Некомпетентность

Некомпетентность

Бывают запреты, без которых система рухнет. Техника безопасности, защита данных, границы допустимого — это каркас, а не клетка. О них речи нет.

Речь о другом: о запретах, которые рождаются не из необходимости, а из растерянности. Когда руководитель вместо того, чтобы разобраться в проблеме, просто перерубает узел, даже не попытавшись его развязать.

Каждый такой запрет — это не управленческое решение. Это публичное признание в профессиональном бессилии. И чем громче звучит «Нельзя!», тем отчетливее слышен треск авторитета.

«Но как же порядок? — скажет защитник дисциплины. — Без строгих рамок будет хаос». Хаос начинается не там, где люди мыслят. Хаос начинается там, где мысль заменяют циркуляром. Бернард Шоу был деликатен, когда иронизировал: «Кто умеет — делает, кто не умеет — учит». Мы же, наблюдая за современными «стратегами», вынуждены констатировать жесткую правду: кто не способен ни на то, ни на другое — запрещает.

Чаще всего за таким запретом стоит банальная лень. Лень разобраться в деталях, лень признать, что процесс сложнее, чем кажется, лень объяснять подчинённым, почему тот или иной путь опасен. Запретить проще, чем думать. И в этом смысле запрет — это не щит от страха, а кнопка быстрого отключения мозга. Она экономит время руководителя, но крадёт его у всей команды.

Но когда к лени примешивается страх, коктейль становится ядовитым. Страх, что подчинённый умнее. Страх, что инициатива обнажит пустоту. Четыре века назад Монтень вынес приговор: «Страх — самый опасный советчик». Этот советчик шепчет одно: перекрывай всё, что не понимаешь! И трус перекрывает, наивно полагая, что бетонные блоки запретов скроют его интеллектуальную импотенцию.

Особенно цинично, когда этот страх рядится в тогу «заботы о порядке». Дескать, мы бережем сотрудников, мы создаем стабильность. Ложь. Это не стабильность, это формальдегидный раствор, в котором консервируется труп организации. В управлении сложными системами давно подмечено: чем жестче бюрократический контроль над процессами, тем ниже реальная компетенция того, кто контролирует. Запрет — это не инструмент, это щит, за которым прячется нежелание думать.

Но беда не только в том, что запреты парализуют работу. Беда в том, что они запускают дьявольскую спираль: не умея управлять — запрещаешь. Запретив — ломаешь процессы. Сломав — вводишь новые запреты, чтобы скрыть последствия старых. И так до полного остекленения системы.

А самое страшное наступает позже. Когда сотрудники устают от этой вакханалии, они сами начинают требовать запретов. «Скажите нам чётко, что нельзя!» — молят они. Не потому, что хотят порядка. А потому, что запрет снимает с них ответственность за собственный выбор. Сказали «нельзя» — значит, я не виноват. Это не управление. Это коллективный культ бессилия.

Первыми бегут лучшие. Те, кто умеет думать, предлагать, созидать. Им незачем прозябать в клетке для ручных попугаев. Остаются только те, кто покорно кивает и готов выполнять любой циркуляр. Питер Друкер не зря предупреждал: самая большая ошибка менеджера — пытаться контролировать людей вместо того, чтобы направлять их таланты. Но в системе, где талант — это подозрение, а бездумное исполнение — добродетель, выживает только серость.

И что же в сухом остатке? Стеклянный офис, в котором начальник сидит на троне из папок с приказами, опутанный паутиной собственных же распоряжений. Он выглядит властителем. На самом деле — надзиратель в пустой тюрьме. Он построил её своими руками — из страха, лени, нежелания слышать. А заключённые, которые когда-то были в ней, давно превратились в надзирателей второго сорта: они сами сторожат друг друга, лишь бы не принимать решений. Но организация без мыслящих сотрудников — это просто бетонный саркофаг. Для репутации. Для бизнеса. Для него самого.