруднения в его реализации, тем чаще участники договора вынуждены пересогласовывать свою договоренность.

После выполнения условий договора обеими сторонами (исчерпанности договоренности) участники возвращаются в свои жизнедеятельностные ситуации. Это означает, что каждый из участников получил свой предмет потребности за счёт реализации договорённости. Это может быть и обмен предметами, и обмен предмета на услугу, и обмен услугами и пр.

Таков цикл социодинамики: от неудовлетворенной потребности в жизнедеятельности к конфликту с другим, затем к согласованному бытию, после чего – возврат в жизнедеятельность с удовлетворением своей исходной потребности и снятием напряжения.

Мы рассмотрели понятийную схему согласования в её простоте. Конечно, вводя дополнительные условия, мы получим и более сложный её вариант. Например, трудности взаимопонимания участников согласования во втором слое могут сниматься с привлечением особого психического механизма человека – «идентификации», т.е. за счёт заимствования одним человеком позиции другого, постановки себя на его место и оценки ситуации «его глазами» (см. сх.7).

В схеме «согласование» не прорисована коммуникация между согласующимися, но она играет важную роль наряду с механизмом идентификации. Она предполагает перевод согласующимся своего представления о договоре в текст и донесение до другого, понимание другим и критику, если что-то не устраивает, а также перестройку текста договоренности, под напором критики другой стороны.
Таким образом, в сложном процессе согласования обычно задействованы и коммуникация, и идентификация (см. сх.8).

Большая надежность согласования появляется при привлечении социокультурных критериев или понятий.

Теперь перейдём к рассмотрению особенностей процессов согласований в команде.



3.2. СОГЛАСОВАНИЯ В КОМАНДЕ


Командное согласование обладает своими особенностями. Во-первых, согласовываются несколько человек. Во-вторых, есть общий настрой на совместное достижение общезначимой цели. В-третьих, если это не становление команды, то в арсенале есть уже согласованные правила, критерии и т.п., есть опыт, удачные образцы, то есть это согласование не "с нуля". Но рассмотрим все это подробнее.

3.2.1. Согласования на стадии становления

Согласования на стадии становления характеризуются высокой степенью хаотичности и непредсказуемостью. Участники проявляются по большей части в самовыражении, в отстаивании своей значимости и важности того, что они предлагают. Здесь еще слабый учет другого, поверхностное взаимопонимание, стремление настоять на своем варианте, продавить свои акценты. Задача облегчается, если есть признанный лидер, он, опираясь на свой авторитет, может способствовать снятию тупиков в согласованиях и поддержать конструктивный тон согласований, может выступить в функции организатора согласования и придать обсуждению больший порядок.

Успех согласований в большей степени зависит от двух факторов: 1) от уровня значимости общей цели для всех участников и понимания невозможности достижения ее без совместной работы и 2) от открытости к согласованию участников и их готовности к компромиссам в поиске взаимоприемлемых вариантов. Яркий эгоцентризм участников может легко перечеркнуть даже очень сильную их заинтересованность в достижении цели.
Однако в ходе согласования, как правило, идет постепенный рост организованости процесса в силу "притирки" участников друг к другу и снижения напряжения, свойственного старту согласования.

Грамотный организатор согласования может существенно ускорить переход его участников к продуктивному взаимодействию. Для этого он должен, как минимум:

; обеспечить осмысленное самоопределение участников к согласованию цели и способов работы;
; управлять строгой последовательностью этапов согласования;
; наладить соблюдение участниками требований коммуникативных позиций (автора, понимающего, критика и пр.);
; стимулировать заимствование позиций участникам для снятия трудностей в понимании друг друга;
; контролировать и корректировать четкость, однозначность согласовываемых формулировок;
; корректировать деструктивную мотивацию участников, переводя ее в позитивный залог;
; отслеживать включенность в процесс согласования всех участников на всех стадиях.
Согласование заканчивается не только одинаково понимаемыми общей целью и способами работы, но и адекватно-позитивным самоопределением к утвержденным нормативным рамкам работы. Понимание и принятие норм совместной работы, от цели до конкретных правил, всеми участниками – залог успешности команды в достижении цели.

3.2.2. Согласования в ставшей команде

Под ставшей командой мы понимаем группу, в которой не только есть нормативная база совместных действий по достижению общей цели, но и отработан сам механизм продуктивного взаимодействия в рамках этой нормативной базы. Это уже дееспособная команда (на уровне "отряд" и выше, т.к. "кружок" – это еще команда становящаяся, хотя он и может оставаться в этом состоянии продолжительное время).
Итак, этот тип командных согласований предполагает некоторую перестройку норм совместных действий. Можно выделить два принципиальных типа:

1) команда начинает согласовывать новую общую цель работы и

2) вынужденная перестройка общих норм под давлением внешних (реже – внутренних) факторов (значимое изменение ситуации).


1) При формировании новой цели команда должна оставить все нормы совместной работы, которые имеют универсальный характер и важны при любых целях. Например, общие правила этикета, нормы коммуникативного взаимодействия, правила проведения процедуры согласования и т.п. Такой подход позволяет экономить время и вести обсуждения более организованно, поскольку само согласование ведется с опорой на ранее согласованные регламенты. При этом после целеполагания и согласования единого понимания цели всеми членами команды необходимо тщательно проверить сложившуюся нормативную базу команды, разделив все нормы на две группы: сохраняемые и потерявшие актуальность. Вторая группа удаляется из нормативных требований, а на ее место нарабатываются и согласовываются новые нормы, коррелирующие с новой целью.

2) Перестройка общих норм под давлением внешних факторов при неизменной цели стимулирует вынужденный пересмотр ранее согласованных командных норм. Здесь опорной схемой выступает схема рефлексии (от фиксации ситуации с затруднением до прихода к новой норме). Команде необходимо пройти коллективное понимание проблемной ситуации, опираясь на понятие/концепцию – найти главную причину возникшего затруднения и скорректировать норму совместных действий для преодоления затруднения. Весь процесс совместной рефлексии пронизан коммуникативными согласованиями, т.к. разные участники по-разному видят и ситуацию, и причину трудностей, и проектное решение. Но если коммуникация обеспечена квалифицированным арбитром, то у нее есть потенциал для решения всех спорных вопросов.

3.2.3 Типы командных конфликтов

Конфликты являются постоянной составляющей человеческих отношений. Полностью исключить их из жизни команды – пустая затея. Но можно и должно научиться так управлять зарождающимися конфликтами, чтобы они приводили к принципиальной диалектической развилке и далее – к развитию команды.
Качество команд зависит не от количества конфликтов, а от способности умело обращаться с ними.

Распознавание конфликтов и адекватное отношение к ним является важнейшим условием продуктивности команды. При этом есть одно условие конструктивного решения конфликта: его необходимо заметить на стадии зарождения, что само по себе непросто.

Нужна диагностическая чуткость команды к появляющимся позиционно-личностным противоречиям.

Лидер команды должен уметь управлять всеми типами командных противоречий, для чего он должен быть не только хорошо подготовленным профессионально, но и быть хорошим психологом-практиком, способным эффективно работать с психодинамикой (психотехника) и груподинамикой (группотехника) в команде.

Таким образом, одним из важнейших условий успешного лидерства в команде является наличие у лидера способности управлять конфликтами в развивающем подходе.

Все командные противоречия можно разделить на три типа:

1) конфликт индивидуальных (до-деловых) интересов (до-командное противоречие);

2) конфликт деловых интересов с до-деловыми (индивидуальными, микрогрупповыми и пр.) и

3) конфликт деловых интересов.

Конфликт индивидуальных до-деловых интересов (до-командное противоречие).

Этот тип конфликта характеризуется тем, что сталкиваются индивидуальные интересы/амбиции. Конфликт может быть горячим, но к деятельности иметь косвенное отношение: конфликт как бы на стороне, но конфликтующие входят в единую команду, куда и могут переносить свои индивидуальные симпатии/антипатии, свои личные отношения к коллегам по команде.

До-деятельностный конфликт подразделяется так:
- Внутриличностный конфликт
- Межиндивидный конфликт
- Межмикрогрупповой конфликт

Внутриличностный конфликт

Внутриличностный конфликт желаний («хочу одно и хочу другое, несовместимое с первым»), конфликт «хочу-надо» и конфликт «надо то – надо это, и оба «надо» несовместимы»). Внутренний конфликт члена (членов) команды, внутренняя дисгармония, разлад, противоречия желаний и требований и т.п.).

Межиндивидный (спор индивидуальных интересов между членами команды);
Например, спор двух и более человек за один ресурс. Или удовлетворение интересов одного не позволяет реализовать интересы другого.

Межмикрогрупповой (между индивидуальными интересами микрогрупп);
Микрогруппа – объединение людей по симпатиям. В одной группе могут образоваться несколько микрогрупп. Они, в частном случае, могут иметь противоположные интересы и входить в конфликтные отношения. Наиболее остро этот конфликт проявляется в противостоянии лидеров микрогрупп.
Все перечисленные выше конфликты лидер команды должен рассматривать с точки зрения командного дела и способствовать снятию межличностных противодействий для сохранения эффективности командной работы.

2) Конфликт деловых интересов с до-деловыми (индивидуальные и микрогрупповые интересы).

Позиционно-индивидный (между деловой позицией и частными интересами)
Данный тип конфликта относится к «пограничному», т.е. здесь имеется противостояние между носителем делового интереса команды и частными предпочтениями отдельного человека (или нескольких человек). По сути, это трудности самоопределения отдельных членов команды в контексте принятия деловых норм в связи с тем, что предлагаемые нормы входят в противоречие с индивидуальными потребностями этих членов команды. В ходе такого конфликта идёт «перетягивание каната» между деловой позицией одних и индивидуальным комфортом/удобством других. Командный приоритет, конечно, на стороне «деловой позиции», но не в ущерб здоровью и, желательно, без критического дискомфорта членов, включаемых в командную работу.

Конфликт деловых интересов.

Данный тип конфликта связан с разным видением членов команды того, что для неё важнее, целесообразнее, выгоднее, эффективнее и т.п. Здесь в противоречие входят альтернативные нормы/решения для команды. Наиболее острый конфликт возникает в случае появления противоположных предложений.

Межпозиционный.

Межпозиционный конфликт деловых интересов подразделяется на:
а) межсубъектный (спор между двумя апробированными нормами)
б) субъектно-личностный (спор между прежней нормой и нововведением)
в) межличностный (спор между альтернативными инновационными нормами)

Межгрупповой (между деловыми интересами подгрупп)

Подгруппа – это часть группы, объединенная под какое-либо основание, которое разделяют все её члены. Между подгруппами также могут возникать противоречия и споры, которые без полноценного арбитража могут переходить в конфликт. В этом случае, если противостояние имеет принципиальный характер, появляется угроза распада команды на две отдельные части.

3.2.4. Управление конфликтами

Управление конфликтами в команде заключается не в избегании разногласий, а в организованном поиске путей их более эффективного использования для достижения командных целей и выхода на более высокий уровень эффективности работы.

Вот несколько условий, при которых управление конфликтами становится конструктивным:
• Открытость общения (открытое обсуждение возникающих проблем).
• Ограниченность конфликта деловыми рамками (деловые разногласия не должны переноситься в сферу личных отношений и наоборот).
• Посредническая роль лидера команды. Руководитель не должен втягиваться во всевозможные конфликты, принимая ту или иную сторону, ему необходимо находиться «над схваткой». Но не в позиции стороннего наблюдателя, а в качестве лица, заинтересованного в преодолении возникающих осложнений.
• Наличие организатора коммуникации и арбитра (см. следующую главу).
• Удержание эмоционального напряжения в допустимых пределах, не мешающих конструктивному анализу причин конфликта и поиску путей его преодоления.
• Поддержание позитивного самоопределения участников к благополучному разрешению конфликта.

Как повысить свою личную конструктивность в разрешении конфликта? Вот несколько рекомендаций:

• Управляйте своими эмоциями.
• Говорите четко, тщательно подбирайте слова, приводите факты.
• Решайте проблему с ее источником.
• Внимательно слушайте других, проверяйте понимание, входите в идентификацию с другим («вхождение в роль другого»).
• Исходите из предположения, что человек хотел как лучше.
• Вводите критику, направленную на совершенствование точки зрения автора.
• Ищите взаимно устраивающий выход из конфликта.
• Будьте готовы к компромиссам, к коррекции своей исходной позиции с направленностью на учет позиции другого.
• Умение успешно решать конфликты базируется на следующих качествах:
• Умение понятно и адекватно выразить и защитить свою позицию.
• Способность к идентификации с другим, к пониманию и принятию его позиции, к восприятию его истинных интересов и потребности (без искажения смысла).
• Готовность и умение дистанцироваться от собственной и чужой позиции и найти справедливый баланс интересов.

Степень согласованности сторон, выраженная в договоренности, может быть разного уровня глубины и, как следствие, разной степени надёжности.
Текст договора - позиция - мотив - потребность.

Для того чтобы согласовать противоречивые позиции, необходимо от предлагаемых двух вариантов текста договора перейти к пониманию позиции стороны, которая стоит за текстом. Это позволит модифицировать текст, сохраняя позицию стороны.

Если это приводит к договоренности, то необходимо углубиться в понимание мотива стороны с тем, чтобы после его понимания можно было скорректировать позицию, оставаясь в рамках мотива. Поскольку мотив является основанием для позиции, то корректное изменение позиции без деформации мотива стороны будет восприниматься этой стороной как приемлемое изменение.

Если же выявленный мотив не позволяет перейти к приемлемой для другой стороны позиции, то необходимо углубление в основание мотива – в понимание образа потребности стороны. Адекватное понимание образа потребности позволит перейти к такой модификации прежнего мотива, которая сохраняет направленность потребностного напряжения, но в то же время позволяет перейти к иной позиции, взаимоприемлемой для обеих сторон.

Частично эта линия выражена в существующих на сегодня двух подходах к ведению переговоров: 1) «позиционный торг» (работа исключительно с текстом договора) и 2) «коррекция позиции» (изменение позиции с сохранением мотива) (см.сх.9)

Третий подход я назвал «глубинным» в силу обращения к главному источнику всякого текста договора – потребностному образу.

Такой подход позволяет вводить большую гибкость в согласованиях, т.к. незыблемым остаётся только исходный источник согласования (потребность), а все надстройки (мотив, позиция и текст договора) делаются вариативными.

Т.е.: потребность - вариант мотива - вариант позиции - вариант текста договора. Реализация глубинного подхода позволяет резко увеличить потенциал прихода к взаимоприемлемой договорённости между сторонами согласования.