Georges Larine. Service public civique, idem-2

Хотелось бы кратко охарактеризовать некоторые аспекты (конкретные практические шаги) «ковчеговского» ОГС-эксперимента, свидетельствующие в пользу актуальности, востребованности проводимой (пока лишь на уровне одного муниципального общественного объединения) экспериментальной работы.
В частности, на организационном этапе ОГС-эксперимента нам удалось реально оптимизировать организационную структуру «Ковчега», сократив до оптимума число «ковчеговских» формирований и штатное расписание ГКЦ. Громоздкость, тяжеловесность, неповоротливость «ковчеговской» социализирующей системы и её органов управления к моменту начала внедрения международных стандартов менеджмента качества стали настолько очевидными и тормозящими любую инновацию факторами, что без коренной перестройки организации уже было невозможно говорить о её жизнеспособности и каких-либо организационных перспективах. Во-первых, мы провели сначала тотальную аттестацию и сертификацию, а затем унификацию всех «ковчеговских» формирований: вместо 18-ти структурных подразделений (5-ти объединений, 3-х групп, 3-х клубов, 3-х обществ, 2-х ассоциаций и 2-х секций), часто дублировавших творческую, культурно-просветительскую деятельность друг друга, мы нострифицировали лишь шесть, дифференцировав их по секциям, филиалам и отделениям и, таким образом, ликвидировав проблему подразделенческой дезунифицированности. Во-вторых,  это позволило нам минимизировать количественный состав Координационного совета ГКЦ и, как следствие, сократить штатное расписание организации.

Не реорганизационном этапе мы отошли от традиционной функциональной структуры управления, просуществовавшей в «Ковчеге» около двух десятилетий (1990-2009 г.г.) и включавшей в себя пять централизованных функциональных служб (организационно-методическую, структурную, административно-хозяйственную, по молодёжной политике, по связям с общественностью и СМИ). Каждая из этих служб имела свой персонал, внутреннее организационное построение, предполагала наличие в низовом звене непосредственных операций с материально-техническими, кадровыми, информационными и иными организационными ресурсами. Все службы обладали фактически равным статусом и возглавлялись соответствующими координаторами (заместителями директора ГКЦ). При этом ответственность за конечный результат нёс только высший координатор (директор ГКЦ), он же единственный охватывал в целом все функциональные сферы управления и обеспечивал межфункциональное руководство. Налицо недостатки функциональной управленческой модели, среди них: притупление конкурентоспособности организации на рынке социальных, культурно-досуговых услуг населению; неизбежная перегрузка высшего руководства, вынужденного вмешиваться в решение как крупных, так и мелких межфункциональных проблем; снижение темпов, оперативности принятия стратегических и даже тактических решений, что приводит к деволюции, тормозит перспективное развитие организации; усиление «ведомственного» взгляда каждого функционального координатора на проблемы организационного развития с позиции только своей, узконаправленной функции и, как явно негативный результат, отсутствие необходимых условий для воспитания нового поколения руководителей и специалистов, способных подходить к делам организации с широких менеджерских позиций.

Отказавшись от консервативной управленческой модели (функциональной структуры управления), мы осуществили поэтапный переход сначала к модернизированной управленческой модели (смешанной функционально-дивизиональной структуре управления), затем к инновационной управленческой модели (интегральной дивизионально-программно-целевой структуре управления). Во-первых, мы вывели из состава КС организации всех координаторов секций, филиалов и отделений, наделив их самостоятельностью в решении организационно-методических, структурных и административно-хозяйственных вопросов жизнедеятельности. Каждое из этих автономных подразделений «Ковчега» отныне разрабатывает годовые планы, детализирует общеорганизационную стратегию, конкретные проекты деятельности, а также расчёты подразделенческих потребностей в ресурсах. Корректировка и перерасчёт плановых мероприятий осуществляются теперь не на общеорганизационном уровне, а в группе подразделений (или, как принято говорить в менеджменте, «group of divisions»), где полностью сосредоточивается ответственность за эффективность и результаты деятельности. Таким образом, каждое самостоятельное подразделение ГКЦ гораздо более, нежели при функциональной структуре управления организацией, ориентировано на максимизацию творческих достижений и завоевание позиций на рынке социальных, культурно-досуговых и креативных услуг населению. С целью минимизации возможных естественных противоречий децентрализации, неизбежно связанных с переходом к дивизиональным управленческим формам, нами были предприняты следующие меры: 1) высокий уровень централизованной координации работы  group of divisions с помощью общеорганизационных служб; 2) прямое подчинение работы group of divisions требованиям рыночной конкурентоспособности в сфере творческой, культурно-досуговой деятельности с помощью целевых программ; 3) минимальная интеграция деятельности group of divisions. Нужно подчеркнуть, что перечисленные подходы достаточно успешно применяются в крупнейших транснациональных корпорациях, таких, например, как «IBM» (общеорганизационные службы), «Xerox» (целевые программы), «Litton Industries» (интеграционный минимум).

Помимо децентрализационных мероприятий, мы сформировали Координационный совет ГКЦ по программно-целевому принципу, для чего провели внеочередное общее собрание организации и избрали на основе тайного голосования  7 членов КС с правом решающего голоса, не привязанных к  управлению group of divisions. На своём первом заседании они выбрали председателя и ответственного секретаря (в ранге заместителя председателя) КС; остальные 5 членов КС возглавили целевые программы: «Литературное творчество», «Музыкальное творчество», «Экологическое творчество», «Концертная деятельность», «Просветительская деятельность».

При Координационном совете «Ковчега» были созданы две  общеорганизационные службы: 1) кадровая служба, включающая отделы подбора и расстановки персонала (HR-отдел, human resources), метрологии и стандартизации, аттестации и сертификации; 2) коммуникационная служба, включающая отделы связей с общественностью (PR-отдел, public relations) и органами власти (GR-отдел, government relations), информационных технологий  (IT-отдел, information technologies).
Анализируя промежуточные результаты проделанной нами в течение нескольких лет эффективной работы в рамках ОГС-эксперимента, нужно заметить, что реорганизованный и оптимизированный ГКЦ является сегодня одним из авторитетнейших  общественных творческих объединений в муниципалитете, на Дону, в Южном федеральном округе. О высоком уровне КПД, о результативности социализирующей деятельности «Ковчега» и «ковчеговцев» постоянно рассказывается не только в средствах массовой информации и коммуникации разного презентативного статуса, но также в двух «ковчеговских» Интернет-блогах, созданных нами в процессе внедрения описанных выше международных стандартов менеджмента качества: http://blogs.mail.ru/mail/gkc-kovcheg-ru61/ (инфо-блог «Формула успеха», в котором представлена и анализируется как общеорганизационная деятельность, так и работа group of divisions) и  http://blogs.mail.ru/mail/gkc-kovcheg-ru161/ (имидж-блог «Презентация творческой личности», где даются творческие портреты «ковчеговцев» и друзей «Ковчега»).