Глава вторая. Оценка собственной конкурентоспособн

Оценка собственной конкурентоспособности.   


Оценка конкурентоспособности - считать, а не обсуждать
Ключевая идея главы:
Конкурентоспособность — это не мнение, не позиционирование и не «уникальность».
Это численная величина, которую можно посчитать, сравнить и использовать для принятия решений.
Если показатель нельзя выразить цифрами — он не участвует в стратегии.
1. Зачем нужна таблица, а не обсуждение
Большинство стратегических сессий начинаются с разговоров:
«Мы сильнее в сервисе»
«У нас лучше продукт»
«Клиенты нас любят»
Эти утверждения не проверяемы, не сопоставимы, не дают основания для решений.
Таблица убивает иллюзии.
Она показывает не то, что кажется, а то, что есть.
2. Принцип построения таблицы конкурентоспособности
Таблица строится не из желаний, а из: фактических данных, бухгалтерии, операционных показателей, рыночных сравнений.
Каждый параметр должен быть: измерим, сопоставим, влияющим на результат.
Если параметр не влияет на результат — он исключается, даже если он «красивый».
3. Базовая структура таблицы
Столбцы:
0. Нумерация.
1. Факторы конкурентоспособности.
2. Единицы измерения факторов. Здесь, внимание, все факторы должны попасть в квадрант измерения «++», т.е. «чем больше – тем лучше». И, если с торговой, например, площадью, с мощностью двигателя, всё понятно, то такие факторами, как закупочная цена, себестоимость производства, расход топлива (факторы «чем больше – тем хуже») следует возвести в -1 степень или разделить 1/F.
3. Вес параметров: не всё одинаково важно.
Ошибка большинства таблиц — равный вес показателей.
В реальности, одни параметры определяют результат, другие вторичны, третьи шум.
Каждому параметру задаётся вес — доля влияния на результат. Можно в процентах, можно в баллах экспертной оценки, неплохо в сумме баллов экспертных оценок группы экспертов.
Это превращает таблицу из списка показателей в инструмент стратегического расчёта

4. Мы
5-…10. Ключевой конкурент, можно 2-3. Можно 10. Машина посчитает.
Последний столбец. Эталон. Сейчас часто используют среднее значение факторов в качестве эталона. И это правильно, т.к. отражает специфику именно исследуемой части рынка. Даёт более точный, адекватный, легитимный результат. Автор имеет смелость утверждать, что впервые опубликовал этот способ в 2003 г. и претендует на право дать собственное имя этому расчетному показателю – Синтетический Эталон Саринова. 

Строки (примеры):
• Себестоимость единицы
• Цена продажи
• Маржинальность
• Скорость оборота
• Стоимость привлечения клиента
• Повторные продажи
• Надёжность поставок
• Время выполнения заказа
• И другие возможные (измеримые!) факторы: площади торговые, производственные, парковочные, сервисные пространства; производственные мощности в сумме Ватт, л/с; квалификация персонала, возможно, в количестве времени, затраченного на образование с коррекцией на стоимость; расстояние до центра населённого пункта, до сервисных. дилерских пунктов в 1/Х; количество филиалов, партнёров и др.пр.
Ни одного «качества сервиса» без цифр.
Ни одной «уникальности» без влияния на деньги.
5. Итоговый индекс конкурентоспособности
После взвешивания считается интегральный показатель.
Он:
• сравним между компаниями
• отслеживаем во времени
• используется для принятия решений
Важно:
индекс не для презентаций. Он для того, чтобы понимать —
где бизнес реально выигрывает, а где проигрывает.
6. Что делать с результатами таблицы
Таблица даёт три типа зон:
Зоны превосходства. Их усиливают. Именно отсюда строится стратегия.
Зоны уязвимости. Их либо закрывают, либо сознательно принимают.
Зоны иллюзий. Там, где «казалось», но цифры не подтвердили. Эти зоны опаснее всего.
Стратегия начинается не с улучшения слабостей, а с усиления сильного.

Пример расчётной таблицы конкурентоспособности
(вымышленное предприятие)
Отрасль: производство и продажа промышленного оборудования
Наше предприятие: ООО «Альфа»
Конкуренты: ООО «Бета», ООО «Гамма»
Эталон: среднее по выборке (Синтетический эталон)
Все показатели приведены к принципу «чем больше — тем лучше»


Таблица 2.1. Оценка конкурентоспособности предприятия
№ Фактор конкурентоспособности Ед. изм. Вес ООО «Альфа» ООО «Бета» ООО «Гамма» Эталон
1 Себестоимость единицы (1/С) 1/тыс. ; 0,20 0,0125 0,0100 0,0111 0,0112
2 Цена продажи тыс. ; 0,15 160 150 155 155
3 Маржинальность % 0,20 32 28 30 30
4 Скорость оборота оборотов/год 0,10 5,2 4,6 4,8 4,9
5 Стоимость привлечения клиента (1/САС) 1/тыс. ; 0,10 0,020 0,016 0,018 0,018
6 Повторные продажи % 0,10 46 38 42 42
7 Надёжность поставок % выполн. сроков 0,10 94 91 92 92
8 Время выполнения заказа (1/дн.) 1/день 0,05 0,083 0,067 0,071 0,074
ИТОГО (взвешенный индекс) 1,00 1,084 0,962 1,008 1,000


Пояснения к таблице.
Негативные факторы (себестоимость, сроки, стоимость привлечения) приведены через обратную величину (1/F).
Вес факторов задаётся экспертно и отражает реальное влияние на  финансовый результат, а не управленческие предпочтения.
Эталон — среднее значение по выборке. Отражает специфику рынка, не завышает планку искусственно, даёт корректную точку сравнения.
Интегральный индекс:
1 — конкурентное превосходство
; 1 — рыночное соответствие
< 1 — конкурентная уязвимость
Интерпретация результатов (пример)
ООО «Альфа» имеет интегральный индекс 1,084 (108,4%), что означает устойчивое конкурентное преимущество относительно рынка и ключевых конкурентов.
Источник преимущества:
• маржинальность 32
• себестоимость 0,0125
• повторные продажи 46
Следовательно, стратегия должна строиться на усилении именно этих факторов, а не на «подтягивании» вторичных показателей.
Ключевая мысль главы:
Стратегия начинается там, где заканчиваются обсуждения и появляются цифры, сопоставимые с рынком.

7. Почему SWOT и KPI здесь не работают.
SWOT: не даёт весов, не считает влияние, смешивает факты и мнения.
KPI: измеряет процессы, но не объясняет конкурентоспособность.
Таблица конкурентоспособности: работает с результатом, показывает расстановку сил, даёт основу для стратегии.
Без истерики. Просто по факту.
8. Переход к следующей главе.
После расчёта конкурентоспособности: исчезают лишние идеи, упрощается постановка целей, стратегия перестаёт быть абстракцией.
В следующей главе мы покажем, как на основе этой таблицы формулировать стратегические цели и задачи, а не наоборот.