Порядок постановки, получения и выполнения задач

Владимир Минский

ПОРЯДОК ПОСТАНОВКИ, ПОЛУЧЕНИЯ И ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧ

ПРИ ИСПОЛНЕНИИ ЗАДАЧИ ЧЁТКО ПОНИМАТЬ СТОЯЩУЮ ЦЕЛЬ. ВЫПОЛНЯТЬ ЗАДАЧУ НЕОБХОДИМО ИСХОДЯ ИЗ ЕЁ ЦЕЛИ.

ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ ЗАДАЧИ НЕОБХОДИМО ПРОЯВЛЯТЬ РАЗУМНОЕ ТВОРЧЕСТВО И ИНИЦИАТИВУ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ЛУЧШЕЕ КАЧЕСТВЕННОЕ И СВОЕВРЕМЕННОЕ ЕЁ ВЫПОЛНЕНИЕ. ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ ПРЕДЛАГАТЬ ДЛЯ РАССМОТРЕНИЯ БОЛЕЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНЫЕ РЕШЕНИЯ ДЛЯ ЛУЧШЕГО ДОСТИЖЕНИЯ ГЛАВНОЙ ЦЕЛИ, НО БЕЗ СОГЛАСОВАНИЯ С РУКОВОДСТВОМ НЕДОПУСТИМО МЕНЯТЬ СУТЬ И СРОК ИСПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧИ.

ПРИ ПОСТАНОВКЕ ЗАДАЧИ УБЕДИТЬСЯ В ЕЁ ПОНИМАНИИ САМИМ И ПОНИМАНИИ ЕЁ ЦЕЛИ (ЦЕЛЕЙ) ИСПОЛНИТЕЛЕМ.

ПРИВЛЕКАЯ К ИСПОЛНЕНИЮ ЗАДАЧИ ДРУГИХ ОТВЕТСТВЕННЫХ ЛИЦ (ДЕЛЕГИРОВАНИЕ), НЕ СНИМАТЬ С СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА КОНТРОЛЬ СВОЕВРЕМЕННОСТИ И КАЧЕСТВА ЕЁ ВЫПОЛНЕНИЯ. ПЕРЕДАЧА ЗАДАЧИ ПО ЦЕПОЧКЕ ПОЛНОСТЬЮ ИСКЛЮЧАЕТСЯ. НЕ ВАЖНО, СКОЛЬКО ЛЮДЕЙ УЧАСТВОВАЛИ В ВЫПОЛНЕНИИ ЗАДАЧИ. КОНЕЧНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НЕСЁТ ЛИЦО, ПОЛУЧИВШЕЕ ДАННОЕ ЗАДАНИЕ ПЕРВЫМ.

В СЛУЧАЕ ПОЛУЧЕНИЯ ЗАДАЧИ ОТ ВЫШЕСТОЯЩЕГО РУКОВОДСТВА, ПРЕПЯТСТВУЮЩЕЙ ИСПОЛНЕНИЮ ЗАДАЧ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО РУКОВОДСТВА, ДОКЛАДЫВАТЬ ВЫШЕСТОЯЩЕМУ РУКОВОДСТВУ О ДАННОМ ПРОТИВОРЕЧИИ. ЕСЛИ ВЫШЕСТОЯЩИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ НАСТАИВАЕТ НА ВЫПОЛНЕНИИ СВОЕЙ ЗАДАЧИ, ПРИНЯТЬ ПОСЛЕДНЮЮ К ИСПОЛНЕНИЮ, НЕЗАМЕДЛИТЕЛЬНО ДОЛОЖИВ О ДАННОМ ФАКТЕ НЕПОСРЕДСТВЕННОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ. ВЫШЕСТОЯЩИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ТАКЖЕ ДОЛЖЕН ДОВЕСТИ ДАННОЕ РЕШЕНИЕ ДО НИЖЕСТОЯЩИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, ПРИНЯВ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СВОЁ РЕШЕНИЕ.

ИСПОЛНЯТЬ ЗАДАЧУ ТОЧНО В УКАЗАННЫЙ СРОК.

В СЛУЧАЕ НЕВОЗМОЖНОСТИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧИ В УСТАНОВЛЕННЫЙ СРОК ПО ОБЪЕКТИВНЫМ ПРИЧИНАМ НЕОБХОДИМО ЗАБЛАГОВРЕМЕННО ИНФОРМИРОВАТЬ ОБ ЭТОМ, ПРЕДЛОЖИТЬ ИНЫЕ РЕШЕНИЯ И СОГЛАСОВАТЬ НОВЫЕ СРОКИ ВЫПОЛНЕНИЯ ИЛИ НОВУЮ ЗАДАЧУ. НА ЭТОМ ПУНКТЕ СДЕЛАЮ АКЦЕНТ. «ЗАБЛАГОВРЕМЕННО» ОЗНАЧАЕТ ЗА ВРЕМЯ, ПОЗВОЛЯЮЩЕЕ ЕЩЁ ЧТО-ТО ИСПРАВИТЬ. ЕСЛИ СОТРУДНИК СТАВИТ СВОЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОСТО ПЕРЕД ФАКТОМ СРЫВА, КОГДА УЖЕ ПОЗДНО ЧТО-ЛИБО ИЗМЕНИТЬ, ЭТО НАЗЫВАЕТСЯ ПОДСТАВИТЬ, А НЕ «ЗАБЛАГОВРЕМЕННО ИНФОРМИРОВАТЬ».

ПРИОРИТЕТ СУТИ НАД ФОРМОЙ

ЗДЕСЬ ПРИВЕДУ ПРОСТОЙ ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ. ОДНАЖДЫ ПРЕЗИДЕНТ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ ПОСТАВИЛ ПЕРЕД ДИРЕКТОРСКИМ КОРПУСОМ ГОСПРЕДПРИЯТИЙ ЗАДАЧУ «НАРАСТИТЬ ПРОИЗВОДСТВО». БОЛЬШИНСТВО ВЫПОЛНИЛИ НАКАЗ ПРЕЗИДЕНТА, ЗАТОВАРИВ СКЛАДЫ ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ И СОВЕРШЕННО НЕ УДЕЛИВ ВНИМАНИЯ ВОПРОСУ НАРАЩИВАНИЯ СБЫТА, РАЗРАБОТКЕ МАРКЕТИНГОВЫХ ИНСТРУМЕНТОВ ПРОДВИЖЕНИЯ, РАЗВИТИЮ НОВЫХ РЫНКОВ. В РЕЗУЛЬТАТЕ — НОВАЯ ПРОБЛЕМА И НЕДОВОЛЬНЫЙ ПРЕЗИДЕНТ! БОЛЬШИНСТВО БЕЛОРУССКОГО ДИРЕКТОРСКОГО КОРПУСА ВОЗМУЩАЛОСЬ ФАКТОМ НЕДОВОЛЬСТВА ПРЕЗИДЕНТА, ДЕСКАТЬ, БЫЛА ЗАДАЧА — МЫ С НЕЙ СПРАВИЛИСЬ. ЗАДАЧИ ПРОДАТЬ ПРОИЗВЕДЁННЫЙ ТОВАР НЕ ПОСТУПАЛО. ЭТО ЯРЧАЙШИЙ, НА МОЙ ВЗГЛЯД, ПРИМЕР НАЛИЧИЯ У ДАННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ ПРИОРИТЕТА ФОРМЫ НАД СУТЬЮ. ГДЕ СУТЬЮ ЯВЛЯЛСЯ, РАЗУМЕЕТСЯ, РОСТ СБЫТА ДАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ, А НЕ ЗАТОВАРИВАНИЕ. ГРАМОТНЫЙ МЕНЕДЖЕР ДОЛЖЕН УМЕТЬ ПРАВИЛЬНО ПОНИМАТЬ СУТЬ ЗАДАЧИ И ДЕЙСТВОВАТЬ, ИСХОДЯ ИЗ СУТИ.

ВОПРОС ПРИОРИТЕТОВ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ДЕЛЕГИРОВАННЫМИ ЗАДАЧАМИ

В ОТНОШЕНИИ ДЕЛЕГИРОВАННОЙ ВАМ ЗАДАЧИ ВОПРОС ЕЁ ПРИОРИТЕТНОСТИ СОТРУДНИК ДОЛЖЕН РЕШАТЬ ВМЕСТЕ С ЛИЦОМ, ЕЁ ДЕЛЕГИРОВАВШИМ. В ПРОТИВНОМ СЛУЧАЕ, НЕ ОСОЗНАВАЯ И НЕ ВИДЯ ВСЮ ПОЛНОТУ ДАЛЬНЕЙШИХ ПОСЛЕДСТВИЙ ЕЁ СРЫВА, СОТРУДНИК МОЖЕТ ПРИНЯТЬ НЕВЕРНОЕ РЕШЕНИЕ В ОТНОШЕНИИ ЕЁ ПРИОРИТЕТНОСТИ. В ЭТОМ РАЗДЕЛЕ ПОДРОБНЕЕ СМ. «КВАДРАТ ЭЙЗЕНХАУЭРА», ГДЕ ВСЕ ЗАДАЧИ ДЕЛЯТСЯ НА ЧЕТЫРЕ ЧАСТИ ПО СТЕПЕНИ ПРИОРИТЕТНОСТИ ВЫПОЛНЕНИЯ: СРОЧНЫЕ И ВАЖНЫЕ; ПЛАНОВЫЕ И ВАЖНЫЕ; СРОЧНЫЕ НЕВАЖНЫЕ; ПЛАНОВЫЕ НЕВАЖНЫЕ. РАЗУМЕЕТСЯ, ЛЮБАЯ ПЛАНОВАЯ ЗАДАЧА В СЛУЧАЕ ЕЁ СРЫВА МОЖЕТ СТАТЬ СРОЧНОЙ, ПОЭТОМУ ЕЖЕДНЕВНУЮ РАБОТУ РЕКОМЕНДУЕТСЯ НАЧИНАТЬ С РЕШЕНИЯ ИМЕННО ВАЖНЫХ ПЛАНОВЫХ ЗАДАЧ, ПОКА НЕ НАВАЛИЛИСЬ СРОЧНЫЕ ВНЕПЛАНОВЫЕ ИЛИ ПОКА ЭТИ ПЛАНОВЫЕ ЗАДАЧИ ТАКОВЫМИ НЕ СТАЛИ.

НЕКОТОРЫЕ СИТУАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ВРЕМЕНЕМ И ЗАДАЧАМИ

«САМ — САМЫЧ», ИЛИ «МНОГОСТАНОЧНИК»

СОТРУДНИК ВСЁ МОЖЕТ СДЕЛАТЬ «САМ». БОЛЕЕ ТОГО, ОН МОЖЕТ СДЕЛАТЬ «ВСЁ» САМ. ПОЭТОМУ ХВАТАЕТСЯ ВСЕГДА ЗА ВСЁ И ТОЛЬКО САМ. САМОМУ, ЯКОБЫ, ПРОЩЕ: НЕ НУЖНО ТРАТИТЬ ВРЕМЯ НА ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, НЕТ НАДОБНОСТИ С КОГО-ТО СПРАШИВАТЬ И ОТ КОГО-ТО ЗАВИСЕТЬ. ДА, ВОЗМОЖНО, ЭТО ДЛЯ КОГО-ТО И ПЛЮС. НО ГЛАВНЫЙ МИНУС ЭТОГО ПОБУДИЛ ВЕСЬ МИР ДАВНО ПЕРЕЙТИ ОТ «НАТУРАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА» К СПЕЦИАЛИЗАЦИИ И РАЗДЕЛЕНИЮ ТРУДА. ДА И ВРЕМЯ ОДНОГО ЧЕЛОВЕКА НЕ РЕЗИНОВОЕ. — «ДА ЛАДНО, — СКАЖЕТ КТО-ТО, — МЕЛОЧИ, ЭТО МНОГО ВРЕМЕНИ НЕ ЗАНИМАЕТ, СЕКУНДНЫЕ ВСЁ ДЕЛА! ДОЛЬШЕ КОГО-ТО УЧИТЬ». НО КТО ПОДСЧИТАЛ СУММУ ЭТИХ СЕКУНД? И НЕ ЗАБИРАЙТЕ ЧУЖОЙ ХЛЕБ, СТРЕМЯСЬ ДОКАЗЫВАТЬ СОБСТВЕННУЮ ВЕЗДЕСУЩНОСТЬ И НЕЗАМЕНИМОСТЬ. УЧИТЕ И РАЗВИВАЙТЕ ДРУГИХ. НЕ БОЙТЕСЬ ВЫРАСТИТЬ КОМПЕТЕНТНЫХ КОЛЛЕГ И ПОДЧИНЁННЫХ.

ТОЛЬКО ВАЖНО ЗНАТЬ, ЧТО БОЛЬШИМ ЗАБЛУЖДЕНИЕМ ЯВЛЯЕТСЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ СВОИХ ПРЯМЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ, КАК УЖЕ ГОВОРИЛОСЬ ВЫШЕ. ДЕЛЕГИРУЮТСЯ ТОЛЬКО ЗАДАЧИ, НАХОДЯЩИЕСЯ В ДОЛЖНОСТНОЙ КОМПЕТЕНЦИИ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ, ТО ЕСТЬ СООТВЕТСТВОВАТЬ ФУНКЦИОНАЛУ И ДОЛЖНОСТНЫМ ОБЯЗАННОСТЯМ СОТРУДНИКОВ.

ОЧЕНЬ ВАЖНО ОПТИМИЗИРОВАТЬ И СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ ВСЕ ИМЕЮЩИЕСЯ ПРОЦЕССЫ, ОСОБЕННО РЕГУЛЯРНО ПОВТОРЯЮЩИЕСЯ, ТАК, ЧТОБЫ ОНИ ЗАНИМАЛИ МИНИМУМ ВРЕМЕНИ.

ПОПРОБУЙТЕ ПОДСЧИТАТЬ, СКОЛЬКО РАЗНЫХ ЗАДАЧ ЗА ДЕНЬ В СРЕДНЕМ ВЫ ВЫПОЛНИЛИ. НУ, НАПРИМЕР, 20. ПРЕДСТАВЬТЕ, СКОЛЬКО СЕКУНД ВЫ МОГЛИ БЫ СЭКОНОМИТЬ НА РАЗЛИЧНЫХ ПРОЦЕССАХ, ДЕЛЕГИРУЯ ИХ ИЛИ ОПТИМИЗИРУЯ. НАПРИМЕР, ХОТЯ БЫ ПО 2 МИНУТЫ С КАЖДОЙ ЗАДАЧИ. ЭТО 40 МИНУТ В ДЕНЬ ВАШЕЙ ПЕРЕРАБОТКИ ВНЕ РЕГЛАМЕНТА!

«ВИНЕГРЕТ»

В ТЕЧЕНИЕ ВСЕГО РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ СОТРУДНИКИ ПЕРЕСКАКИВАЮТ С ОДНОЙ ЗАДАЧИ НА ДРУГУЮ, НЕ ДОВОДЯ НИ ОДНУ ДО ЗАВЕРШЕНИЯ. ПРОИСХОДИТ «СЕАНС ОДНОВРЕМЕННОЙ ИГРЫ ВСЕМИ ЧАСТЯМИ ТЕЛА НА СРАЗУ ВСЕХ ИНСТРУМЕНТАХ». С ОДНОЙ СТОРОНЫ, ЭТО ЗДОРОВО. ЭТО ОЧЕНЬ ВАЖНО — УМЕТЬ УПРАВЛЯТЬ ПРОЦЕССАМИ ПАРАЛЛЕЛЬНО. НО В ДАННОМ СЛУЧАЕ ПРОИСХОДИТ НЕ «ПАРАЛЛЕЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ», КАК У ДИРИЖЁРА В ОРКЕСТРЕ, А ИМЕННО ВИНЕГРЕТ. ОДНИ СОТРУДНИКИ БЕСКОНЕЧНО ОТВЛЕКАЮТ ДРУГИХ РАЗНОРОДНЫМИ ПРОЦЕССАМИ РАБОТЫ. ПРИХОДИТСЯ ПЕРЕСКАКИВАТЬ С ЗАДАЧ ОДНОГО РОДА НА ДРУГИЕ. СОТРУДНИКИ ВЫНУЖДЕНЫ СНОВА И СНОВА ВНИКАТЬ В СУТЬ ЗАДАЧ С САМОГО НАЧАЛА, ВОЗВРАЩАЯСЬ К НИМ ПОСЛЕ КАЖДОГО «ВЫДЁРГИВАНИЯ». ЧАСТО ПРИХОДИТСЯ ПЕРЕДЕЛЫВАТЬ ВСЁ СНАЧАЛА. ДОПУСКАЮТСЯ ОШИБКИ И НЕТОЧНОСТИ. ДУМАЮ, НЕ СТОИТ ПОДРОБНО КОММЕНТИРОВАТЬ ПОСЛЕДСТВИЯ ТАКОЙ РАБОТЫ…

ОЧЕНЬ ВАЖНО ПРИДЕРЖИВАТЬСЯ ПРИНЦИПА ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ В ВЫПОЛНЕНИИ ЗАДАЧ И ИХ «ОДНОРОДНОСТИ». ТО ЕСТЬ ГРУППИРОВАТЬ ЗАДАЧИ ПО ТИПАМ ВМЕСТЕ, ПО РЕГЛАМЕНТУ. ТАКИМ ОБРАЗОМ, ПРИ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОМ ВЫПОЛНЕНИИ ОДНОРОДНЫХ ЗАДАЧ ОНИ ВЫПОЛНЯЮТСЯ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНО. НАПРИМЕР: РАБОТА С ДОКУМЕНТАМИ, ПЕРЕГОВОРЫ С ПАРТНЁРАМИ, ИЗУЧЕНИЕ НОВЫХ ТОВАРОВ ИЛИ КАТАЛОГОВ, ИЗУЧЕНИЕ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ, НАПИСАНИЕ СТАТЕЙ И РАЗРАБОТКА ТЕХНИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ ДЛЯ РЕКЛАМЫ, ПОДГОТОВКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ, ВЫПИСКА ТОВАРНО-ТРАНСПОРТНЫХ НАКЛАДНЫХ И ТАК ДАЛЕЕ.

ПРИ ЭТОМ ЗАМЕЧАТЕЛЬНО, ЕСЛИ НА ПРЕДПРИЯТИИ СУЩЕСТВУЕТ ОБЩИЙ СОГЛАСОВАННЫЙ РЕГЛАМЕНТ. НАПРИМЕР, ЕСЛИ ОДИН СПЛАНИРОВАЛ ОБЩИЕ ПЕРЕГОВОРЫ, А ДРУГОЙ — КРОПОТЛИВУЮ РАБОТУ С ДОКУМЕНТАМИ, ОБА ПРОЦЕССА БУДУТ ВЫПОЛНЕНЫ МЕНЕЕ ЭФФЕКТИВНО, НЕЖЕЛИ ЕСЛИ БЫ ОНИ БЫЛИ ЗАПЛАНИРОВАНЫ ЗАРАНЕЕ В «РЕГЛАМЕНТНЫЕ» ЧАСЫ. ПОЭТОМУ ИЗУЧИТЕ ЕЩЁ РАЗ ОБЩИЙ РЕГЛАМЕНТ И В ТОМ ЖЕ РУСЛЕ ПРОДОЛЖАЙТЕ СОРТИРОВАТЬ СВОИ ДЕЛА. ЕСЛИ ПРИ ЭТОЙ СОРТИРОВКЕ ВАШИ ЛИЧНЫЕ ПЛАНЫ БУДУТ СОВПАДАТЬ С ОБЩИМИ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИ ИХ ВЫПОЛНЕНИИ БУДЕТ ВЫШЕ. НАПРИМЕР, НАЗНАЧАЯ ПЕРЕГОВОРЫ В РАМКАХ СОГЛАСОВАННОГО ГРАФИКА ВИЗИТОВ, МЫ МЕНЬШЕ ПОТРАТИМ ВРЕМЕНИ И ПРОВЕДЁМ БОЛЕЕ ДИНАМИЧНЫЕ И ПРОДУКТИВНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ, А ТАКЖЕ ПОЛУЧИМ УДОВЛЕТВОРЁННЫХ ПАРТНЁРОВ.

«НЕБОСКРЁБЫ, НЕБОСКРЁБЫ, А Я МАЛЕНЬКИЙ ТАКОЙ!»
ИЛИ «НАЧАЛЬСТВА МНОГО, А Я ОДИН. КОГО СЛУШАТЬ — НЕ ЗНАЮ…»

ПРИМЕР.
ВРЕМЯ: 12:00. ПЯТНИЦА.
ДИРЕКТОР ПОСТАВИЛ ЗАДАЧУ МЕНЕДЖЕРУ ПЕТРОВУ ПОДГОТОВИТЬ ОТЧЁТ ПО ПРОДАЖАМ ЗА ПЕРИОД (СРОК НЕ УКАЗАЛ, ТРЕБУЕМОЕ ВРЕМЯ — 5 ЧАСОВ).
ОТ МАРКЕТОЛОГА ПОЛУЧЕНА ЗАДАЧА УТВЕРДИТЬ МАКЕТ НОВОГО КАТАЛОГА ДО 16:00 СЕГОДНЯ. ЗАДАЧА БЫЛА ПОСТАВЛЕНА ЕЩЁ НЕДЕЛЮ НАЗАД, НО ИЗ-ЗА ЗАНЯТОСТИ ПЕТРОВ ОТОДВИГАЛ ЕЁ ВЫПОЛНЕНИЕ «НА ЗАВТРА». И ВОТ «ЗАВТРА» ПРИШЛО, И ЗАДАЧА ПРЕВРАТИЛАСЬ В ГОРЯЩУЮ СРОЧНУЮ, КОТОРУЮ УЖЕ НЕЛЬЗЯ БЫЛО НИ ОТЛОЖИТЬ, НИ ПЕРЕНЕСТИ. ТРЕБУЕМОЕ ВРЕМЯ: 4 ЧАСА.
ОТ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ ПОСТУПИЛА ЗАДАЧА ПОДГОТОВИТЬ ДОКУМЕНТЫ НА ОТГРУЗКУ. СРОЧНО. КЛИЕНТ ЖДЁТ. ТРЕБУЕМОЕ ВРЕМЯ: 1 ЧАС.
ПОЗВОНИЛ НОВЫЙ КРУПНЫЙ КЛИЕНТ, ПРОДИКТОВАЛ ПО ТЕЛЕФОНУ ПАРАМЕТРЫ ОБОРУДОВАНИЯ, КОТОРОЕ СОБИРАЮТСЯ ЗАКУПИТЬ ВЗАМЕН СТАРОГО. ЖДЁТ ТЕХОПИСАНИЕ И КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ СЕГОДНЯ.

ПЕТРОВ ЗАДУМАЛСЯ. ЧЬЮ ЗАДАЧУ ПОСТАВИТЬ В ПРИОРИТЕТ?
«ЕСЛИ СЧИТАТЬ, ЧТО МЫ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННАЯ ФИРМА, Я ДОЛЖЕН СПЕРВА ВЫПОЛНИТЬ ЗАДАЧИ КЛИЕНТОВ», — ПРИШЛО ЕМУ НА УМ СНАЧАЛА. ПОТОМ, ПРЕДСТАВИВ ГНЕВНОЕ ЛИЦО ДИРЕКТОРА, ПОДУМАЛ: «ДИРЕКТОР МЕНЯ ПОТОМ ДЕПРЕМИРУЕТ, ЛУЧШЕ Я ВЫПОЛНЮ ЕГО ПОРУЧЕНИЕ, ДАБЫ НЕ НАРЫВАТЬСЯ. ВЕДЬ, КАК ТАМ ГОВОРЯТ, НАЧАЛЬНИК "ВСЕГДА ПРАВ"! В ЛЮБОМ СЛУЧАЕ ПРОВЕРКУ КАТАЛОГОВ СНОВА ПРИДЁТСЯ ПЕРЕНЕСТИ…»

КОММЕНТАРИИ (СКРЫТЫЕ ИСТИННЫЕ УСЛОВИЯ И МОТИВЫ СОТРУДНИКОВ).
ДИРЕКТОРУ ДАННЫЕ НУЖНЫ ЧЕРЕЗ НЕДЕЛЮ. ЗАДАЧА НЕ СРОЧНАЯ, НО ВАЖНАЯ.
ЕСЛИ МАРКЕТОЛОГ НЕ УТВЕРДИТ КАТАЛОГИ СЕГОДНЯ В 16:00 И НЕ СДАСТ ВЕРСТАЛЬЩИКУ, ЭТО ЗНАЧИТ, ЧТО К ОЧЕРЕДНОЙ ВЫСТАВКЕ ПРОДУКЦИЯ НЕ БУДЕТ ИЗГОТОВЛЕНА. ПРИДЁТСЯ РАБОТАТЬ БЕЗ ПОЛИГРАФИЧЕСКОЙ ПРОДУКЦИИ. ОЧЕРЕДНАЯ ЖЕ ВЫСТАВКА — ТОЛЬКО ЧЕРЕЗ ПОЛГОДА.
ТОРГОВЫЙ ПАРТНЁР ТРЕБУЕТ ОТ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ СРОЧНО ПОДОБРАТЬ МЕЛКОЕ ОБОРУДОВАНИЕ СО СКЛАДА И СЕГОДНЯ ЖЕ ЕГО ОТГРУЗИТЬ. СКРЫТЫЙ ИСТИННЫЙ МОТИВ: ОН ПООБЕЩАЛ ПОЛЕЗНОМУ ДЛЯ НЕГО ЧЕЛОВЕКУ, ЧТО В ЭТИ ВЫХОДНЫЕ СМОНТИРУЕТ НА ЕГО ДАЧЕ СИСТЕМУ ВОДОСНАБЖЕНИЯ.
КЛИЕНТ — НА САМОМ ДЕЛЕ ЕМУ ВАЖНО ЛИШЬ ПОЛУЧИТЬ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ, ЧТОБЫ ПРОВЕСТИ «ВНУТРЕННИЙ ТЕНДЕР» И ОБОСНОВАТЬ ПРИОБРЕТЕНИЕ У ПРЯМОГО КОНКУРЕНТА.

ПЕТРОВ С МИНУТУ КОЛЕБАЛСЯ И ВСЁ ЖЕ РЕШИЛ ДЕЙСТВОВАТЬ ТАК, КАК ЕМУ БЫЛО ПРЕДПИСАНО ПРАВИЛАМИ: ОН ПРОИНФОРМИРОВАЛ ДИРЕКТОРА О ТОМ, ЧТО ИМЕЕТ МНОГО ЗАДАЧ И, КОНЕЧНО ЖЕ, ЗАДАЧУ РУКОВОДСТВА ВЫПОЛНИТ В ПРИОРИТЕТЕ, ОДНАКО ИНЫЕ ЗАДАЧИ В ЭТОМ СЛУЧАЕ ОСТАНУТСЯ НЕ ИСПОЛНЕННЫМИ. ДИРЕКТОР, НЕОЖИДАННО ДЛЯ НЕГО, ВНИК В СИТУАЦИЮ И ДАЛ ДЛЯ СВОЕЙ ЗАДАЧИ ОТСРОЧКУ НА НЕДЕЛЮ.
РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПРОДАЖ ОБСУДИЛ ВОПРОС С МАРКЕТОЛОГОМ, И ОНИ ПРИШЛИ К РЕШЕНИЮ, ЧТО ПЕТРОВ ВСЁ ЖЕ ДОЛЖЕН СЕЙЧАС ПРИСТУПИТЬ К ПРОВЕРКЕ КАТАЛОГОВ. А ВОПРОС ТОРГОВОГО ПАРТНЁРА ПЕРЕНЕСЛИ НА ВТОРУЮ ОЧЕРЕДЬ.
ЧТО ЖЕ КАСАЕТСЯ НОВОГО ВАЖНОГО КЛИЕНТА, БЫЛО ПРИНЯТО СОВМЕСТНОЕ РЕШЕНИЕ, ЧТО СЛЕДУЕТ ОРГАНИЗОВАТЬ НА СЛЕДУЮЩЕЙ НЕДЕЛЕ К НЕМУ ВИЗИТ, ЧТОБЫ РАЗОБРАТЬСЯ В СИТУАЦИИ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ЧТО-ЛИБО ЕМУ ВЫСЫЛАТЬ «ВСЛЕПУЮ».

КАК ВИДИМ, КАЗАЛОСЬ БЫ, НЕРАЗРЕШИМАЯ ЗАДАЧА НАШЛА ЛЁГКОЕ РЕШЕНИЕ.

«ЭЛЕКТРОЛИТ»

ЗАДАЧУ ВЗЯЛ — ЗАДАЧУ ПЕРЕДАЛ. НА ЭТОМ ЗАДАЧА, СЧИТАЕТ, ВЫПОЛНЕНА. ЗАДУМАЙТЕСЬ: ДЛЯ ЧЕГО ТАКОЙ СОТРУДНИК? ОН БОЛЬШЕ НАПОМИНАЕТ ЛИШНЕЕ ЗВЕНО ДЛЯ ПЕРЕДАЧИ ИНФОРМАЦИИ. ОН НЕ БЕРЁТ НА СЕБЯ НИ КОНТРОЛЬ ЗА ИСПОЛНЕНИЕМ ЗАДАЧИ, НИ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ЕЁ РЕЗУЛЬТАТ. СКОЛЬКО БЫ ЛЮДЕЙ ДАЛЕЕ НИ ВОВЛЕКАЛИСЬ В ИСПОЛНЕНИЕ ЗАДАЧИ, ДЕЛЕГИРУЕМЫЙ СОТРУДНИК ОСТАЁТСЯ В ОТВЕТЕ ЗА СРОКИ И КАЧЕСТВО ВЫПОЛНЕНИЯ. ВАЖНО ЭТО КАЖДОМУ ОСОЗНАТЬ. И ЕСЛИ КТО-ТО, КОМУ ВЫ ПОРУЧИЛИ ВЫПОЛНЕНИЕ ВОПРОСА, НЕ СДАЛ ВАМ ЕГО, ЭТО ВЫ НЕ ВЫПОЛНИЛИ ПОСТАВЛЕННУЮ ПЕРЕД ВАМИ ЗАДАЧУ. И НИКАК ИНАЧЕ!

«ВСЕ ПОДБРОСИЛИ, НИКТО НЕ ПОЙМАЛ»

ЧАСТО ПРИ НЕСОГЛАСОВАННОМ, БЕСПОРЯДОЧНОМ И БЕСКОНТРОЛЬНОМ ДЕЛЕГИРОВАНИИ, ПРИ ОТСУТСТВИИ КОНКРЕТНОГО ОТВЕТСТВЕННОГО ИСПОЛНИТЕЛЯ, НЕСКОЛЬКО ЛЮДЕЙ МОГУТ ДЕЛАТЬ ОДНО И ТО ЖЕ, ДУБЛИРУЯ И ПРОТИВОРЕЧА ДРУГ ДРУГУ. А В САМЫЙ НЕПОДХОДЯЩИЙ МОМЕНТ КАЖДЫЙ МОЖЕТ ПОНАДЕЯТЬСЯ ОДИН НА ДРУГОГО, И ЗАДАЧА ВОВСЕ ПОТЕРЯЕТ СВОЕГО ОТВЕТСТВЕННОГО ИСПОЛНИТЕЛЯ И НЕ БУДЕТ ВЫПОЛНЕНА НИКЕМ.

«СЛОМАННЫЙ ТЕЛЕФОН»

ИНФОРМАЦИЯ, СВЯЗАННАЯ С ВЫПОЛНЕНИЕМ ЗАДАЧИ, ПЕРЕДАЁТСЯ ПО ЦЕПОЧКЕ, ПО МЕРЕ ВОВЛЕЧЕНИЯ ДРУГИХ СОТРУДНИКОВ В ПРОЦЕСС. ПРИ ЭТОМ ПРИ ОБМЕНЕ ИНФОРМАЦИЕЙ ТЕРЯЮТСЯ ВАЖНЫЕ ДЕТАЛИ ЛИБО ВООБЩЕ УМАЛЧИВАЮТСЯ. В РЕЗУЛЬТАТЕ ИНФОРМАЦИЯ ИСКАЖАЕТСЯ. ВАЖНО СОЗНАВАТЬ КАЖДОМУ СОТРУДНИКУ ПО ВСЕЙ «ЦЕПОЧКЕ» ПЕРЕДАЧИ ИНФОРМАЦИИ НЕОБХОДИМОСТЬ МАКСИМАЛЬНО ПОЛНОГО И ТОЧНОГО РАЗЪЯСНЕНИЯ ЗАМЫСЛА СТАВЯЩЕЙСЯ ЗАДАЧИ ДЛЯ КАЖДОГО ВОВЛЕЧЁННОГО ЛИЦА.

«ЧЕХАРДА»

НЕСМОТРЯ НА ТО, ЧТО В ПРОЦЕСС ВЫПОЛНЕНИЯ ПОСТАВЛЕННОЙ ЗАДАЧИ ВОВЛЕЧЕНО НЕСКОЛЬКО ДОЛЖНОСТНЫХ ЛИЦ, КАЖДЫЙ СОТРУДНИК СТРЕМИТСЯ БЕЗ СОГЛАСОВАНИЯ С ДРУГИМИ «НАПРЯМУЮ» ВЫДВИНУТЬ СВОЁ ПРЕДЛОЖЕНИЕ РУКОВОДСТВУ.

ПРИМЕР.
МЕНЕДЖЕР ПЕТРОВ ПРЕДЛОЖИЛ РУКОВОДИТЕЛЮ РАССМОТРЕТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ УЧАСТИЯ В ТЕМАТИЧЕСКОЙ КОНФЕРЕНЦИИ И ПОЛУЧИЛ ОТ НЕГО ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ СОГЛАСИЕ НА ДАЛЬНЕЙШЕЕ ОБСУЖДЕНИЕ ЭТОГО ВОПРОСА С КОЛЛЕГАМИ С ТЕМ, ЧТОБЫ ПРЕДСТАВИТЬ РУКОВОДСТВУ ВАРИАНТЫ ФОРМАТОВ УЧАСТИЯ. ОН ПРОИНФОРМИРОВАЛ ЕЩЁ ТРЁХ СОТРУДНИКОВ — «А», «Б» И «С» — О СВОЁМ ПРЕДЛОЖЕНИИ.
СПУСТЯ ВРЕМЯ КАЖДЫЙ ИЗ СОТРУДНИКОВ НАЧАЛ ПРИНОСИТЬ СВОИ РЕШЕНИЯ НАПРЯМУЮ РУКОВОДИТЕЛЮ БЕЗ ВЫРАБОТКИ «ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ» С ДРУГИМИ КОЛЛЕГАМИ И САМИМ ПЕТРОВЫМ.
СОТРУДНИК «А» АРГУМЕНТИРОВАННО ПРЕДЛОЖИЛ РУКОВОДИТЕЛЮ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ТУДА ЕГО ЛИЧНО. ЭТА ВОЗМОЖНОСТЬ НЕ БЫЛА ОТВЕРГНУТА РУКОВОДИТЕЛЕМ. СООТВЕТСТВЕННО, СОТРУДНИК «А» УЖЕ НАЧАЛ ГОТОВИТЬСЯ К УЧАСТИЮ.
СОТРУДНИК «Б» СПУСТЯ ВРЕМЯ ПРЕДЛОЖИЛ НАПРЯМУЮ РУКОВОДИТЕЛЮ (ТАКЖЕ БЕЗ СОГЛАСОВАНИЯ С КОЛЛЕГАМИ) ПОУЧАСТВОВАТЬ ЗАОЧНО, ХОРОШО АРГУМЕНТИРОВАЛ ЭТО И ПОЛУЧИЛ ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОДОБРЕНИЕ. СОТРУДНИК «Б» ПРИСТУПИЛ К ПОДГОТОВКЕ ЗАЯВКИ НА ЗАОЧНОЕ УЧАСТИЕ.
СОТРУДНИК «С» ПРЕДЛОЖИЛ, ЧТОБЫ ПЕТРОВ ПОДГОТОВИЛ ДОКЛАД ДЛЯ ВЫСТУПЛЕНИЯ НА КОНФЕРЕНЦИИ, НО ДАЖЕ НЕ ДОВЁЛ ЭТО ДО КОНЦА, РАССЧИТЫВАЯ, ЧТО С НЕГО ДОСТАТОЧНО САМОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ.
В РЕЗУЛЬТАТЕ ПРОИЗОШЛА ПОЛНАЯ ПУТАНИЦА. ВСЕ НАЧАЛИ ВЫПОЛНЯТЬ ОДНУ И ТУ ЖЕ ЗАДАЧУ РАЗЛИЧНЫМИ СПОСОБАМИ, ПРОТИВОРЕЧА ДРУГ ДРУГУ. НЕСМОТРЯ НА ЗНАНИЕ КРУГА ВОВЛЕЧЁННЫХ ЛИЦ, КАЖДЫЙ СОТРУДНИК ПРОИГНОРИРОВАЛ ОСТАЛЬНУЮ КОМАНДУ И ВЫДВИГАЛ РУКОВОДСТВУ СВОИ ЛИЧНЫЕ, НИ С КЕМ НЕ СОГЛАСОВАННЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ. А РУКОВОДИТЕЛЬ, ХОТЬ И ОПРЕДЕЛИЛ ОТВЕТСТВЕННОГО ЗА ЗАДАЧУ — ПЕТРОВА, ПРИНИМАЛ К РАССМОТРЕНИЮ НЕСОГЛАСОВАННЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ОТ ДРУГИХ ВОВЛЕЧЁННЫХ СОТРУДНИКОВ БЕЗ УЧАСТИЯ ПОСЛЕДНЕГО.

«ЗА ТРЕМЯ ЗАЙЦАМИ…»

УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ НЕСКОЛЬКИМИ ЗАДАЧАМИ ПАРАЛЛЕЛЬНО — ЭТО НАСТОЯЩИЙ ТАЛАНТ. ОБЫЧНО ОН РЕДКО ПРИСУЩ СИЛЬНОЙ ПОЛОВИНЕ ЧЕЛОВЕЧЕСТВА. БОЛЬШИНСТВО ЛЮДЕЙ ВЫПОЛНЯЕТ ЗАДАЧИ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО, НЕСМОТРЯ НА ТО, ЧТО ЭТО СОВЕРШЕННО НЕЭФФЕКТИВНО. ГОРАЗДО ЦЕЛЕСООБРАЗНЕЕ СНАЧАЛА «ЗАПУСТИТЬ» КАКИЕ-ТО СВЯЗАННЫЕ ПРОЦЕССЫ, ДЕЛЕГИРУЕМЫЕ ЗАДАЧИ, ЗАВИСЯЩИЕ ОТ ДРУГИХ И ЗАНИМАЮЩИЕ ВРЕМЯ, А ЗАТЕМ ПРИСТУПИТЬ К ЗАДАЧАМ, ТРЕБУЮЩИМ ВАШЕГО НЕПОСРЕДСТВЕННОГО УЧАСТИЯ. ОДНАКО, УВЫ, НЕКОТОРЫЕ ИЗ ТЕХ, КТО ПЫТАЕТСЯ ЭТО ДЕЛАТЬ, ПУТАЮТ УПРАВЛЕНИЕ ПАРАЛЛЕЛЬНЫМИ ЗАДАЧАМИ С «ПОГОНЕЙ ОДНОВРЕМЕННО ЗА ТРЕМЯ ЗАЙЦАМИ» БЕЗ ВЫДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ, ГЛАВНЫХ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ, БЕЗ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ. НЕ ПЫТАЙТЕСЬ СДЕЛАТЬ ОДНОВРЕМЕННО ВСЁ. «ВСЁ» — ЭТО НИЧТО. НЕ ГОНИТЕСЬ ОДНОВРЕМЕННО СРАЗУ ЗА ТРЕМЯ ЗАЙЦАМИ. СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА ПРЕСЛЕДОВАНИИ ГЛАВНОГО.

«ДВОРНИК»

ЗАМЕТАНИЕ ЧУЖИХ ОШИБОК И НЕДОДЕЛОК. БОЯЗНЬ НАПРЯЧЬ КОЛЛЕГУ ИЛИ ПАРТНЁРА, ЗАГРУЖАЯ СЕБЯ «В ПОЛНЫЙ РОСТ» УБОРКОЙ ЧУЖОГО МУСОРА. ВЕЧНО ЗАМЕТАЯ ПОСТОЯННО ЗА ДРУГИМИ, ТАКОЙ СОТРУДНИК НЕ СПОСОБЕН СПРАВИТЬСЯ С СОБСТВЕННЫМИ ЗАДАЧАМИ СВОЕВРЕМЕННО И УСПЕШНО.

«ДВОЙНЫЕ СТАНДАРТЫ» ПРИ РАБОТЕ В КОМАНДЕ

ЭТО ВСТРЕЧАЕТСЯ В СЛУЧАЯХ, КОГДА ЗАДАЧА РАЗБИТА НА ПОДЗАДАЧИ И РОЗДАНА НЕСКОЛЬКИМ СОТРУДНИКАМ, И ОДИН НЕ МОЖЕТ ПРИСТУПИТЬ К ВЫПОЛНЕНИЮ СВОЕЙ ЧАСТИ ДО ВЫПОЛНЕНИЯ СВОЕЙ ЧАСТИ ДРУГИМИ. НЕКОТОРЫЕ СОТРУДНИКИ, ПОСТОЯННО ПОЗВОЛЯЯ СЕБЕ ЗАДЕРЖИВАТЬ СРОКИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧИ, ПРИ ЭТОМ УБЕЖДЕНЫ, ЧТО ДРУГИМ ОСТАВИЛИ ДОСТАТОЧНО ВРЕМЕНИ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ИХ ЧАСТИ. КАЖДЫЙ ПОЗВОЛЯЕТ СЕБЕ РАЗНЫЕ ОПЛОШНОСТИ И «ОБОСНОВАННЫЕ» ЧЕМ-ТО «ОБЪЕКТИВНЫМ» СРЫВЫ СРОКОВ. ПРИ ЭТОМ ПОЧТИ КАЖДЫЙ АБСОЛЮТНО КРИТИЧЕН К ДРУГОМУ И ВЫРАЖАЕТ ПОЛНОЕ ОТКРОВЕННОЕ НЕДОУМЕНИЕ ФАКТОМ ТОГО, ЧТО МАТЕРИАЛ, НАКОНЕЦ-ТО ИМ «ПЕРЕКИНУТЫЙ» КОЛЛЕГЕ ВЧЕРА ВЕЧЕРОМ, СЕГОДНЯ УТРОМ ЕЩЁ НЕ ОБРАБОТАН. ОНИ НЕ ВИНЯТ СЕБЯ В СРЫВЕ ЗАДАЧИ В ЦЕЛОМ, ОПРАВДЫВАЯСЬ ТЕМ, ЧТО МАТЕРИАЛ-ТО ИМИ СДАН, ЭТО ДРУГОЙ НЕ ПРОЯВИЛ ЧУДЕС САМООТВЕРЖЕННОСТИ И НЕ ПОШЁЛ НА «ВСЕНОЩНУЮ ТРУДОВУЮ ВАХТУ». ВАЖНО БЫТЬ ТРЕБОВАТЕЛЬНЫМ ПРЕЖДЕ ВСЕГО К СЕБЕ И НЕ РАССЧИТЫВАТЬ НА ТО, ЧТО ДРУГИЕ ОКАЖУТСЯ БОЛЕЕ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМИ И ОТВЕТСТВЕННЫМИ, ЧЕМ САМ ЯВЛЯЕШЬСЯ, И ОБЯЗАНЫ РАБОТАТЬ ВНЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ. НЕ СТОИТ СЕБЯ ОБОЖЕСТВЛЯТЬ! ПОЭТОМУ ЕСЛИ САМ ОТВЕЧАЕШЬ НА ЧУЖИЕ СООБЩЕНИЯ НЕДЕЛЮ ЧЕРЕЗ РАЗ, ТО И НЕ РАССЧИТЫВАЙ, ЧТО ДРУГИЕ ТОЛЬКО И ЖДУТ ТВОЕЙ ВВОДНОЙ. ЕСЛИ САМ НЕ МОЖЕШЬ ОБРАБОТАТЬ ИНФОРМАЦИЮ ЗА МЕСЯЦ, ТО И НЕ ДУМАЙ, ЧТО ДРУГИЕ СМОГУТ ДОВОЛЬСТВОВАТЬСЯ ПРИ ДАЛЬНЕЙШЕЙ РАБОТЕ С НЕЙ ОДНИМ-ДВУМЯ ДНЯМИ. ЭТО НЕУВАЖЕНИЕ К ТРУДУ ДРУГИХ. ТАКОЕ ПОВЕДЕНИЕ ЯВНО НЕАДЕКВАТНО ЭТИКЕ РАБОТЫ В КОМАНДЕ.

(ИЗ «АЗБУКИ БИ2БИ» https: // books. yandex. ru /
)

Список читателей / Версия для печати / Разместить анонс / Заявить о нарушении

Другие произведения автора Владимир Минский

Рецензии

Написать рецензию

ИЗ «АЗБУКИ БИ2БИ» http://books.yandex.ru/books/m74woyeo?username=b2995623721&utm_place=content_book_menu_item

Владимир Минский 03.04.2026 23:42 • Заявить о нарушении

+ добавить замечания

Написать рецензию Написать личное сообщение Другие произведения автора Владимир Минский

Мы используем файлы cookie для улучшения работы сайта. Оставаясь на сайте, вы соглашаетесь с условиями использования файлов cookies. Чтобы ознакомиться с Политикой обработки персональных данных и файлов cookie, нажмите здесь.