Глава 2. Платиновый стержень компании

    Стремления руководителя и подчиненного сотрудника  к достижению своих целей в одной компании.

    Руководитель, будь то учредитель, который создал компанию и управляет ею, или же исполнительный директор, которого назначили на должность и наделили полномочиями управляющего на всех этапах становления и развития компании, желает создать такой коллектив, который сможет решать поставленные перед ним задачи.

    В какой-то степени каждый руководитель  уже на начальном этапе видит, каких бы сотрудников ему хотелось иметь в своей компании. Точно так же и работник, приходя в компанию, для себя уже в той или иной степени сформировал образ компании, в которой ему бы хотелось работать, и реализовать свой потенциал,  достичь поставленных перед собой целей.

    И теперь важно, чтобы и руководитель, и работник смогли услышать друг друга,  начиная с первого этапа собеседования,  даже если его проводит и не сам первый руководитель. Каким образом? Конечно же, руководитель исповедует как духовные принципы  жизни компании и правила поведения в  ней, так и общие, которым приходится учиться в  обществе.   Каждый руководитель закладывает основу своих принципов,  которым он сам следует в жизни, и того же хочет от подчиненных.
Какие ценности заложены в этих принципах, снова зависит от руководителя. Он задает тон общей игры в коллективе, соответственно, сотрудник, пришедший в компанию должен влиться в нее и стать одной  составляющей музыкального инструмента. Музыка должна звучать. И чем больше профессионализм работников,  тем качественнее должна быть музыка.  Но, чтобы сотруднику полноценно играть, ему необходимо почувствовать атмосферу игры в самой компании.  Он должен узнать  общие правила  и духовные ценности компании. Вот их то и должен передать ему представитель первого руководителя, который проводит собеседование.   Компания, нацеленная на долгую и плодотворную работу не желает видеть у себя в коллективе  случайных людей на ключевых позициях.

    Соответственно после собеседования, кандидат ,  с подачи представителя компании, должен прочувствовать, в действительности  ли образ компании, который он создал для себя совпадает с тем, что он увидел и услышал, проходя собеседования. В  большинстве случаев представители компании попытаются по максимуму определить степень соответствия кандидата их пожеланиям, и потом принять отрицательный или  же положительный  ответ. Кандидату тоже достаточно сложно определиться в выборе. Ведь ему нужна работа. Иногда он и соглашается на предложение,  даже прочувствовав, что духовные принципы проповедуемые руководителем, не совпадают с  его принципами. 

    К чему это приводит? – думал Станислав.  Конечно же, к разбалансированности той невидимой нити, которая связывает всех членов коллектива. Даже можно сказать не только к разбалансированности, но и к полной изоляции отдельного человека.
Если руководителю не важна внутренняя духовная часть кандидата, то он скажет:  « мне важно, чтобы он был профессионалом в своей области, а остальное его проблемы».

    В тоже время  кандидат скажет, что ему важно,  чтобы платили желаемый оклад, а остальное все ерунда. И вот тут встает вопрос:  Как долго они смогут находится в такой позиции по отношению друг к другу? И каков будет результат постепенно нарастающего духовного голода в отношениях?
    Да, по утверждениям многих,  финансовая сторона является важным мотивационным инструментом  по отношению к подчиненному. Но хочется заметить, что она имеет  свойство быстро  истощаться на фоне обще экономических положений. Сотрудник довольно быстро привыкает к установленным цифрам и через три-четыре месяца он ожидает новых вливаний в его стимуляцию.
Вот ту- то и играет роль точка духовного соприкосновения, которая должна выстраиваться на общих принципах  предлагаемых руководителем и стремящегося к ним работника.
    Для любого человека важна атмосфера, в которой ему приходится проводить третью часть своей жизни.  Руководитель хочет, чтобы ему были приятны люди, с которыми приходится работать, а сотруднику компании хочется гармонично работать в созданной атмосфере.

    И вот когда кандидат на должность заместителя руководителя говорит, что я достигну поставленных передо мною задач, только тогда, когда будут приняты мои принципы работы, а руководитель  только что рассказал о своих принципах, но понял, что этот кандидат их не услышал или сделал вид, что не услышал. То,  следуя мудрому решению, руководитель дает возможность человеку пройти испытательный срок, при этом уже на внутреннем плане понимает, что кандидат обречен на провал.
    Он дал возможность этому кандидату почувствовать несостоятельность его позиции в существующей атмосфере духовных  подходов, на которых базируется и в том числе экономическая составляющая компании.
В данном случае кандидат не услышал руководителя,  и не смог провести синтез своих принципов с принципами и подходами к управлению  первого руководителя.