Малый бизнес без иллюзий гл 2. 1 капитан и команда

ГЛАВА 2.1
Помни: капитан и команда — не одно целое.

Не следует ожидать от сотрудников (даже самых проверенных, исполнительных, лояльных), что они будут смотреть на проблему твоими глазами. Необходимо понимать и помнить (всегда!), что даже самые доверительные, объясняющие разговоры между тобой и твоими самыми близкими управленческими кадрами практически никогда не дадут того эффекта, которого ты ожидаешь. Никто не примет твоей точки зрения, никто не воспримет проблему так близко к сердцу, как принимаешь её ты. Никто не потеряет ни сна, ни аппетита, если ты поделишься с ним своими тревогами и опасениями.

Случаи из практики:
В тяжёлый период для одной из фирм, когда рентабельность была близка к нулю, а от неукоснительного соблюдения намеченных планов деятельности зависело очень многое, владелец фирмы созвал «совещание». На него он пригласил четверых самых доверенных, «ветеранов», каждый из которых проработал в его фирме от 17 до 25 лет. Каждый из них пришёл на фирму, не имея никакого опыта, нуждался в работе и в начале своего стажа боготворил шефа. Теперь же, отработав почти по 20 лет и более, обладали они огромным опытом, стали самостоятельными, могли предлагать решения, когда возникала проблема. Но вместе с тем, появилось у каждого из них ещё кое-что. И это «кое-что» очень чувствовалось в их поведении, тоне разговора, мимолетных взглядах и проскальзывало в выражениях лиц. Сотрудники, которые когда-то его боготворили, теперь, как говорилось в армии (выражаясь слэнгом солдат-срочников 80-х годов) «забурели», «опухли», а выражаясь новоязом современных профессиональных и доморощенных психологов, «имели раздутое ЧСВ ».
Владелец фирм находился не в лучшем расположении духа – он устал от повторяющихся «косяков» своей (казалось бы) «гвардии», но ещё больше измучило его морально постоянное, и месяц от месяца усиливающееся  ощущение, что дисциплина уже не та, что его «правые руки» уже позволяют на маленьких саботаж его распоряжений, не раз встречал он нотки скептицизма в мимолётных репликах, а всё это в итоге перекладывалось на эффективность управления фирмой. Исполнитель, конечно, вправе иметь своё мнение, плохо только, если он начинает ставить своё мнение на одну доску с мнением шефа, не обладая при этом ни его опытом, ни полным объёмом информации.

Собрались в маленьком конференц-зале. Сотрудники с серьёзными, но вовсе не озабоченными (как того хотелось бы шефу) лицами ждали... Владелец фирмы, обведя всех четверых тяжёлым взглядом, медленно проговорил устало-спокойным голосом: «Я знаю заранее, что этот разговор бесполезен и нет смысла ожидать, что вы хоть как-то отреагируете, или хоть что-то изменится... С каждым из вас я пробовал установить нормальные человеческие отношения. Именно человеческие, а не чисто служебные. Но мне это не удалось...

Понимает ли кто-нибудь из вас, что то, что фирма сейчас имеет – этот офис, эта мебель, эти компьютеры, мобильные телефоны, служебные машины, весь действующий бизнес – всё это появилось однажды с нуля только потому, что один человек имел настолько личной отваги и взял на себя риск?»
Но попытка пробиться к сознанию этих сотрудников, заставить понять, кем является человек, благодаря которому эта фирма появилась на пустом месте и обеспечивают их работой уже много лет, и почему этот человек заслуживает уважительного отношения даже теперь, когда они уже во многом самостоятельно и квалифицированно выполняют свои обязанности, не удалась. Слушали молча, никто не высказался ни во время собрания, ни после. Никто не подошёл к шефу индивидуально, чтобы хоть как-то проявить свою реакцию на услышанное.
Но главное открылось потом – через два года, когда один из присутствовавших на собрании – директор по транспорту – в момент увольнения по собственному желанию признался шефу: «Вы знаете, тогда – после собрания – я для себя решил: наверное, пора подыскивать себе другое место...»  То есть, не анализ сказанного, не мобилизация к исправлению ситуации возникает в голове у наёмного сотрудника (пусть даже он и считается одним из приближённых). Возникает в голове у него только одна мысль, эгоистическая, можно сказать, вовсе не такая, на которую мог бы рассчитывать разоткровенничившийся шеф. И мысль эта – не как помочь что-то исправить, а как от этой ситуации поскорее убежать.
Вывод – переделывая известную поговорку на иной лад, можно с горечью заключить: «Сколько работника ни корми, он всё равно волком смотрит».

Автор предвидит массу возмущённых возражений: вы просто не встречали такого, но есть же масса примеров лояльности, самоотверженности, самопосвящения сотрудников, которые за фирму, за работодателя «в огонь и в воду...». Да, возможно, теория вероятности такие аномалии допускает. Но по собственному более чем сорокалетнему опыту предпринимательства как в России, так и за границей, автор утверждает: вы никогда не узнаете, что на самом  деле в голове у сотрудника, который по собственной инициативе засиживается в фирме допоздна, только, чтобы закончить задание или готов даже рискнуть собственными деньгами, чтобы помочь малому бизнесу шефа в тяжёлую минуту (а такие случаи в практике автора тоже бывали). Проблема только в том, чтобы правильно ответить себе на вопрос: «Если кто-то твердит, что посвятил тебе всю свою жизнь, приглядись хорошенько – может быть, это следует читать так, что на тебя просто „сделали ставку”?»  И когда такой самоотверженный и «преданный» сотрудник поймёт окончательно, что «ставка не сыграла», он без сожаления и ни минуты не колеблясь бросит тебя в самой трудной ситуации.

Случаи из практики:
Двое из четырех присутствовавших на том знаменательном вышеописанном собрании через пару лет всё-таки подыскали себе «запасные аэродромы» и принесли (в конце календарного месяца, естественно, в самый последний день) заявления об увольнении по собственному желанию. У одного из них – директора по транспорту – стаж работы в фирме был к тому времени 19 лет, у второй – женщины – директора по ключевым клиентам – стаж был 17 лет. По трудовому законодательству срок расторжения договора по инициативе любой из сторон – три месяца. Догадайся, дорогой читатель, какой вопрос (один в один) задал каждый из этих сотрудников? Так вот, вопрос звучал: «А нельзя ли пораньше, ну вот прям хоть завтра?» И не интересовало этих «ветеранов», что смены ещё нет, что надо ещё только найти и обучить кого-то на их место. А при всём этом сколько было за годы работы оказано внеслужебных услуг от фирмы этим же сотрудникам, сколько было неформальной помощи в делах приватных, семейных, сколько было совместных интеграционных выездов, посиделок у костра, шашлыков, походов на концерты за счёт фирмы... Всё это в один миг улетучивается из памяти, когда «лояльный и преданный» ваш сотрудник переключает со щелчком в своей головушке тумблер с решением искать другое место работы.

Естественно, каждый из них добросовестно отработал положенные три месяца, подготовил смену, не вёл себя совсем уж зловредно. Но сама постановка вопроса в момент увольнения показывает однозначно работодателю – каковы, однако, реальные взгляды на проблемы твоей фирмы у наёмного сотрудника.

Не обольщайся – ты капитан, они команда. Исполнительная, дисциплинированная, но не более. Пока ты как руководитель не допускаешь слабины, выглядишь уверенным и спокойным, пока за тобой деньги, возможность «казнить и миловать» – у тебя будет отличный коллектив, готовый смотреть тебе в рот и радостно и вприпрыжку кидаться исполнять все твои поручения без скептических мин. Но как только такой сотрудник почувствует риск лично для себя – имей в виду, решение будет принято только с точки зрения его/её выгоды, спокойствия (ненужное зачеркнуть).

Любой предприниматель, чтобы не оказаться в тяжелейшей депрессии в трудный час,  должен помнить золотую фразу: «Жизнь – это одиночество... Ты совсем один, пойми это раз и навсегда» . Закалившись осознанием сего факта, предприниматель, как волк-одиночка, может рассчитывать только на себя, остальные – просто помощь, которая может будет, а может и нет. Золотое правило: если рассчитываешь только на себя, то понятие предательства, со всеми сопутствующими негативными эмоциями, останется только в теоретическом лексиконе.