Фиаско

 1. Уютная клетка

Около тридцати лет, можно сказать, всю сознательную жизнь, я проработал в одной организации в отделе автоматизированного обслуживания. Основной задачей организации был сбор, структурирование и распространение информации о научно-технических достижениях стран соцлагеря.

Работа мне была по душе. Более того — я в ней растворялся. Самые современные по тем временам технологии (перфокарты, потом магнитные ленты, потом первые персональные компьютеры), доступ к закрытым фондам, командировки в братские республики, общение с умными и увлечёнными людьми. Коллеги меня уважали. Начальство — терпело. Я довольно скоро почувствовал, что работа интересует меня гораздо больше, чем всё остальное.

Но я не придал этому значения.

У меня не было семьи. Не случилось. Короткие романы, пару раз почти дошло до загса, но в последний момент я отступал. Женщинам быстро надоедало быть на втором месте после таблиц и отчётности. Я их понимал, но ничего не мог с собой поделать. К тридцати пяти годам я уже точно знал: я останусь один. И, честно говоря, не горевал. В лаборатории меня ждали терминалы, распечатки, коллеги, которым я был нужен, и задачи, которые никто, кроме меня, не мог решить.

Я был хорошего мнения о себе. Не гордый, нет. Но твёрдо знал: я — профессионал.

Однако меня смущали два обстоятельства. Два тёмных пятна на моём безупречном профессиональном фоне.

Первое: я плохо разбирался в тонкостях человеческого общения. Мог легко испортить отношения даже с лучшими друзьями — например, спросить в лоб о том, о чём принято молчать, или дать совет, который звучал как пощёчина. Я не чувствовал границ. Для меня все были либо полезными, либо бесполезными. Я не умел нравиться. В других я видел только внешнее.

Второе, совсем нелепое обстоятельство: я не умел быть благодарным. Не потому что был злым или жадным. Просто само слово «спасибо» казалось мне излишним. Зачем говорить, если человек и так видит результат? Зачем хвалить, если работа выполнена как надо? Я считал, что деловая среда должна быть свободна от этих ритуальных плясок.

И при этом у меня не было особых амбиций. Я не ждал ни похвалы, ни вознаграждения. Главное — чтобы мне не мешали.

(Хотя иногда я расстраивался, получив самую низкую премию в отделе. Мне казалось это несправедливым. Но я молчал. Гордость не позволяла жаловаться из-за копеечной  разницы.)

 2. Первая трещина

Рабочие задания для себя я формировал сам. Сначала это было незаметно: я просто брал те задачи, которые казались мне интересными, и решал их быстрее и качественнее других. Но со временем это переросло в систему. Я перестал ждать указаний сверху. Я сам определял, какие базы данных собирать, какие методы индексирования использовать, с кем из внешних организаций взаимодействовать.

Этим я, наверное, сильно задевал самолюбие начальника отдела — Александра Павловича. Он был человек старой школы: любил планерки, рапорты, иерархию. А я приходил к нему раз в месяц и говорил: «Я сделал то-то и то-то, вот результат, заказов больше не надо, я загружен на три месяца вперёд».

Александр Павлович хмурился, но возразить не мог — реально работа шла. Однако осадок оставался. Я видел, как он иногда смотрит на меня. Не как на ценного сотрудника, а как на занозину. И тут опять моя вина. Однажды, когда я делал первые шаги в организации, Александр Павлович нарушил правила использования технической документации.
Я не стал ничего объяснять, а пожаловался директору. Через полгода Александр Павлович стал моим начальником..

Потом наступил 1991 год. Распад СССР, ликвидация СЭВ — наша организация потеряла половину внешних связей. Политические перемены наложились на технологическую революцию: появились микрокомпьютеры, интернет, компакт-диски. Всё, что мы делали десять лет, внезапно устарело.

Наступили смутные годы. Зарплату задерживали, многие ушли в коммерцию. Я остался. Мне было всё равно на деньги. Мне важно было не потерять дело жизни.

 3. Немецкий поворот

Прошло пять лет. К середине девяностых наша лаборатория еле дышала. И вдруг — письмо из Германии. Институт математики в небольшом городе на берегу реки Зиг, недалеко от Бонна, предложил совместный проект: выпуск компьютерной версии каталога баз данных Восточной Европы.

Оказалось, что в немецком институте есть такой материал, а у нас — нет. Идея была проста: мы даём информацию, они — технологии и частичное финансирование.

Руководителем проекта с немецкой стороны назначили Сюзан — бывшую гражданку Венгрии, лет сорока, с быстрыми движениями и острым умом. Она свободно говорила на английском, немецком, венгерском и немного по-русски. В ней чувствовалась та самая восточноевропейская хватка, которую немцы не очень понимали, но ценили за эффективность.

Меня отправили в Германию первым от нашего института. Сказали: «Слетай, посмотри, наладь контакты. Не забудь получить паспорт и визу.»

Четыре года я навещал маленький немецкий город. Я просыпался в съёмной квартире  с видом на реку Зиг, пил кофе, шёл в институт и до вечера сидел за компьютером. Вечером — снова кофе, снова базы данных, иногда звонок в Москву.

Сюзан быстро поняла, кому можно доверять. Я не капризничал, не торговался за гонорары, не просил улучшения жилья. И главное, я не пил. Я просто делал работу. И делал её хорошо. Ранее у нее были совершенно немыслимые происшествия с пьяными в усмерть советскими специалистами. Доверие Сюзан ко мне было почти абсолютным — настолько, что, когда первый проект успешно завершился, она пригласила меня в следующий.

 4. Вызов

Новый проект был сложнее и рискованней. Цель — организовать сотрудничество между немецкими и российскими институтами и предприятиями в области информационных технологий. По сути, нужно было найти российские организации, которые могли бы стать партнёрами для немцев, изучить их потребности и достижения, провести переговоры, подготовить контракты.

Сюзан объяснила мне ситуацию прямо: «Денег в этом проекте почти нет. Европейские фонды дают грант, но он покрывает только базовые расходы. На зарплаты почти ничего не остаётся. Ты согласен работать за скромное вознаграждение?»

Я согласился. Мне было интересно. К тому же я получал в Москве хоть какую-то ставку, а в Германии — суточные и жильё. Мне хватало.

Моя задача звучала так: найти потенциальных партнёров в России, установить контакт, выяснить, что они умеют и что им нужно от немцев, а затем передать эту информацию Сюзан для финальных переговоров.

Я взялся за дело с обычной своей одержимостью. Составил список из трёх десятков институтов, КБ, малых предприятий. Разослал письма. Провёл десятки телефонных разговоров. Съездил в разные города России в командировку.

И здесь проявилась моя главная профессиональная слепота.

Для меня все эти люди были только быстро меняющимися фамилиями. Директор Иван Иванович, главный инженер Пётр Сергеевич, ведущий программист Елена Викторовна — я запоминал их компетенции, но не их самих. Я не пытался выстроить личные отношения. Не интересовался, какие увлечения, как у них дела, не поздравлял с праздниками, не звонил просто так. Зачем? Мы же работаем. Есть задача — есть решение. Нет задачи — не надо тратить время.

Я искренне считал, что близкие отношения на работе — это излишнее бремя. Они порождают ожидания, обиды, необязательные разговоры. Мне казалось, что я поступаю рационально.

Сюзан несколько раз мягко намекала: «Ты бы позвонил тому директору, спросил, как здоровье. Он же говорил, что болел». Я отмахивался: «Он уже выздоровел, я уточнил по работе. Какая разница?»

Она вздыхала. Но не настаивала. Потому что по формальным показателям я был идеальным исполнителем: никаких задержек, никаких ошибок, никаких лишних расходов.

 5. Десять лет пустоты

Проект длился десять лет. Десять лет моей жизни.

Восемь из них я провёл в режиме автопилота. Утром — начало рабочего дня, днём — звонки в Москву и другие города, вечером — отчёты Сюзан. Раз в год я летал в Германию вместе с потенциальными партнёрами, снова возвращался.

Итог за десять лет: **ноль контрактов**.

Ни одного подписанного соглашения между немецкими и российскими организациями. Все переговоры упирались в одно и то же: немцы требовали гарантий, отчётности и стандартов; россияне просили предоплату, гибкости и доверия. Я был техническим мостом, но не человеческим. Я не умел сглаживать противоречия. Я не умел создавать атмосферу, в которой людям хочется договариваться.

Я просто транслировал позиции. «Те хотят так». «Эти хотят эдак». И ждал, когда стороны придут к согласию сами. Они не приходили. Чаще всего никто не хотел ничего.

Проект уходил глубоко в минус. Сюзан держалась из последних сил — грантовые деньги закончились, институт на немецкой стороне начал задавать неудобные вопросы. Я видел, как она устала. Но я не знал, чем помочь. Всё, что я умел, — это собирать и обрабатывать информацию. Я не умел продавать. Не умел убеждать. Не умел дружить. Я слишком отстраненно воспринимал положение Сюзан и ни разу не говорил с нею “По душам”.

В тот же период в моей московской организации начались проблемы. Кто-то из бухгалтерии пустил слух, что я получаю в Германии больше, чем зарабатываю в институте. Слух был полуправдой: да, я получал больше, чем в организации, но это были копейки по европейским  меркам. Похоже  в Москве решили иначе.

 6. Знаки, которых я не видел

Всё начинается с мелочей.

Директор нашего института, назовём его Борис Сергеевич, перестал со мной здороваться. Раньше он кивал, иногда останавливался спросить, как дела. Теперь он проходил мимо, уткнувшись в бумаги. Я пожимал плечами. Ну не здоровается — и не надо. Я не обидчивый.

Потом мне урезали ставку. Формально — «по сокращению штатов». Я всё ещё числился  сотрудником, но на полставки. Меня это мало беспокоило, пока не вмешивались в мои дела.

Это было ещё одной моей ошибкой. Я списывал всё на особенности характера Бориса Сергеевича. Он всегда был суровым, а теперь стал ещё суровее — подумаешь. Мало ли у директора проблем в девяностые.

Я не видел, что это были знаки. Предупреждения. Мне давали шанс подойти, объясниться, показать лояльность. Но я не умел читать такие знаки.

Коллеги иногда шептали: «Ты бы зашёл к нему. Поговорил. Объяснил про Германию». Я отмахивался: «Мне нечего объяснять. Я работаю честно. Если есть вопросы, пусть придёт и спросит».

Никто не пришёл.

 7. Ультиматум

Кульминация случилась через год после последней поездки в Германию. Меня вызвали к директору.

Борис Сергеевич сидел за столом, красный, сжав челюсти. Рядом — главный бухгалтер и начальник отдела Александр Павлович. Я понял: это не просто.

— У нас к тебе серьёзный разговор, начал директор.

Я молчал.

— Твоя работа в Германии вызывает вопросы. Ты получаешь там деньги. Мы не знаем, какие. Ты не отчитываешься. Ты используешь наше оборудование, наши связи, наше имя. А взамен — скромная компенсация

Я попытался возразить, что я приношу институту информацию, что мои командировки согласованы, что Сюзан может подтвердить – мои доходы легальны..

Он меня перебил:

— Мне не нужны твои объяснения. Мне нужны деньги. Ты либо увеличиваешь доходы организации — находишь заказы, привлекаешь спонсоров, либо уходишь.

— Но это не моя функция, — сказал я робко. — Я технарь. Я не менеджер. У меня есть начальник отдела.

И вот тут Борис Сергеевич сорвался.

Он встал, опёрся руками о стол, наклонился вперёд и закричал. “Не надо нам указывать, кто ты такой и что нужно делать!”
Я смотрел на его рот. На губах выступила белая пена. Это было ужасное зрелище — взрослый, обычно сдержанный человек, трясущийся от ярости, с пеной на губах.

Он сказал: «Я тебя уволю. Даю тебе месяц. Найди контракт — останешься. Нет — до свидания».

Я вышел из кабинета. Руки не дрожали. Я был спокоен. Даже удивлён — ну сорвался человек, бывает. За месяц я что-нибудь придумаю.

Я не придумал ничего.

Я не умел искать контракты. Я не умел торговаться. Я даже не умел нормально попросить о помощи. Сюзан, узнав о моей ситуации, предложила написать письмо в институт с подтверждением моей работы. Я сказал: «Не надо, сам разберусь».

Не разобрался.

 8. Финал

Через месяц меня уволили. Формально — по сокращению штатов,  без выплаты обычных двух окладов. Не за прогулы, не за хищения. Просто — «в связи с окончанием контракта».
На общем собрании директор объявил, что я не справился с внедрением новой услуги. Сам он так решил или кто ему подсказал, но это было нелепо. Дело в том, что я даже не был членом рабочей группы. Александр Павлович попросил меня о помощи.
Мне не хватило двух месяцев до тридцати лет непрерывного стажа в одной организации.

Два месяца.

Я не плакал. Не пил. Не жаловался. Я собрал свои вещи — старые распечатки, книги по программированию, несколько дисков с базами данных — и вышел из проходной. На улице был серый ноябрьский день.

Я сел на скамейку у института и долго сидел, глядя на окна своей бывшей лаборатории. Там горел свет. Кто-то работал на моём месте. Наверное, кто-то, кто умеет здороваться и говорить «спасибо».

В кармане зазвонил телефон. Сюзан. Я сбросил звонок. Потом написал смс: «Проект закрыт. Меня уволили. Спасибо за всё». Она обещала  перезвонить, но больше я ее не слышал.

Что я мог ей сказать? Что я проиграл? Что я десять лет потратил напрасно, изображая полезного сотрудника? Что на самом деле я был всего лишь человеком, который умел нажимать на клавиши, но не умел жить среди людей?

## Эпилог

Мне семьдесят восемь. Я сижу в своей комнате на окраине Москвы. Смотрю в монитор и пишу этот текст.

У меня нет жены, нет детей, нет работы, нет друзей. Есть только память о тридцати годах, которые ушли на то, чтобы научиться понимать свои ошибки. Оказалось, что винтики тоже должны улыбаться, благодарить и замечать состояние людей.

Я думал, что моя сила — в профессионализме. Моя слабость оказалась в другом: я не понимал, что люди — это не базы данных. Их нельзя индексировать, сортировать и запрашивать по ключу. Они требуют терпения, тепла и простого человеческого «как ты?».

Если вы читаете это и узнаёте себя — остановитесь. Посмотрите на людей вокруг. Скажите им спасибо. Поздоровайтесь первым. Потому что однажды вы можете обнаружить, что все ваши достижения не стоят ровно ничего, если рядом никого нет.

Это и есть фиаско.