Делегирование - дьявол в деталях

О делегировании сейчас говорят на каждом углу: «делегируйте, чтобы расти», «вы не обязаны делать всё сами», «научитесь передавать задачи». Но если присмотреться, этот совет работает далеко не для всех.

   Во-первых, он ориентирован на «самсамычей» — то есть на тех, у кого есть кому делегировать. А часто закупщик (или любой другой специалист) работает один на направлении. Делегировать просто некому. И все разговоры о делегировании в такой ситуации звучат как издевательство.
    Во-вторых, существует прямо противоположная проблема — появляются «делегаты». Это люди, которые, наоборот, делегируют всё, что можно и что нельзя, освобождая себя от любой ответственности и реальных дел. В результате образуются козлы отпущения — те, кто в итоге всё и тянет. Причём официально задача вроде как «передана», но по факту ответственность никуда не делась, а просто перетекла на плечи самого добросовестного. И распутать эту историю потом почти невозможно.
    Но есть и третий, самый циничный подвох. Если компания хочет (или пока не планирует, но созреет к этому в будущем) заменить человека или решит оптимизировать его позицию (ведь финансистам нужно выполнять свой KPI и доказывать личную эффективность) , ему сперва дают помощников. Требуют в рамках PMP (индивидуального плана развития или плана управления) расписать, как он будет делегировать свои задачи. Человек честно учит, передаёт полномочия, обучает помощников — а потом получает пинок под зад. Потому что теперь его задачи могут делать другие, и он стал не нужен. И делегирование обернулось не ростом, а увольнением.

Так что с делегированием всё очень и очень непросто. Это ещё одна тема, которую можно и нужно разбирать отдельно, без розовых очков и штампов.