Экономический рай. Критерии эффективного менеджера

В.К. Петросян (Вадимир). Проект «Диакойн» и Экономический Рай. В 4-х тт. Том 4. Приложения

Критерии эффективного менеджера

********
© В.К. Петросян (Вадимир) © Lag.ru [Large Apeironic Gateway, Большой Апейронический Портал (Шлюз), Суперпортал в Бесконечность].
При копировании данного материала и размещении его на другом сайте, ссылки на соответствующие локации порталов Lag.ru и Proza.ru обязательны 

Книга написана на основе концепции и разработок В.К. Петросяна при творческом и техническом участии ChatGpt 5.5. Thinking (Демичат Сапиенс, Саппи)
*********


Критерии эффективного менеджера

Запуск сложного проекта как превращение замысла в действующую систему — масштабирование как переход от единичного успеха к устойчивому производству — управление технологическими командами как организация коллективного интеллекта — персональная ответственность как право принимать решения и обязанность отвечать за последствия — отказ от ренты и имитации как нравственное и профессиональное основание менеджмента Экономического рая

Эффективный менеджер является одним из ключевых субъектов Экономического рая.

Учёный создаёт новое знание.

Изобретатель формулирует оригинальный технический принцип.

Инженер превращает принцип в работающую конструкцию.

Инженерная школа обеспечивает накопление и воспроизводство сложных компетенций.

Но для того чтобы научное открытие, изобретение или инженерная система стали действующим предприятием, серийным продуктом, инфраструктурным комплексом либо новой отраслью, необходим человек, способный организовать совместную работу множества участников.

Таким человеком является эффективный менеджер.

Менеджмент в Экономическом рае нельзя понимать как административное сопровождение чужого труда.

Менеджер не должен быть надстройкой, существующей ради контроля, отчётности, проведения совещаний и передачи поручений сверху вниз.

Его собственным созидательным результатом является организованная производительная система.

Эффективный менеджер превращает:

идею — в проект;

проект — в команду;

команду — в работающую организацию;

прототип — в серийное производство;

отдельное предприятие — в масштабируемую систему;

технологическую возможность — в новую отрасль.

Именно поэтому управленческая деятельность должна оцениваться по такому же строгому принципу, как научная, инженерная и изобретательская.

Недостаточно занимать высокую должность.

Недостаточно руководить большим коллективом.

Недостаточно распоряжаться крупным бюджетом.

Недостаточно обеспечить формальное выполнение плана.

Менеджер должен доказать, что под его руководством возникла, выросла или была восстановлена реальная производительная система.

Необходимо различать несколько типов управленцев.

Администратор поддерживает установленный порядок, обеспечивает исполнение процедур и стабильность действующей организации.

Проектный менеджер организует достижение конкретного результата в ограниченные сроки.

Операционный менеджер обеспечивает устойчивое функционирование и развитие предприятия или крупного производственного контура.

Стратегический менеджер создаёт новые системы, масштабирует их, соединяет технологии, капитал, кадры, инфраструктуру и государственную политику.

Менеджер суперотраслевого уровня организует развитие не одного предприятия, а сети взаимосвязанных производств, научных школ, инфраструктурных платформ и рынков.

Каждая из этих функций необходима.

Но особые супербонусы Экономического рая должны предоставляться прежде всего тем менеджерам, которые доказали способность создавать и развивать производительные системы, а не только поддерживать существующую административную структуру.

Главная формула эффективного менеджера может быть выражена следующим образом:

эффективный менеджер — это организатор, который принимает на себя ответственность за сложный производительный результат, собирает необходимую команду, обеспечивает ресурсами, устраняет препятствия, масштабирует достигнутое и не превращает управление в источник личной ренты или имитации деятельности.

Сводная таблица критериев может быть представлена следующим образом.

Критерий Основные признаки Подтверждение Недостаточные основания Возможный статус
Запуск сложных проектов Переход от замысла к работающей системе, сбор команды, обеспечение ресурсами, достижение контрольных точек Запущенные предприятия, технологии, инфраструктурные объекты, завершённые программы Должность, объём бюджета, число совещаний и поручений Проектный или стратегический менеджер
Масштабирование производственных систем Рост выпуска, тиражирование технологии, создание новых площадок, цепочек поставщиков и рынков Динамика мощностей, производительности, качества, экспорта, капитализации Простое увеличение штата, расходов или административного аппарата Операционный или суперотраслевой менеджер
Управление технологическими командами Сохранение авторства, соединение специалистов, развитие инженерных школ, разрешение конфликтов Устойчивость команды, внедрения, подготовка лидеров, низкая потеря компетенций Командный контроль без понимания технологии Менеджер научно-технологического развития
Ответственность за результат Ясные полномочия, принятие решений, раскрытие проблем, исправление ошибок Выполненные обязательства, реакция на кризисы, персональная отчётность Перекладывание ответственности при сохранении полномочий и бонусов Доверенный менеджер Экономического рая
Отсутствие рентного и имитационного поведения Реинвестирование, прозрачность, отказ от фиктивной отчётности и присвоения чужих результатов Аудит, структура вознаграждения, отсутствие связанных схем, оценка коллектива Формальная прибыльность, достигнутая за счёт льгот, монополии или деградации активов Сохранение либо лишение управленческого статуса
Критерии должны оцениваться в совокупности.

Менеджер может успешно запустить один проект, но оказаться неспособным к масштабированию.

Может обеспечить рост производства, разрушив инженерную школу.

Может собрать сильную команду, но избегать личной ответственности.

Может показывать высокую прибыль, одновременно выводя капитал и эксплуатируя фонды до полного износа.

Поэтому управленческая эффективность должна определяться не одним финансовым показателем, а качеством созданной системы и её способностью к долгосрочному развитию.

1. Умение запускать сложные проекты
Первым критерием эффективного менеджера является способность запускать сложные проекты.

Запуск означает не утверждение концепции, не выделение бюджета и не проведение торжественной презентации.

Проект считается запущенным тогда, когда создана реально действующая система, достигшая первых проверяемых результатов.

Для производственного проекта это может быть:

построенная и работающая линия;

выпущенная опытная партия;

запущенный завод;

освоенный технологический процесс;

созданный испытательный комплекс;

введённый в эксплуатацию инфраструктурный объект.

Для научно-технологического проекта:

работающая лаборатория;

сформированная команда;

доказанный принцип;

созданный прототип;

успешно завершённые испытания;

переход к опытному производству.

Для суперотраслевого проекта:

созданный координационный центр;

утверждённая технологическая архитектура;

запущенные базовые исследования;

сформированный консорциум;

начатое строительство инфраструктуры;

первые действующие предприятия и цепочки поставщиков.

Сложность запуска возникает из необходимости одновременно соединить множество элементов:

замысел;

технологию;

команду;

финансирование;

оборудование;

территорию;

правовой режим;

поставщиков;

потребителей;

испытания;

сертификацию;

государственные органы;

долгосрочную стратегию.

Недостаточно хорошо управлять каждым элементом отдельно.

Необходимо обеспечить их своевременное соединение.

Например, лаборатория может быть готова, но оборудование задерживается.

Оборудование поставлено, но не подготовлены специалисты.

Команда создана, но отсутствует юридическое право проводить испытания.

Прототип разработан, но не определён заказчик первой серии.

Эффективный менеджер видит всю архитектуру проекта и заранее обнаруживает узкие места.

Первым признаком его способности является превращение неопределённой идеи в управляемую структуру.

Он должен определить:

какой результат должен быть создан;

какие этапы необходимы;

какие критические зависимости существуют;

что является минимальным работающим результатом;

какие риски способны остановить проект;

какие решения должны приниматься лично;

какие полномочия передаются команде;

какие ресурсы потребуются на каждом этапе.

Вторым признаком является способность собирать команду.

Сложный проект невозможно запустить только административными распоряжениями.

Необходимо привлечь людей, обладающих разными компетенциями и профессиональными культурами.

Учёный думает в категориях истины и эксперимента.

Инженер — работоспособности и надёжности.

Финансист — капитала и рисков.

Производственник — сроков, оборудования и себестоимости.

Юрист — прав и ограничений.

Менеджер должен создать между ними общую проектную логику.

Третий признак — обеспечение ресурсами.

Эффективный менеджер не ограничивается требованием выполнить задачу.

Он обязан предоставить:

финансирование;

инфраструктуру;

оборудование;

информацию;

кадры;

правовые основания;

время;

полномочия.

Постановка задачи без предоставления ресурсов является не управлением, а перекладыванием ответственности.

Четвёртый признак — умение работать с неопределённостью.

В сложном проекте невозможно заранее знать все параметры.

Новая технология может показать неожиданный результат.

Поставщик — сорвать срок.

Стоимость — измениться.

Испытания — выявить фундаментальный дефект.

Менеджер должен различать:

нормальную неопределённость;

ошибку планирования;

технологический риск;

управленческую халатность;

сознательное сокрытие проблемы.

Пятый признак — способность принимать решения при неполной информации.

Бесконечное ожидание абсолютной определённости останавливает проект.

Но волевое решение без профессионального основания создаёт катастрофический риск.

Эффективный менеджер организует получение минимально достаточной информации, советуется с экспертами и принимает решение в тот момент, когда цена промедления начинает превышать цену остаточной неопределённости.

Шестой признак — защита проекта от административного распада.

Сложные программы часто погибают не из-за технической невозможности, а из-за:

смены приоритетов;

ведомственной конкуренции;

многократного пересогласования;

размывания ответственности;

временной остановки финансирования;

замены сильной команды более удобными исполнителями;

попытки показать быстрый символический результат вместо реального.

Менеджер обязан удерживать целостность проекта, одновременно оставаясь открытым к необходимой корректировке.

Запуск сложного проекта не означает безусловного следования первоначальному плану.

План может быть ошибочным.

Технологическая гипотеза может не подтвердиться.

Умение своевременно остановить бесперспективное направление и перенаправить ресурсы также является управленческим результатом.

Но остановка должна быть обоснованной.

Нельзя закрывать сильный проект только потому, что он не дал немедленной прибыли или вступил в конфликт с привычными административными интересами.

Для оценки менеджера необходимо рассматривать не только успешные проекты, но и историю неудач.

Следует установить:

были ли риски заранее выявлены;

как быстро обнаруживались проблемы;

скрывались ли отрицательные данные;

сохранялась ли команда;

какие знания были получены;

как использовались оставшиеся активы;

способен ли менеджер после неудачи запустить следующий проект.

Честная неудача сложного проекта не должна автоматически лишать человека статуса.

Но систематические провалы при сохранении бонусов, отсутствие анализа и перекладывание ответственности должны вести к пересмотру управленческой квалификации.

Можно выделить несколько уровней способности к запуску.

Тактический менеджер запускает отдельный участок, продукт или ограниченный проект.

Операционно-тактический менеджер организует сложную подсистему или производственную линию.

Операционный менеджер создаёт предприятие либо крупную технологическую платформу.

Стратегический менеджер запускает новую отрасль, инфраструктурный контур или национальную программу.

Суперотраслевой менеджер соединяет множество отраслей, институтов и территорий в единую долгосрочную систему.

Размер супербонусов должен соответствовать подтверждённому уровню.

2. Масштабирование производственных систем
Запустить единичный проект трудно.

Превратить его в устойчивую, расширяющуюся производственную систему ещё труднее.

Прототип может работать благодаря усилиям небольшой выдающейся команды.

Первый завод — находиться под постоянным вниманием руководства.

Пилотная линия — использовать специально отобранные материалы и специалистов.

Но при увеличении масштаба возникают новые задачи:

серийная повторяемость;

контроль качества;

подготовка большого числа кадров;

устойчивость поставок;

сервис;

стандартизация;

логистика;

финансирование оборотного капитала;

выход на новые рынки;

сохранение технологического ядра.

Эффективный менеджер должен уметь переводить проект из режима исключительного ручного управления в режим воспроизводимой системы.

Масштабирование не является простым механическим увеличением объёма.

Если предприятие производит в десять раз больше продукции, но качество резко падает, система не масштабирована.

Если штат увеличивается быстрее выпуска, производительность снижается.

Если каждый новый филиал требует постоянного личного вмешательства основателя, управленческая модель не воспроизводится.

Настоящее масштабирование предполагает одновременное сохранение или улучшение:

качества;

производительности;

надёжности;

экономики;

культуры безопасности;

инженерной компетенции;

скорости обновления.

Первым условием масштабирования является стандартизация без уничтожения творчества.

Необходимо определить:

какие элементы процесса должны быть одинаковыми;

где допустима адаптация;

какие параметры являются критическими;

что можно передавать внешним поставщикам;

какие компетенции должны оставаться внутри системы.

Вторым условием является создание воспроизводимой организационной архитектуры.

Сильный менеджер не должен лично решать каждую проблему.

Он формирует:

ответственных руководителей;

понятные контуры полномочий;

механизмы обратной связи;

систему качества;

единые правила проектирования;

порядок реагирования на отклонения;

процедуру обновления технологии.

Третьим условием является развитие цепочки поставщиков.

Новое производство не существует изолированно.

Ему необходимы:

материалы;

компоненты;

оборудование;

инструмент;

энергетика;

логистика;

ремонт;

программное обеспечение.

Менеджер должен не только выбрать поставщиков, но и помочь сформировать вокруг основного предприятия устойчивую производственную экосистему.

Особенно важна работа с российскими поставщиками.

Если масштабирование полностью зависит от иностранных компонентов, система остаётся уязвимой.

При этом импортозамещение не должно быть формальным.

Необходимо создавать реально конкурентоспособные внутренние решения.

Четвёртым условием является подготовка кадров.

Нельзя увеличить производство в десять раз, сохранив прежнее число инженеров, технологов и квалифицированных операторов.

Менеджер должен заранее организовать:

учебные программы;

корпоративные кафедры;

инженерные школы;

наставничество;

переобучение;

привлечение специалистов;

социальную инфраструктуру.

Пятым условием является финансовая устойчивость.

Рост требует капитала.

Но слишком быстрое расширение может привести к дефициту оборотных средств, росту долгов и потере управляемости.

Эффективный менеджер должен соотносить:

скорость строительства;

производственный цикл;

денежный поток;

график возврата кредита;

спрос;

запасы;

необходимый резерв.

Нулевая и отрицательная ставки снижают стоимость капитала, но не отменяют необходимости финансовой дисциплины.

Шестым условием является сохранение технологического развития.

Предприятие не должно настолько сосредоточиться на массовом выпуске первого успешного продукта, чтобы прекратить работу над следующим поколением.

Иначе масштабирование закрепит уже устаревающую систему.

Необходимо сохранять три контура:

текущий серийный;

модернизационный;

перспективный исследовательский.

Седьмым условием является географическое и рыночное тиражирование.

Менеджер может создавать:

новые площадки;

лицензионные производства;

совместные предприятия;

международные филиалы;

сервисную сеть;

Диакойновый экспортный контур.

Но внешнее расширение не должно приводить к выводу интеллектуального и управленческого центра из России.

Если проект получил преимущества Экономического рая, основные компетенции, исследовательская архитектура и стратегическое управление должны сохраняться внутри российской системы либо в согласованном транснациональном Диакойновом контуре.

Масштабирование должно оцениваться не только по абсолютному росту.

Необходимы показатели:

выпуск на единицу капитала;

производительность труда;

доля брака;

срок производственного цикла;

число новых площадок;

доля локализации;

рост экспорта;

число подготовленных специалистов;

динамика себестоимости;

скорость внедрения нового поколения продукта.

Особую ценность представляет способность масштабировать не отдельное предприятие, а производственную модель.

Если менеджер создаёт систему, которую могут воспроизвести другие операторы, возникает отраслевой эффект.

Он может формировать:

стандарт предприятия;

типовой технополис;

модульную производственную линию;

систему франшизы сложного производства;

единую инженерную платформу;

сетевую суперотрасль.

Менеджер суперотраслевого уровня способен соединить сотни организаций, не превращая их в жёсткую бюрократическую вертикаль.

Он создаёт общую архитектуру и стандарты, сохраняя инициативу отдельных участников.

3. Управление технологическими командами
Управление технологической командой принципиально отличается от управления стандартным административным подразделением.

Учёный, изобретатель, конструктор и суперинженер обладают собственной профессиональной логикой.

Их нельзя эффективно направлять только приказом, сроком и системой штрафов.

Работа над сложной технологией требует:

интеллектуальной свободы;

профессионального доверия;

возможности спорить;

права сообщать плохие новости;

защиты авторства;

доступа к ресурсам;

времени на критический эксперимент.

Слабый менеджер воспринимает сильного специалиста как источник непредсказуемости и угрозу административному порядку.

Он стремится окружить его отчётностью, ограничить инициативу и заменить профессиональную дискуссию вертикальным распоряжением.

В результате команда теряет способность создавать новое.

Эффективный менеджер, напротив, умеет организовать коллективный интеллект.

Он не обязан быть глубочайшим специалистом во всех областях проекта.

Но должен понимать технологию настолько, чтобы:

задавать содержательные вопросы;

различать реальный риск и бюрократическую отговорку;

понимать критические зависимости;

не требовать физически невозможного;

выявлять конфликт компетенций;

оценивать необходимость экспертизы;

защищать сильное решение перед внешними структурами.

Первым критерием управления технологической командой является правильный подбор людей.

Недостаточно набрать специалистов с известными должностями и дипломами.

Необходимо соединить компетенции, характеры и роли.

В команде могут быть:

генератор исходного принципа;

системный архитектор;

критик;

конструктор;

экспериментатор;

технолог;

интегратор;

организатор внедрения.

Если отсутствует одна критическая роль, проект может остановиться.

Вторым критерием является сохранение авторства.

Менеджер не должен присваивать результаты команды.

Его вклад состоит в организации, а не в подмене изобретателя или инженера.

При подготовке отчётов, патентов, государственных наград и публичных материалов необходимо ясно указывать:

авторов исходного принципа;

создателей ключевых узлов;

системных интеграторов;

организаторов производства;

вклад самого менеджера.

Правильное распределение признания повышает доверие и устойчивость команды.

Третьим критерием является способность разрешать профессиональные конфликты.

В технологическом проекте разногласие не всегда является признаком плохой дисциплины.

Учёные и инженеры могут по-разному оценивать:

физическую модель;

архитектуру;

материал;

риск;

срок;

метод испытания.

Менеджер не должен подавлять спор ради внешнего единства.

Он организует:

проверку гипотез;

сравнение вариантов;

критический эксперимент;

альтернативную экспертизу;

документирование аргументов;

принятие решения после получения достаточных данных.

Четвёртый критерий — право команды сообщать о проблемах.

Если негативная информация воспринимается как нелояльность, ошибки скрываются до момента аварии или полного срыва.

Эффективный менеджер создаёт культуру раннего предупреждения.

Человек, обнаруживший дефект, получает не наказание за плохую новость, а поддержку в её проверке и устранении.

Ответственность возникает за сокрытие, а не за честное выявление проблемы.

Пятый критерий — защита команды от бессмысленной нагрузки.

Учёные и инженеры не должны большую часть времени тратить на повторяющиеся отчёты, согласования и совещания.

Менеджер обязан принимать административный удар на себя, сохраняя специалистам пространство для содержательной работы.

Это не означает отказа от контроля.

Отчётность строится вокруг:

контрольных точек;

технических результатов;

использованных ресурсов;

выявленных рисков;

следующего этапа.

Шестой критерий — создание кадрового резерва.

Сильный менеджер не окружает себя только зависимыми исполнителями.

Он выращивает руководителей и преемников.

Команда должна сохранять работоспособность при его временном отсутствии или переходе к следующему проекту.

Если вся система держится на одном управленце, она остаётся уязвимой.

Седьмой критерий — справедливое распределение результата.

Успех технологического предприятия должен отражаться в положении тех, кто его создал.

Возможны:

премии;

авторские выплаты;

доли;

опционы;

Диакойновое вознаграждение;

статусные супербонусы;

право руководить следующим проектом;

собственные лаборатории и направления.

Если собственники и высшие менеджеры присваивают весь результат, сильные специалисты уходят или перестают проявлять инициативу.

Восьмой критерий — сохранение инженерной школы.

Менеджер оценивается не только по текущему выпуску, но и по тому, сохранил ли он:

ключевых специалистов;

преемственность;

методы;

документацию;

архив неудачных решений;

образовательную программу;

профессиональную культуру.

Сокращение опытных инженеров ради краткосрочного улучшения финансовых показателей может принести немедленную прибыль, но уничтожить будущее предприятия.

Управление технологической командой должно быть основано на двойном принципе:

профессиональная свобода в выборе технического пути и жёсткая ответственность за честность, качество и согласованный результат.

4. Ответственность за результат
Полномочия и ответственность должны быть неразделимы.

Если менеджер имеет право:

распоряжаться бюджетом;

назначать руководителей;

утверждать архитектуру проекта;

изменять сроки;

выбирать поставщиков;

принимать ключевые решения,

он обязан отвечать за последствия этих решений.

В существующей административной практике нередко возникает обратная ситуация.

Успех приписывается руководителю.

Неудача объясняется:

ошибками исполнителей;

внешними обстоятельствами;

недостатком финансирования;

несовершенством законодательства;

неподходящими кадрами;

предшествующим руководством.

Эффективный менеджер не обязан отвечать за всё, что находится вне его контроля.

Но он должен заранее фиксировать:

какие полномочия имеет;

какие ресурсы предоставлены;

какие ограничения существуют;

какие риски известны;

за какой результат он принимает ответственность.

Ответственность должна быть конкретной, а не ритуальной.

Необходимо устанавливать:

контрольные точки;

измеримые результаты;

сроки;

допустимые отклонения;

условия пересмотра;

перечень критических рисков;

форму персонального отчёта.

Первой формой ответственности является информационная честность.

Менеджер обязан раскрывать реальное состояние проекта.

Нельзя:

скрывать задержку;

заменять технический результат презентацией;

объявлять незавершённый объект введённым в эксплуатацию;

переносить неудачные расходы в другое направление;

искажать данные испытаний;

давить на экспертов.

Второй формой является ответственность за принятые решения.

Если менеджер вопреки профессиональным предупреждениям выбрал определённого поставщика или архитектуру, это решение должно быть зафиксировано.

При неблагоприятном результате необходимо установить, был ли риск обоснованным или решение являлось халатным.

Третьей формой является ответственность за исправление.

Признание ошибки само по себе недостаточно.

Менеджер должен предложить:

корректирующую программу;

новую команду;

изменение архитектуры;

перераспределение ресурсов;

пересмотр сроков;

остановку бесперспективного направления.

Четвёртой формой является ответственность за сохранение активов и команды.

Даже при закрытии проекта необходимо:

сохранить полезное оборудование;

зафиксировать знания;

защитить авторство;

перевести специалистов;

использовать созданные узлы в других программах;

не допустить вывода средств и разрушения инфраструктуры.

Пятой формой является персональная материальная и статусная ответственность.

Она должна зависеть от характера нарушения.

Честная ошибка не должна приводить к автоматическому наказанию.

Обоснованный риск является частью сложного проекта.

Но сознательное сокрытие, фиктивная отчётность, конфликт интересов и вывод средств должны влечь:

лишение премии;

отмену бонусов;

понижение управленческого статуса;

запрет руководить льготными проектами;

возмещение ущерба;

правовую ответственность.

Важно различать пять ситуаций.

Честная ошибка — решение принято добросовестно на основании доступных данных.

Оправданный риск — вероятность неудачи осознанно принята ради большого результата.

Некомпетентность — менеджер не способен управлять проектом данного уровня.

Халатность — очевидные обязанности и предупреждения игнорировались.

Злоупотребление — полномочия использовались ради личной или групповой выгоды.

В первых двух случаях необходим анализ и обучение.

В третьем — перевод на соответствующий уровень или смена руководителя.

В четвёртом и пятом — санкции.

Эффективный менеджер должен обладать правом на управленческую ошибку.

Без него руководители будут избегать инноваций, выбирать только безопасные проекты и скрывать проблемы.

Но право на ошибку не является правом на безответственность.

Оно действует при трёх условиях:

решение было профессионально обосновано;

информация не скрывалась;

после неудачи были приняты меры исправления.

Ответственность должна распространяться и на государство.

Если менеджеру поручен проект, но государственные органы:

не предоставили обещанное финансирование;

задержали разрешения;

изменили условия;

навязали некомпетентного подрядчика;

заблокировали импорт необходимого оборудования без альтернативы,

нельзя возлагать весь результат только на руководителя проекта.

Необходимо разделять управленческую и институциональную ответственность.

Для крупных программ целесообразен договор ответственности между менеджером и государством.

В нём фиксируются взаимные обязательства.

Менеджер отвечает за организацию и результат.

Государство — за ресурсы, стабильность режима и своевременное принятие необходимых решений.

5. Отсутствие рентного и имитационного поведения
Последний критерий является защитным и одновременно нравственным основанием управленческого статуса.

Рентное поведение возникает тогда, когда менеджер использует должность не для создания производительного результата, а для извлечения личной или групповой выгоды из уже существующего ресурса.

Таким ресурсом могут быть:

государственный бюджет;

монопольное положение;

налоговая льгота;

нулевой или отрицательный кредит;

имущество предприятия;

административный доступ;

интеллектуальная собственность команды;

государственный заказ;

инфраструктурный объект.

Рентный менеджер стремится сохранить контроль над потоком ресурсов независимо от результата.

Для него проект становится не средством создания, а основанием для продолжения финансирования.

К признакам рентного поведения относятся:

завышение бюджета;

непрозрачный выбор подрядчиков;

связанные закупки;

вывод средств;

чрезмерные управленческие вознаграждения;

назначение зависимых и слабых руководителей;

блокирование независимого аудита;

удержание неэффективного проекта ради продолжения финансирования;

присвоение авторства;

монополизация контакта с государством;

подавление сильных специалистов, способных поставить под сомнение руководство.

Имитационное поведение направлено на создание видимости деятельности.

Оно может выражаться в:

бесконечной подготовке концепций;

проведении совещаний вместо работы;

производстве презентаций;

объявлении промежуточного действия конечным результатом;

подмене прототипа макетом;

использовании модной терминологии;

манипулировании показателями;

создании формальных центров и институтов без реальных команд;

многократном переносе сроков без пересмотра проекта.

Особенно опасна имитация инноваций.

Менеджер может создавать вокруг обычной деятельности high-tech-образ, чтобы получить:

отрицательную ставку;

налоговую свободу;

технополисную площадку;

государственную премию;

политическое представительство.

Поэтому оценка должна основываться не на заявлениях, а на материальных результатах.

Отсутствие рентного поведения подтверждается:

прозрачной структурой расходов;

конкурентным выбором поставщиков;

соразмерным вознаграждением;

реинвестированием;

независимой экспертизой;

раскрытием конфликтов интересов;

правильным распределением авторства;

готовностью прекратить неработающее направление;

доступом контролирующих органов к ключевым данным.

Вознаграждение эффективного менеджера может быть очень высоким.

Экономический рай не должен искусственно ограничивать доход человека, создавшего новую отрасль или масштабировавшего предприятие мирового уровня.

Но вознаграждение должно быть связано с результатом.

Оптимальная модель включает:

базовую оплату;

премию за контрольные точки;

долю в росте капитализации;

Диакойновый бонус;

долгосрочную часть, зависящую от устойчивости результата;

статусное признание.

Если менеджер получает крупную премию сразу после запуска, а через год предприятие разрушается, система вознаграждения была построена неправильно.

Часть бонуса должна зависеть от:

стабильной эксплуатации;

сохранения качества;

роста производительности;

подготовки преемников;

отсутствия скрытых обязательств;

состояния основных фондов.

Особое внимание требуется к присвоению результатов команды.

Рентный менеджер может формально возглавлять проект, но не создавать его технического ядра.

Поэтому награды должны разделяться по видам вклада.

Изобретатель получает признание за принцип.

Инженеры — за техническую реализацию.

Менеджер — за организацию проекта, масштабирование и создание системы.

Нельзя награждать руководителя как автора чужого изобретения.

Но нельзя и обесценивать его реальный организационный вклад.

Рентное поведение включает также административное блокирование новых участников.

Менеджер может защищать свою позицию, не допуская:

молодых специалистов;

конкурирующих технологий;

альтернативных поставщиков;

независимых изобретателей;

новых методов.

Так организация сохраняет внешнюю стабильность, но теряет способность развиваться.

Эффективный менеджер создаёт механизм обновления, даже если новые лидеры со временем способны превзойти его самого.

Имитационное поведение должно выявляться через проверку цепочки:

заявленная цель;

предоставленные ресурсы;

реальные действия;

созданный материальный результат;

достигнутый общественный эффект.

Если между этими элементами существует системный разрыв, необходим углублённый аудит.

Меры ответственности могут включать:

предупреждение;

обязательную смену программы;

ограничение премии;

лишение супербонусов;

отстранение;

запрет руководить проектами Экономического рая;

возврат неправомерных выплат;

юридическую ответственность.

Но контроль также не должен становиться рентным.

Контролёр не должен использовать проверку для давления, вымогательства или передачи проекта конкуренту.

Необходимы:

ротация проверяющих;

декларирование интересов;

цифровая фиксация решений;

право менеджера на апелляцию;

профессиональная технологическая экспертиза;

ответственность контролёров за необоснованные санкции.

Заключение приложения 25. Менеджер как создатель организованной производительной силы
Критерии эффективного менеджера должны отделить созидательное управление от административного положения, рентного контроля и имитации деятельности.

Менеджер Экономического рая является не начальником над учёными, инженерами и производственниками, а организатором их совместной силы.

Его собственный продукт — работающая система.

Первый критерий — умение запускать сложные проекты.

Эффективный менеджер превращает идею в команду, инфраструктуру, прототип, предприятие или отраслевую программу.

Второй критерий — способность масштабировать производственные системы.

Он переводит единичный успех в устойчивое серийное производство, создаёт поставщиков, кадры, новые площадки и рынки.

Третий критерий — управление технологическими командами.

Менеджер сохраняет авторство, защищает профессиональную свободу, соединяет различные компетенции и формирует условия для развития инженерных школ.

Четвёртый критерий — ответственность за результат.

Полномочия сопровождаются ясными обязательствами, информационной честностью, правом на обоснованный риск и обязанностью исправлять ошибки.

Пятый критерий — отсутствие рентного и имитационного поведения.

Менеджер не превращает проект, льготы, бюджет, государственный заказ и результаты команды в источник непроизводительной личной выгоды.

Полная формула эффективного менеджера может быть выражена следующим образом:

эффективный менеджер принимает сложный замысел, формирует вокруг него сильную команду, создаёт условия для работы, доводит проект до практического результата, превращает единичный успех в масштабируемую систему и несёт персональную ответственность за то, чтобы предоставленные ресурсы стали производительной силой, а не административной рентой.

Можно выделить несколько уровней управленческой эффективности.

Тактический менеджер успешно организует отдельный проект, участок или продукт.

Операционно-тактический менеджер создаёт и развивает сложную подсистему, производственную линию или технологический центр.

Операционный менеджер обеспечивает запуск и устойчивое развитие предприятия.

Стратегический менеджер создаёт новые производственные платформы, отрасли и инфраструктурные системы.

Суперотраслевой менеджер соединяет науку, инженерные школы, предприятия, капитал, государство и международных участников в единую Диакойновую архитектуру.

Эта дифференциация должна определять объём супербонусов.

Проектный менеджер получает премию за успешно выполненную программу.

Операционный — долю в росте производительности и капитализации предприятия.

Стратегический — Диакойновое вознаграждение, право участвовать в советах развития и возможность формировать новые проекты.

Суперотраслевой — статус «Созидатель России», участие в Инновационном Парламенте и полномочия по проектированию новых национальных систем.

Но повышение статуса должно сопровождаться ростом ответственности.

Чем больше капитал, команда и инфраструктура, переданные в управление, тем выше требования к:

прозрачности;

результату;

сохранению активов;

развитию кадров;

отсутствию конфликта интересов;

готовности отвечать за собственные решения.

Менеджер должен получать высокий доход не за сам факт нахождения во главе структуры, а за создание дополнительной организованной производительной силы.

Его вознаграждение оправданно, если без его работы:

идея не стала бы проектом;

команда не смогла бы объединиться;

производство не было бы запущено;

система не смогла бы масштабироваться;

отрасль не возникла бы.

Главный принцип приложения состоит в следующем:

Экономический рай должен вознаграждать не управление людьми ради сохранения управленческой власти, а способность превращать знания, изобретения, капитал, инфраструктуру и коллективный труд в устойчивые производительные системы, работающие на развитие России и Диакойновой экономики.