Глава 1 Платиновый стержень компании

                Поиск  понимания происходящего процесса при создании коллектива и управления им.

    Станислав помнил практически все пожелания некоторых руководителей компаний, которые  пытались,  кто следуя моде, а кто по необходимости,  вводить в своих компаниях  должности директоров и менеджеров по персоналу.  До  этого, в их компаниях существовала должность начальника отдела кадров,  в  обязанности которого входило заниматься в основном контролем за документооборотом и знанием нормативной базы, необходимой для работы в этом направлении, а так же заместителя директора по работе с кадрами и быту. Кажется, вторая должность говорит сама за себя и разъяснять тут особо нечего.  Но при всем этом на предприятии и в компаниях, функциональные обязанности этих должностей могли существенно отличаться. Все зависело от построения внутренней структуры и функциональных  обязанностей сотрудников.  Так же, во времена  прошлой эпохи  практически на всех предприятиях вопросы социального характера брали под свой контроль партийные и профсоюзные ячейки.
    Не всегда, имея в наличии в штатном расписании должность начальника отдела кадров или заместителя директора по кадрам и сотрудников, которые выполняли свои обязанности на этих должностях, руководители компаний оставались в полном удовлетворении от их деятельности.   Часть руководителей, на интуитивном уровне пытаются уловить те или иные  психологические моменты, которые вырваны из цепи управления и применяют их сами. Но им не всегда успешно удается взять на себя обязанности  сотрудника, который  должен выполнять их по штатному расписанию.

    Как для примера:
Один руководитель компании,  имеющей   большую  сеть автозаправок,   при встрече  сказал Станиславу, что он хотел бы, чтобы сотрудники его компании постоянно улыбались  и были вежливыми с клиентами, чтобы  на  заправочных станциях царила позитивная атмосфера как в другой,  всемирно известной торговой  компании.




    Другой руководитель компании, которая работала дистрибьютором на рынке продуктов питания,  имея  в штате начальника отдела кадров, тоже изложил свои пожелания к вновь создаваемой должности менеджер по персоналу.
Заключались они в том, чтобы этот человек смог построить взаимоотношения в коллективе таким образом, чтобы между отделами прекратилась нездоровая конкуренция, чтобы сотрудники перестали воровать, и чтобы в его компании царила атмосфера гармонии.   Ему хотелось видеть уровень зарплат в  компании  выше, чем у другой, более именитой компании.
    В одной   структуре руководство хотело тоже видеть у себя лучших сотрудников, создавая им при этом  условия социального характера  в уже  годами существующей системе управления,  для качественного выполнения поставленных задач.   
Еще одна производственная компания,  выполняла план по производству, и, желала наращивать  объемы производства, но при этом не выплачивала своевременно заработную плату своим сотрудникам.
    Такие примеры, с которыми пришлось в той или иной мере пересекаться  Станиславу, можно было бы продолжить еще, но их суть сведет к тому же, что и в предыдущих.
Во всех перечисленных  случаях руководители компаний хотели бы, достичь высоких показателей в работе. Иметь такую атмосферу в коллективе, которая позволила бы максимально использовать потенциал ее работников и   зарабатывать как можно  больше прибыли.


    Вот теперь перед Станиславом встал вопрос: - Насколько глубоко руководители понимают и осознают необходимость  присутствия человека, с помощью которого они желают создать, а это видно во всех указанных случаях, гармонию качественных взаимоотношений между сотрудниками, способную привести компанию  к высоким показателям?  Конечно же рассматриваются компании, которые вошли в рынок на продолжительный срок, а не создаются на месяц или два в роли буферной зоны для прокачки денежной массы.  Речь идет о компаниях, создателям которых дорог  их имидж, и  они смотрят в   будущее, дающее возможность работать на перспективу.
    Возвращаясь к приведенным примерам, Станислав хотел бы отметить, что
В первом случае руководитель понимал,  чего он хочет достичь, но заложенная форма стимулирования в штатном расписании и в режиме работы говорила о том, что будущий сотрудник не сильно будет заинтересован в плодотворной работе. Это же понимал и руководитель, но насколько он был заинтересован дальше отвоевывать условия для этой должности, зависело, конечно же, от него.   Он видел перед собой поставленную цель, понимал необходимость определенного звена в системе управления для выполнения поставленных  задач. Но  достаточно ли он приложил усилий, чтобы эта цепь замкнулась и заработала полноценно?   Ответ: решение по этой должности было отложено на неопределенный срок  с  последующим отрицательным результатом.

    Во втором случае, после проведенных собеседований и услышанных пожеланий от кандидатов на открытую вакансию, руководитель ограничился должностью офис менеджера,  в обязанности которой входило обработка поступающих на предприятие анкет от кандидатов на ту или иную должность.  То есть, руководитель пошел наиболее доступным для него путем в решении данного вопроса, взяв еще одного человека на работу с более упрощенными обязанностями.  Говорить о создании мощной  команды, далее не имело смысла.

    В третьем случае, существовали должности с полноценными функциональными обязанностями и наработанной системой мотивации, но, сокращение до минимума системы мотивации и условий для проведения тех или иных мероприятий привело к тому, что в данную структуру на работу поступали не самые лучшие работники.   
   
    В четвертом случае и вовсе все понятно. Отношение руководства к порядку выплаты заработной платы сотрудникам привело к «бунтам на корабле», что в свою очередь повлекло за собой  дестабилизацию рабочего процесса.
И тут Станислав задумался, значит, во всех выше указанных случаях руководители не до конца понимали, что они управляли своими компаниями. Или же по каким-либо причинам не могли полноценно управлять ими, находясь под чьим-либо влиянием, соответственно пустив данный процесс на самотек до того самого периода, когда встанет выбор между этой компанией и другой.

    Полноценное осознание того, что руководитель или учредитель управляет компанией и нацелен на то, чтобы она присутствовала на рынке не одно десятилетие, приведет к тому,  что он задействует все полезные рычаги в ее системе  управления для достижения поставленной цели. Но в меру  воздействия различных внешних и внутренних экономических факторов, руководитель закладывает для себя приблизительный период существования  компании. Учитывая при этом свои личные интересы, которые не всегда могут совпадать с желаниями и интересами подчиненных,  нацеленных на длительный период существования компании, или же, наоборот, желая поработать короткий период, не веря в длительную  ее жизнь.