Сборник бизнес, этика, люди

СБОРНИК СТАТЕЙ

«УПРАВЛЕНИЕ БЕЗ ИЛЛЮЗИЙ: БИЗНЕС, ЭТИКА, ЛЮДИ»

---

ОГЛАВЛЕНИЕ

Глава 1. Этика и ценности в бизнесе
1.1 1+1=11: арифметика жадности
1.2 Деньги – следствие, а не цель
1.3 Налоги: платить или не платить?
1.4 Обратная сторона критики руководителя
1.5 Нонконформисты по моде

Глава 2. Стратегия, цели и рост
2.1 Бизнес без цели – как корабль без компаса
2.2 По течению или к цели: ложь «успешного бизнеса»
2.3 Бизнес и жажда вечного роста
2.4 Опасная иллюзия изменений «раз и навсегда»

Глава 3. Человек и мотивация
3.1 Нематериальная мотивация и ложные пути
3.2 «Морковка спереди, морковка сзади?»: Почему KPI стал обманщиком
3.3 Я хочу эту работу из-за денег?
3.4 Радость Творца или морковка?
3.5 Труд – одна линейка для всех?
3.6 Мораторий на отчёты

Глава 4. Подбор персонала: фильтры, ошибки, эйджизм
4.1 HR или сказка о глупом мышонке
4.2 Как фильтры отсеивают таланты
4.3 Сколько гениев мы отсеиваем ежедневно?
4.4 Об абсурде требовать цифры в CV
4.5 Вам 50 и вы ищете работу? (Сбитым лётчикам)
4.6 НН и 50. Уроки морали из «Охотника с Уолл-Стрит»
4.7 Эйджизма у нас нет?
4.8 Звёздная болезнь рекрутинга: HR-астрология
4.9 HR, HH, рекрутеры – ошибки в работе
4.10 HR: «Соискатели врут». А может, это тень HR?
4.11 Нужна ли правда о причинах увольнения?
4.12 HR не обольщайтесь: горькая правда и маленькая ложь
4.13 Если кандидат молчит о зарплате?

Глава 5. Маркетинг и работа с клиентом
5.1 Продукт и общие рекомендации по его продвижению в B2B
5.2 Спрос на продукт
5.3 Клиент – Царь, Бог или…
5.4 Маркетинг на аутсорсинг? Ошибка, которой учит рынок

Глава 6. Финансы, налоги, бюджетирование
6.1 Бюджетные заморочки
6.2 О госрегулировании цен в Республике Беларусь
6.3 Фискальная система vs 10% монгольская дань
6.4 О зарплате до вычета налогов
6.5 Трудовой договор на 1 год?

Глава 7. Управление временем и задачами
7.1 Матрица Эйзенхауэра в компании: почему она не работает
7.2 Порядок постановки, получения и выполнения задач
7.3 Решение ситуационных задач управления временем
7.4 Тема №1 «Управление собой»

Глава 8. Лидерство и ответственность руководителя
8.1 Приколы делегирования: круговорот менеджеров в природе
8.2 О делегировании (дополнительный взгляд)
8.3 Руководителя отмечает не количество подчинённых, а организованные им процессы
8.4 «Сотрудники не думают сами» – всегда ли виноват руководитель?
8.5 Проклятие директора
8.6 Эффективных не увольняют?
8.7 Руководитель между делом и человечность
8.8 Обратная сторона критики руководителя
8.9 Почему руководитель не может быть другом
8.10 Признаки талантливого менеджера (на примере армейского командования)

Глава 9. Экономика и общество: широкий взгляд
9.1 Бизнес и менеджмент: сущность коммерческого бытия
9.2 Рассуждения о сущности коммерческого бытия
9.3 Системные противоречия ESG-повестки
9.4 ESG-повестка: от «устойчивого развития» к показухе
9.5 О капкане авторитетного мнения

Глава 10. Притчи и философские миниатюры
10.1 Успех – как дар Божий (о гордом осле)
10.2 Тем, кто потерял своё высокое положение
10.3 Притча о зелёном яблоке
10.4 Рекомендация бывшим сотрудникам (притча)
10.5 В погоне за чужими историями успеха
10.6 Притча о строителе (из статьи «Химера оптимизации»)

---

Глава 1. Этика и ценности в бизнесе

1.1 1+1=11: арифметика жадности

— Сколько будет один плюс один? — бизнесмен посмотрел мне в глаза с нотками чертовского азарта.

— Понимаю вашу задумку, — ответил я. — Уж точно вы не ждете ответа «два».

— Все верно, — усмехнулся тот. — Минимум три! Но самая правильная цифра, как вы думаете, какая?

— Вы уже знаете ответ, так не томите.

— Самая правильная формула: «Один плюс один равняется одиннадцать!» — бизнесмен буквально ликовал от своего остроумия.

(Кстати, любопытно: сам придумал или какой «гуру» подсказал? Да ладно, точно есть «гуру» эту идею продвигающие, но не стану давать им рекламу.)

К слову сказать, все эти гуру — большая беда. Они ведут себя как апостолы, как мессии, продвигая свои сугубо личные взгляды и спорные идеи, словно библейские истины. А «пипл», как водится, хает полным ртом всю эту чертовскую чушь, и живет этими червивыми, подчас, догмами. Соглашусь, многие из них — интересные люди, чье мнение достойно обсуждения. Но часто оно спорно, и не все, что блестит, стоит принимать за золото.

Помнится и другой бизнесмен.

— Хочу денег! Хочу больше денег! — так он проводил «инструктаж» своих сотрудников, настраивая их на трудовые подвиги.

Разумеется, современная идеология заключается в отсутствии идеологии как таковой. Но есть лишь одна норма, пробитая в каждом уставе: «Цель — извлечение прибыли». Чем больше, тем лучше. А как утверждали «классики», не существует ни одного преступления, на которое бы не пошел капитал ради сверхприбыли...

Так вот, формула «один плюс один равно одиннадцать» — это формула именно сверхприбыли. Волшебство, при котором из воздуха, из простого сложения двух единиц рождается не скромная двойка и не тройка, достигнутая потом и трудом, а почти магическая цифра. Но любая сверхприбыль, как правило, сопряжена с чем-то дурным. Это вытягивание сока из земли, после которого на ней больше ничего не вырастет. Мало кто из бизнесменов задумывается, что это неправедное богатство, а за неправедно нажитое всегда приходит расплата. Жестокая. Рано или поздно. Есть посев, а есть жатва. Что посеешь, то и пожнешь. Посеешь ветер — пожнешь бурю. Не стоит зариться на сверхприбыли любой ценой. В истории, большой и малой, тому множество примеров: империи, построенные на обмане, рушились быстрее, чем возводились.

Поэтому мой вам ответ прост и скучен. Один плюс один равно два. Это фундамент. Если же очень хочется получить «три», то за эту добавочную стоимость придется заплатить самым дорогим — временем, талантом, трудом. Но тогда и совесть будет спокойна, когда честно заработанное ляжет в карман. И никаких «одиннадцать», за которыми маячит тень расплаты.

(Опубликовано: 2026, №226030702177)

---

1.2 Деньги – следствие, а не цель

Деньги — это не цель, а результат хорошо сделанной работы. Эта простая истина сегодня почти забыта. Посмотрим на ситуацию глазами обычного соискателя и работодателя.

Работодатель сегодня ждет от кандидата жажду к деньгам. Он хочет видеть человека, для которого заработок — главный двигатель. Раньше, в советское время, было наоборот. Тот, кто ставил деньги во главу угла, вызывал настороженность. Сейчас же критерии перевернулись.

Что происходит, когда кандидат приходит на собеседование и честно говорит: «Деньги не самое главное»? Работодатель в девяти случаях из десяти посчитает этого кандидата немотивированным на результат. Ему покажется, что перед ним человек без огня, без драйва, который не будет выкладываться.

И это понятно. Согласно капиталистической парадигме, прибыль — то есть деньги — есть главная цель бизнеса. Эту логику работодатель проецирует на сотрудника: раз бизнесу нужна прибыль, значит, и сотрудник должен гореть деньгами.

Однако эта идеология — от лукавого. Потому что на самом деле всё устроено иначе, глубже.

Главная цель человека в любом деле — это производство чего-то ценного, нужного, полезного для людей и общества. Того, за что тебе потом скажут спасибо. Вот это самое важное. Вот это, ради чего человек вообще существует. Не ради пачки купюр — ради того чувства, что ты сделал мир хоть чуточку лучше, что твой труд кому-то помог, кого-то накормил, вылечил, защитил, обрадовал.

А деньги? Деньги — это результат этого. Результат принесённой пользы и её мерило. Но не самоцель. Пытаться поставить деньги во главу угла, сделать их смыслом работы — значит строить здание на песке. Настоящий, надёжный «краеугольный камень» для любого дела — это польза, которую ты приносишь людям. И как напоминание об этом звучат слова из Евангелия: «Неужели вы не читали сего в Писании: камень, который отвергли строители, тот самый сделался главою угла; это от Господа, и есть дивно в очах наших» (Мк. 12:10-11). Строители ищут надёжную основу, но часто пренебрегают тем, что действительно важно. Так и в работе: можно гнаться за сиюминутной выгодой, но подлинную ценность создаёт только труд, направленный на благо других.

Вспомним Евангельскую притчу о талантах. Там сказано: если тебе даны таланты (способности, ресурсы), ты должен их преумножить. Но как? Только делая что-то действительно нужное другим людям. Не крутить деньги ради денег, а вкладывать дар в полезное дело. Тогда и придёт преумножение. А если попытаться делать наоборот — ставить деньги во главу, а пользу приносить как побочный эффект, — ничего не выйдет.

Как говорится, не стоит запрягать телегу впереди лошади. Деньги — это телега, которая везёт твой жизненный воз. Но тянуть её должна лошадь — хорошо сделанная работа, нужная людям. Запряги наоборот — никуда не поедешь.

(Опубликовано: 2026, №226061200202)

---

1.3 Налоги: платить или не платить?

Интернет и не только полон посылов-призывов не платить налоги.

Основной мотивацией этому является утверждение, что именно за счет налогов жируют чиновники и эти средства идут именно на их содержание, а не для социальных нужд и развития страны, а, следовательно, платить налоги не следует, лучше позаботиться самим о собственном благополучии, а о благополучии государства пусть, дескать, заботятся те, в чьи это обязанности входит.

Вроде бы, кажется, все верно, справедливо.

Только действительно ли в справедливости дело? Неужели, если бы данные «налоговые уклонисты» получили бы точные данные, что уплаченные ими налоги пойдут четко по назначению, что то бы изменилось в их желании платить? Еще с девяностых страну буквально захлестнула лихорадка «налоговых оптимизаций», «серых схем» увода денег в офшоры, которые буйно росли на глазах в США, Англии, Кипре и т.д. ... По этим темам проводились множественные семинары с участием «зарубежных специалистов»- консультантов... , обучающих откровенно « черным» и «серым» схемам». Что мы получили? Миллиарды, выведенные зарубеж, выросший класс теневых бизнесменов, олигархов, криминальных авторитетов и четко установившееся в «бизнес-менталитете» убеждение, что «налоги необходимо оптимизировать». Найдите мне хоть одного главного бухгалтера или собственника бизнеса, считающего иначе? Ну, может, разве одного только и найдете...

Однако, напрасно граждане считают извлеченную прибыль собственной. Она собственной является лишь отчасти. Ведь получена эта прибыль в стране, в государстве, благодаря живущему в ней народу и за его счет. Поэтому и существует необходимость часть полученной прибыли возвращать этому самому народу, несущему на себе некоммерческое бремя и государству, обеспечивающему общий порядок вещей и безопасность.

Если рухнет государство то не станет и возможности извлекать прибыль.

Все просто. Это понимают и те, кто призывает на платить налоги, для того то и призывают, а не для того, что бы сделать легковерных граждан богаче...

В законах Шариата есть один пунктик, который мне лично очень нравится, это пунктик, обязывающий бизнесменов, помимо налогов, выплачивать «десятину» на благо страны и её народа. Поскольку законы Шариата приняты выше любых существующих законов светских, выполняются они беспрекословно. Вот и я бы предложил всем нашим бизнесменам принять свой неписаный закон , помимо налогов, жертвовать средства на развитие страны и своего народа, на благотворительные вещи. Вместо утверждения неписаного закона «оптимизировать налоги», действующего у нас так же безупречно, как и правила Шариата в мусульманских государствах.

А что про коррупционеров и казнокрадов в чиновничьей среде, то эти люди мало чем отличаются от тех, кто уклоняется от уплаты налогов. И те и другие делают одно м то же, по своей сути: они обогащаются за счет государства и общества.

Поэтому, призывая не платить налоги и «оптимизируя» их, вы уравниваетесь с теми самыми коррупционерами и казнокрадами, которыми прикрываетесь, реабилитируя в своих глазах и глазах иных людей свое желание обогатиться за чужой счет, ибо налоги принадлежат не субъектам хозяйствования, они принадлежат обществу стране государству.

Так что решайте сами, на какой вы стороне, белой или серой.

(Опубликовано: 2018, №218121001824)

---

1.4 Обратная сторона критики руководителя

Когда говорят о плохом руководителе — о том, кто перебивает, критикует публично, не признаёт ошибок и требует голых цифр вместо идей, — обычно следует справедливый вывод: так делать нельзя. И это правильно. Такое поведение действительно душит инициативу, заставляет команду молчать и имитировать деятельность.

Но есть опасность, которую часто упускают. Из этой справедливой критики многие делают простой и удобный вывод: проблема в директоре. Уберите его «придурь», дайте сотрудникам свободу — и всё заработает. Компания расцветёт, вовлечённость подскочит, результаты улучшатся. Звучит логично. И совершенно однобоко.

Потому что за этой картиной стоит другая реальность, которую сторонники «тотальной свободы» предпочитают не замечать. Директор — не просто фигура, которая мешает или помогает. Это человек, который в одиночку несёт ответственность за всё. За каждое решение. За каждый просчёт. За жизнь компании. В случае серьёзного провала сотрудники разбегутся, а он останется с кредиторами, налоговой, судебными исками и угрозой потери имущества и свободы.

Эта реальность меняет многое. Жёсткость руководителя, его контроль, его нежелание отпускать ситуацию — часто не патология, не врождённое самодурство, а вынужденная защита. Инстинкт самосохранения, помноженный на груз обязательств перед собственниками, партнёрами и коллективом. Он знает: любая непроверенная инициатива может стоить слишком дорого. И прежде чем дать зелёный свет творчеству, он обязан убедиться, что риск просчитан и управляем.

Сотрудники же, критикующие начальника за отсутствие доверия, часто не видят этого бремени. Они видят только своё — желание быть услышанными, реализованными, свободными. И в этом они правы. Но их правда — лишь часть картины, а не вся истина.

Правда вообще не бывает на одной стороне. И не посередине — там лишь компромисс, удобный для обеих сторон, но не обязательно правильный. У каждого своя правда, и каждая ограничена своей перспективой. Директор видит риски и ответственность. Сотрудник — свои идеи и потребность в признании. Никто из них не владеет истиной в полной мере.

Задача не в том, чтобы выбрать одну из этих правд или усреднить их. Задача — честно признать, что они существуют одновременно, и строить управление на этом противоречии. Творчество необходимо, но только если оно обосновано расчётами и готово к проверке. Свобода возможна, но в границах, где цена ошибки не убьёт дело. И каждый — и директор, и сотрудник — обязан помнить: его видение — лишь часть реальности, а полная картина всегда сложнее и требует мужества смотреть на неё без иллюзий.

(Опубликовано: 2026, №226061600996)

---

1.5 Нонконформисты по моде

Конъюнктурный человек узнаётся не по идеологии, а по пластике. Вчера он ритмично кивал головой в такт передовицам «Правды», сегодня так же энергично закатывает глаза, клеймя «систему». Сменилась музыка, но не способ движения: главным остаётся страх оказаться в диссонансе с «правильным» социумом.

Современные мнимые нонконформисты убеждены, что их критическая позиция — плод самостоятельного мышления. Им кажется, что сменить цитатник с Маркса на Сороса, а значок ВЛКСМ на оппозиционную символику — значит обрести интеллектуальную независимость. Но это подмена: они путают смену лагеря со способностью мыслить. Их сегодняшняя критика столь же конъюнктурна, сколь вчерашний энтузиазм. В одном кругу социальный капитал давало умение говорить «правильные» слова о достижениях, в другом — умение говорить «правильные» слова о недостатках. Суть от этого не меняется.

Главное бревно в их собственном глазу — отсутствие исторической рефлексии. Они не задают себе вопроса: если бы они жили в 1975 году, были бы они диссидентами или карьеристами от комсомола? Их нынешняя нетерпимость к инакомыслию внутри своей группы, жёсткая привязанность к модным нарративам и страх быть «отменёнными» за неверный тон выдают в них ту же самую зашоренность, которую они так охотно обличают в «совке». Просто вывеска поменялась, а психологическая структура осталась нетронутой.

Конъюнктура удобна тем, что снимает с человека бремя самостоятельного выбора. Следовать за большинством — значит быть в безопасности, не рисковать одиночеством. Настоящее критическое мышление начинается там, где человек перестаёт оценивать истинность своих слов по температуре одобрения в собственной среде. Но тот, кто сегодня пляшет под чужую дудку, искренне веря, что сам сочиняет музыку, вряд ли способен это заметить. Бревно потому и бревно, что находится прямо перед глазами.

(Опубликовано: 2026, №226040102036)

---

Глава 2. Стратегия, цели и рост

2.1 Бизнес без цели – как корабль без компаса

"Ни один ветер не будет попутным, если корабль не знает куда плыть". В бизнесе эта пословица приобретает особое значение. Без четкой цели, компания похожа на корабль в шторм без компаса: она блуждает без направления, тратит энергию впустую и рискует потерпеть крушение.

Отсутствие четкой цели ведет к потере фокуса. Бизнес становится неорганизованным, действия хаотичны, а решения принимаются спонтанно, без глубокого анализа. В результате, компания может запутаться на рынке, потерять свою индивидуальность и упустить ценные возможности для развития.

Без цели также становится сложнее планировать бюджет. Не ясно, куда вкладывать средства, как эффективно управлять ресурсами и как разрабатывать маркетинговые стратегии. В итоге, упущены возможности для роста, пропадает конкурентное преимущество и бизнес постепенно ослабевает, рискуя потерпеть неудачу.

Поэтому, каждый собственник должен поставить перед собой четкую цель и составить план действий для ее достижения. Это будет его компас в мире бизнеса, который поможет ему успешно пройти путь к целям и достичь желанных результатов.

Пять шагов к успешному достижению целей в бизнесе: от мечты к реальности

1. Четкая и измеримая цель – компас для вашего корабля. Определите цель конкретно: не просто "увеличить продажи", а "увеличить продажи на … % за год". (НО! Не всегда именно рост продаж может быть целью! Рост продаж может стать следствием достигнутых целей. А иногда и «стратегическое отступление» может спасти компанию на рынке.) Сформулируйте критерии оценки: как вы поймете, что цель достигнута?
2. Понимание мотивов – топливо для вашего двигателя. Зачем вам эта цель? Какая польза для бизнеса? Что изменится, если вы ее достигнете? Какая выгода для вас и ваших сотрудников?
3. План действий – маршрут вашего путешествия. (Планируются не только действия, планируются цифры. Исходя уже из цифр, планируются действия, опять же, исходя из имеющихся ресурсов. Существует мнение, что планировать многие вещи, в особенности цифры, невозможно, дескать, как мы можем знать, кто, что и сколько у нас купит и по какой цене, например. Уверяю вас, планирование возможно и необходимо. Планирование и корректировка планов это перманентный процесс. Я 25 лет этим успешно (в той или иной мере) занимался. Не знаете как это сделать, спросите, разъясняю). Разбейте цель на конкретные шаги, определите необходимые ресурсы, составьте четкий график.
4. Предвидение рисков – шторм на вашем пути. (Управление рисками – основополагающая вещь в бизнесе. Путешествие «любителей шампанского» с завязанными глазами – рулетка, рано или поздно заканчивающаяся крахом всего). Какие препятствия могут возникнуть? Какие риски угрожают вашей цели? Разработайте стратегии преодоления.
5. Мониторинг и корректировка – постоянный курс на успех. (В бизнесе, как и в жизни в целом, есть взлеты и падения. Успех не может быть перманентным. Важно уметь принимать и неудачи, анализировать их, находить новые решения и корректировать подходы). Регулярно отслеживайте прогресс, вносите корректировки в план, если что-то не работает, не бойтесь изменить курс.

Помните, что для достижения целей важны сосредоточенность, мотивация и дисциплина. Работайте в команде, делегируйте задачи и используйте современные методы управления и мотивации сотрудников.

(Опубликовано: 2024, №224092500637)

---

2.2 По течению или к цели: ложь «успешного бизнеса»

Успех в бизнесе – это переменный процесс, наполненный испытаниями и неопределенностью. В этом "морском путешествии" бизнес-корабли сталкиваются с бурями конкуренции, опасными рифами экономических кризисов и непредсказуемыми течениями рынка. Но в этом турбулентном мире есть одна удивительная особенность: часто "успех" приписывается верному курсу, выбранному менеджментом и профессионализму команды, а не просто благоприятному стечению обстоятельств.

Оценка результатов, когда «бизнес корабль» достиг цели, но который несло течением и фортуной, все хвалят команду. И даже если и менеджмент и команда действительно проявили себя с лучшей стороны, кто оценивает, сколько подобных «бизнес судов», с прекрасными «капитанами и матросами», разбились в щепки и уже «кормят рыб на дне- кладбища бинес-судов»?

Многие "успешные" бизнесы, выжившие в бурные времена, с гордостью демонстрируют свой "опыт", рассказывают о преодоленных препятствиях и Своих «героических» действиях. Но это опыт может быть не более чем результатом удачного совпадения факторов, не имеющего никакого Прямого отношения к настоящему профессионализму и стратегическому мышлению. Именно такие "успешные" истории вводят в заблуждение многих, заставляя верить Не только «в себя», но и в Сказки… А ведь фортуна, как в рулетке, улыбается не каждый раз.

Часто "успех" представлен как результат упорного труда, стратегического мышления и взаимодействия команды. Но в реальности, многие "успешные" бизнесы просто "плывут по течению", благоприятные экономические условия и рост рынка делают их "успешными", не требуя от них никаких специальных усилий.

Другой неприятный аспект этой ситуации – это "пост-продажная" ложь. Часто и менеджмент и персонал приписывают результаты и достижения своим действиям, проведенным акциям и эффективному менеджменту, забывая о реальных причинах роста, которые могли быть совершенно иными: сезон, отдельный крупный проект, внешние благоприятные экономические факторы, неуспешный предыдущие период, взятый за эталон при измерении % прироста, удачно отвалившийся «жирный и богатый сегмент рынка», начальный этап развития позиций на рынке, когда кратный прирост является нормой и т. д.

В то же время, команды, которые пытаются держать курс в неблагоприятных условиях, и достигающие меньшего результата, в сравнении с «плывущими по реке успеха», измеряют по одинаковым критериям, в результате признание получают достигшие цели первыми. Хотя их просто «принесла река». А «прошедшие через пороги», не получают признания, а часто и подвергаются критике. Но Именно такие команды и могут принести успех в перспективе, и дать настоящие полезные знания о препятствиях, которые ждут бизнес в его "плавании". Опыт команд, амбиции которых были пообломаны бурями «бизнес океана» и даже тех, кто потонул, и есть тот неоценимый опыт, который поможет новым «морякам» в своём очередном плавании.

"Успешный" бизнес должен отличаться не только своим ростом, но и способностью пройти через трудности и преодолеть препятствия. Важно не только "плыть по течению", но и иметь опыт в управлении кораблем в сложных условиях. Нельзя успех или неуспех бизнесов оценивать линейно и на коротком промежутке, без учета тех условий, в которых работает команда и бизнес потенциала объекта бизнеса и степени его «разработки». Так, если бизнес поле уже освоено на 90%, ждать там грандиозным приростов не следует. А если сегмент рынка только в разработке- ожидать нужно существенного кратного прироста, но не в момент…

Именно поэтому важно не только анализировать "успешные" истории, но и изучать опыт тех, кто не дошел до цели. Именно от них можно узнать о реальных препятствиях, которые ждут бизнес в его путешествии.

(Опубликовано: 2024, №224100700093)

---

2.3 Бизнес и жажда вечного роста

В мире бизнеса принято говорить о росте продаж, увеличении прибыли и завоевании новых рынков. Стандартное правило гласит: "Определите цель конкретно: не просто "увеличить продажи", а "увеличить продажи на … % за конкретный период".

Но слепое следование этой формуле может привести к ошибочному представлению об эффективности бизнеса в долгосрочной перспективе и завести компанию не туда. (Этими же ложными формулами руководствуются и большинство сотрудников HR, которые буквально светятся от «бодрых докладов в цифрах» от кандидатов, и не приемлют иного понимания).

Рост продаж и прибыли — это важные показатели успеха, но не единственные и не всегда главные. В некоторых случаях рост продаж может быть следствием достигнутых целей, а не целью самостоятельной. Например, компания может решить сосредоточиться на улучшении качества продукции или услуг. Это может привести к росту лояльности клиентов и, как следствие, к увеличению продаж. Но первоначальной целью было не просто увеличить продажи и маржу, а улучшить качество продукции.

Не всегда "больше" означает "лучше". Иногда бизнесу нужно отступить стратегически, отказаться от нерентабельных сегментов рынка или от продуктов, которые уже не соответствуют миссии компании. Такое "стратегическое отступление" может спасти компанию от потеря конкурентоспособности и помочь сосредоточиться на более перспективных направлениях.

Пример. Компания X успешно заняла свою рыночную нишу с кондитерскими изделиями. Первые периоды роста компания демонстрировала ежегодно кратный рост, и вскоре прибыль превысила бюджетные значения. Финансовый менеджмент рапортовал учредителям о высоких достижениях и, соответственно, новые бюджеты составлялись «от достигнутого»… неизменный динамичный рост стал не только нормой, но непреложным условием для менеджмента данной компании X. Вскоре компания достигла своего «рыночного потолка», который стало невозможно обеспечивать без новых инвестиций и выхода на новые рынки и выпуск новой продукции. Однако для этого у компании было недостаточно средств. Расходы росли. И, для сохранения требуемых учредителями прибыли (и дивидендов), начался процесс «оптимизации расходов»: удешевление рецептур, сокращение наиболее квалифицированного персонала… Компания еще сумела «спеть свою лебединую песню»: требуемые показатели были достигнуты и менеджмент был награжден годовыми премиями. Вскоре менеджмент «встал на крыло» и сменил место работы. Следующие же годы стали годами «неожиданного» падения на рынке.

Но самое интересное не это… а то, что параллельно на рынке существовала компания Y. Ее менеджмент поступил более осмотрительно. Они не выполнили бюджетные показатели, но сохранили и даже улучшили качество продукции, понесли расходы по освоению новых рынков и сохранили ценный персонал. Учредители же, не удовлетворенные результатами, вскоре заменили менеджмент… (они любили закатить глаза под потолок, утверждая, что «очень любят деньги» и, вдруг, впялившись глаза в глаза, требовали от менеджмента им их «дать». … А вы встречали таких?) Итак, случилось так, что, менеджмент из компании X , как тот самый, «несущий золотые яйца» учредителям бизнеса, был нанят в компанию Y … А прежний менеджмент их компании Y нашел себе место в X … Что было после- догадаться нетрудно… Компания Y, получившая отличную почву для будущего рывка благодаря предыдущего менеджмента, действительно стартанула и новый, но бездарный менеджмент тут же приписал себе все достижения.. дескать, «не успели мы придти и вот- сразу рост!» Но Не нужно обольщаться, «рост» этот был не долгим.

Цель бизнеса - это не только текущий рост продаж и прибыли, но и создание ценности для клиентов, сотрудников, инвесторов и общества в целом. Важно определить свою собственную миссию, ценности и стратегию, чтобы направить бизнес в правильное русло и добиться не только коммерческого, но и социального успеха. Важнее устойчивость бизнеса, его адаптация к изменениям, нежели бесконечные попытки «поймать журавля» или «попить шампанского» (из народных пословиц).

(Опубликовано: 2024, №224101001552)

---

2.4 Опасная иллюзия изменений «раз и навсегда»

В деловой среде распространена опасная тенденция: достигнув значимого результата — выпустив новый продукт, совершив прорыв или «догнав и перегнав» конкурентов, — компании и их руководители часто впадают в состояние «почивания на лаврах». Возникает иллюзия, что найденные решения и отработанные алгоритмы можно раз и навсегда вписать в «боевой устав» и следовать им как догме.

Однако реальность безжалостно разбивает эти конструкты. Любые изменения — это не разовая акция и не шторм, который можно переждать в гавани. Это непрерывный процесс, в котором сама ткань экономических правил и отношений перекраивается каждый день. Управление сегодня — это не следование догмам, а искусство постоянной адаптации.

Парадокс вчерашней выгоды. Возьмем, казалось бы, незыблемый принцип финансовой безопасности — предоплату. В стандартной парадигме это гарантия и страховка от недобросовестности партнера. Но в условиях валютной турбулентности и жесткого госрегулирования этот инструмент становится обоюдоострым. Выгода от предоплаты может нивелироваться в тот самый момент, когда стрелка курса дергается вверх. Наступает момент истины: курсовая разница, которую мы привыкли считать внешним фактором, начинает «съедать» маржу, особенно при длительных сроках поставки. Возникает парадокс: в таких реалиях, чтобы сохранить прибыль, выгоднее получить оплату позже, максимально близко к моменту конвертации. Вчерашнее «золото» сегодня превращается в «пыль», и правила «игры» приходится оперативно корректировать.

Эффект домино. Это признание того, что изменениям должна подвергнуться вся экосистема предприятия. Подлежат корректировке мотивационные схемы (объяснить менеджеру, что его KPI по скорости закрытия сделки может вредить компании), логистика (вчерашние маршруты становятся убыточными), производственные циклы и, что самое сложное, взаимодействие между отделами. Разделение ответственности, работавшее годами, дает сбои, потому что никто не может гарантировать стабильность внешних факторов.

Нелинейность и новый путь. Самое интересное в этом процессе — его нелинейность. Значительная часть новшеств не приживается: дорогой инструмент прогнозирования ошибается чаще интуиции старого директора, а новая система мотивации находит лазейки для саботажа. В этот момент, когда рациональные схемы отказывают, прокладываются «новые тропинки обхода». Это часто выглядит как хаос или нарушение старых правил, но это — жизнь. Бизнес меняется не как жесткий механизм, а как живой организм, ищущий, где теплее и больше кислорода. Единственный способ выжить — принять эту непрерывность, перестать искать единственно верное решение и научиться видеть контекст.

(Опубликовано: 2022, №222082800010)

---

Глава 3. Человек и мотивация

3.1 Нематериальная мотивация и ложные пути

1. Идолопоклонство деньгам и его цена. Люди, возводящие деньги в абсолют, делающие их единственным критерием своих действий и успеха, представляют собой явление глубоко тревожное. Такая абсолютная прагматичность не просто ограничивает кругозор – она таит в себе опасность. Эти люди, гордясь своей "трезвой расчетливостью", потенциально способны на самые мерзкие поступки, лишь бы это сулило финансовую выгоду. Парадокс в том, что они не осознают, как этим прагматизмом самоуничтожаются. В погоне за денежным стимулом они уподобляются дрессированным собачкам Павлова, чьи действия рефлекторны и лишены подлинно человеческого выбора или высших ценностей. Их мотивация – примитивный условный рефлекс, а не осознанное стремление.

2. Мираж "нематериальной мотивации". Сегодня многие компании озадачены этой идеей, как модной. Многие руководители искренне озадачены поиском необычных "плюшек", способных удивить и стимулировать сотрудников. Однако здесь кроется фундаментальная ошибка. Подавляющее большинство так называемых "нематериальных" благ – будь то корпоративные обеды, абонементы в спортзал, подарочные карты или даже туристические поездки – по сути своей остаются материальной мотивацией, лишь облаченной в иную форму. Эту реальность подтверждает даже фискальный взгляд: для налоговой такие блага чаще всего имеют вполне материальную оценку и последствия. Но проблема "плюшек" глубже их сущности:

· Привыкание и демотивация. Сотрудники быстро адаптируются к новому благу, оно теряет первоначальный стимулирующий эффект. Попытка же его отменить неизбежно приводит к мощной демотивации, воспринимаемой как ущемление прав.
· «Чемодан без ручки». «Плюшки» часто становятся обременительными (дороги в поддержании, сложны в администрировании, часто неудобны и даже вредны), но и отказаться от них болезненно.
· «Каша в блюдце журавлю». Универсальность – враг эффективности. Одна и та же "плюшка" не может идеально подойти всем. Кому-то предложенный подарок или бонус кажется незначительным ("слишком мал"), кому-то – неуместным или не покрывающим реальных нужд ("слишком велик" в ненужном направлении), а кому-то и вовсе неинтересен. Вместо ожидаемой мотивации это рождает фактор недовольства и ощущение несправедливости или безразличия со стороны руководства.
· Коллективная форма материального стимула. По сути, большинство современных программ "нематериальной мотивации" – это неудачные попытки видоизменить и коллективизировать материальное стимулирование, не затрагивая его глубинных недостатков. Они не преодолевают барьер привыкания и несоответствия индивидуальным потребностям.

3. Суть истинной нематериальной мотивации: пробуждение внутреннего огня. Подлинная нематериальная мотивация лежит в совершенно иной плоскости. Она требует смещения фокуса с внешних стимулов (деньги, "плюшки") на мотивацию внутреннюю. Что это значит? Это состояние, когда сотрудник находит смысл и удовлетворение в самой работе. Когда он чувствует себя нужным, видит реальный вклад своего труда в общее дело или пользу для других. Когда он искренне любит свою работу, увлечен ее процессом, задачами, возможностью решать проблемы и создавать ценность. Когда он работает на совесть не из-под палки или ожидания бонуса, а потому что это соответствует его внутренним стандартам качества, профессиональной гордости и этическим принципам. Это глубокое личное удовлетворение от хорошо выполненной задачи, признания коллег или клиентов, ощущение роста и мастерства.

Достижение этого уровня – сложнейшая задача. Это неизмеримо труднее, чем сформировать стандартный набор корпоративных "плюшек". Ключевая роль здесь принадлежит лидеру. Но не любому руководителю, а тому, кто и сам обладает развитой внутренней мотивацией, для кого работа – это не только и не столько источник дохода, а пространство для реализации, творчества и служения делу. Почему? Потому что человек, мотивированный исключительно деньгами, склонен идти по самому простому и понятному ему пути: достичь формальных показателей (KPI) любой ценой, отчитаться, получить бонус. А что на самом деле, каковы реальные последствия, качество, долгосрочный эффект – для него "побоку, не важно". Такой лидер не способен вдохновить на внутреннюю работу, он транслирует лишь внешнюю, меркантильную логику. Истинный же лидер умеет создавать среду, где ценятся осмысленность, автономия, мастерство и вклад, где сотрудники чувствуют себя частью чего-то важного.

4. Тревожный тренд: коллективная безответственность в эпоху индивидуализма. Современная управленческая парадигма породила опасный феномен: уклонение от персональной ответственности через механизмы "коллективного обсуждения" и "коллегиальных решений". Эта модель, активно импортировавшаяся с Запада примерно последние 15 лет, предполагает, что ответственность растворяется в группе, и нет конкретного лица, которое можно спросить за результат или ошибку. Парадоксально, но это происходит на фоне усиления идеологии западного индивидуализма, где каждый отстаивает прежде всего личные интересы. Возникает токсичный симбиоз: гипертрофированный индивидуализм в целях и аморфная коллективность в ответственности. Это пагубное веяние.

Раньше, в рамках коллективистской культуры, предпочтение отдавалось ответственным личностям, готовым взять на себя бремя решения и отвечать за него. Сейчас же, в доминирующем поле индивидуализма, мы наблюдаем расцвет коллективной безответственности: все хотят прав и бонусов, но никто не хочет нести персональную ответственность за провалы. И все эти корпоративные "плюшки", о которых говорилось выше, лишь усугубляют ситуацию. Они подпитывают эту аморфную, инфантильную среду, где ожидания сосредоточены на получении благ, а не на осознании личного долга и готовности отвечать за свои действия и их последствия.

Заключение. Истинная мотивация – это не торговля за деньги и не раздача унифицированных "плюшек", создающих иллюзию заботы, но на деле являющихся лишь иной формой материального расчета. Это тонкая работа по пробуждению внутреннего огня – чувства причастности, осмысленности, гордости за мастерство и ответственности за результат. Только лидеры, сами движимые этими ценностями, способны создать среду, где внешние стимулы уступают место подлинной внутренней мотивации, а коллективные решения не становятся прикрытием для личной безответственности в эпоху всеобщего индивидуализма. Деньги важны как гигиенический фактор, "плюшки" – как неуклюжая попытка смягчить реальность, но душа труда и его движущая сила лежат гораздо глубже.

(Опубликовано: 2024, №224101001452 – часть сборника)

---

3.2 «Морковка спереди, морковка сзади?»: Почему KPI стал обманщиком

Есть в старом анекдоте образ осла, который бежит, повинуясь примитивному стимулу: либо морковка, подвешенная перед носом (манит), либо палка сзади (подгоняет). Удивительно, но спустя десятилетия эта примитивная схема стала философским камнем современного менеджмента. Только теперь морковку называют KPI, а палку — «системой штрафов и депремирования». Мы возвели культ внешней мотивации в абсолют, забыв о том, что человек — существо более сложное, и двигатель его души часто работает на ином топливе.

Советский человек, при всех противоречиях той эпохи, часто совершал невозможное не из-за страха или корысти, а руководствуясь идеей. Это может казаться архаизмом в мире чистой прибыли, но именно идеология создавала мощнейший внутренний мотор. Такой мотивированный изнутри человек не считает шаги до премии; он строит дом, потому что в этом доме будут жить люди, пишет книгу, потому что ей будут зачитываться, или идет в бой, потому что за спиной — семья и страна. Это не отменяет ни зарплаты, ни наград, но меняет иерархию ценностей.

В советской культуре существовал негласный, но очень строгий нравственный кодекс: выбрать ответственную должность или опасную профессию только из-за денег считалось постыдным. Деньги были следствием, но не целью. Фраза «я пойду туда, где больше платят» звучала бы как минимум неубедительно для человека, который ощущал себя частью огромного механизма под названием «страна» или «общество». Деньги могли быть морковкой, но главной морковкой всегда оставались совесть и чувство собственной полезности.

Сегодняшний менеджмент, увлеченный цифрами и показателями, часто оказывается слеп к таким людям. Создавая бездушные матрицы KPI, современные управленцы отсекают тех, кто просто не вписывается в их прокрустово ложе. Фраза менеджера: «Я его не замотивирую» — звучит как приговор сотруднику. Но проблема не в сотруднике, а в инструменте. Этому человеку не нужна морковка ни спереди, ни сзади. Ему не нужен KPI как самоцель. Ему нужно чувство, что он не зря проживает день. Ему важно признание его вклада, ощущение сопричастности и доверия. И если такая система начинает душить его бюрократией отчетов и погоней за циферками, она не просто мешает работать — она убивает в нем тот самый внутренний огонь, который и делал его ценнейшим кадром.

Позволю себе личное свидетельство. За свою жизнь я никогда не делал ничего ради премии. Я всегда работал по совести. Если премия следовала за результатом — это было приятно, но это не было целью. Более того, я ни раз оказывался перед выбором: выполнить личный план (тот самый KPI) в ущерб интересам дела, коллег или компании, или поступить правильно, но остаться без бонуса. И выбор всегда был очевиден — в пользу дела. Потому что иначе работать просто невозможно: труд без совести превращается в фарс.

Современной молодежи, выросшей в эпоху культа потребления и убежденной, что «деньги правят миром», это бывает трудно понять. Они искренне верят, что любая мотивация в конечном счете материальна. Даже когда речь заходит о «нематериальной мотивации», они часто имеют в виду вполне осязаемые вещи: мерч, корпоративные автомобили, корпоративы, или оплату фитнеса. Но есть вещи, которые не имеют цены и не конвертируются в рубли. Это чувство социальной значимости, сознание, что ты нужен, что тебе доверяют, что ты живешь не напрасно.

«О времена, о нравы!» — хочется воскликнуть вслед за Цицероном. Мы променяли внутренний стержень на внешние стимулы, душу компании — на ее балансовый отчет. Системы KPI — это отличный инструмент для учета, но плохой воспитатель. Настоящий талант, настоящий труженик и творец никогда не гнался за морковкой. Он просто шел вперед, потому что знал: за ним — люди, и ему с ними жить по совести. И пока мы не научимся замечать и ценить таких людей, любые наши управленческие теории будут всего лишь попытками научить осла летать, размахивая перед ним морковкой.

(Опубликовано: 2026, №226030301590)

---

3.3 Я хочу эту работу из-за денег?

Раньше, если на собеседовании говорили: «Я иду сюда не ради денег», это воспринималось как признак серьезности, зрелости, правильности. Это была норма. Сказать же, что работа нужна именно из-за денег — значило рисковать получить отказ. Могли насторожиться, заподозрить в меркантильности, нелояльности, в том, что ты — временщик, который при первой же более жирной морковке перебежит к другому. Тогда ценили преданность, идею, долг. Или хотя бы умение прикрываться этими словами.

Сейчас ветер дует в другую сторону. Теперь работодатель скорее насторожится, если услышит, что деньги для тебя не главное или что у тебя уже есть некий пассивный доход и работу ищешь для вовлеченности в дело. Тут подумают: «А чем тебя мотивировать? Тебе деньги не очень нужны, бонусы не важны, значит и нормы KPI не зацепят. Ты какой-то… не управляемый. Не впишешься в нашу систему». Так что если скажешь честно, что деньги тебе не самое главное, могут и отказать. Дескать, пассивен, не горишь, не поймёшь, как тебя зажигать.

Но вот вопрос: а что насчёт внутренней мотивации? О ней современным менеджерам хоть что-то известно? Судя по тому, чему их учат сейчас, — немногое. В ходу примитивная схема: человеком движет либо жадность, либо страх. Морковка спереди и морковка или кнут сзади. А то, что можно хотеть работать, потому что это интересно, потому что хочется разобраться в задаче, создать что-то стоящее, почувствовать себя мастером, — это выпадает из учебников. Это «неудобная» мотивация, её сложно измерить и вписать в отчёт по грейдам.

И вот тут главное. Эта парадигма изначально с червоточиной. Не потому, что деньги не важны — важны, конечно. А потому, что она строится на упрощённом, почти дрессировочном взгляде на человека. Система, которая видит в сотруднике только потребителя стимулов, неизбежно будет плодить циничных исполнителей. Они будут делать ровно столько, сколько нужно, чтобы получить свой пряник, и ровно столько, чтобы не получить кнут. Вкладываться по-настоящему, болеть душой, искать нестандартные решения — это уже за рамками. Это не предусмотрено.

И яблоки, которые вырастут в таком саду, будут червивы. Потому что червоточина — в самом принципе. Ты не получишь от человека, который работает только ради денег, ничего сверх оговоренного. А если и получишь, то ненадолго — пока рынок не предложит морковку чуть крупнее.

И при этом тот, кто действительно готов работать с интересом, с огнём, — рискует остаться за бортом. Его могут не взять именно потому, что он не вписывается в примитивную схему «мотивируется только деньгами». Или, что ещё печальнее, его потом эту схему научат — и огонь погаснет.

Вот такой абсурд. Тогда боялись, что скажешь про деньги. Теперь приходится бояться про деньги не сказать. Но система, воспитанная на учебниках по менеджменту, предпочитает простые ответы. И пожинает червивые плоды. Рано или поздно. А множить данные Богом таланты (древние деньги) предписано и Евангелием. Но это не про любовь к собственно деньгам. Это про то, ради чего человек вообще просыпается утром. Это о смыслах.

Деньги — важная часть, но не самоцель. Мне важно, чтобы работа приносила доход, сопоставимый с моим вкладом, и одновременно давала чувство, что я занимаюсь тем, что умею и что мне интересно. Если есть только деньги — быстро выгораешь. Если есть только интерес — обесцениваешь себя. Здесь, как я понимаю, и то, и другое важно. Но все же премии и выплаты не обязаны стоять во главе угла! Как тут не вспомнить про Евангелиевский камень, который отвергли строители, но он стал во главу угла. Вот так и здесь: то главное, ради чего человек просыпается утром, — смыслы, призвание, внутренний свет — строители от HR отвергают как «немотивирующее». А во главу угла ставят деньги. Только на таких камнях дома не стоят.

(Опубликовано: 2026, №226030500085)

---

3.4 Радость Творца или морковка?

Сейчас многие помешаны на том, как мотивировать персонал. Бизнес-гуру, коучи, эйчары без конца твердят про «кнут и пряник», про «морковку». И даже разговор о «нематериальной мотивации» в итоге скатывается в ту же яму: предлагаются не деньги, а, скажем, путёвки, оплаченные обеды, расширенные страховки, и так далее — то есть, по сути, та же материальная «морковка», просто в другой упаковке. Иногда предлагаются и «грамоты», порой с прилагаемой к ним премией. И когда пытаешься заговорить о мотивации внутренней, глубинной, о той самой искре, которая зажигает человека изнутри, — эйчары и работодатели впадают в ступор. Они смотрят на тебя пустыми глазами и вешают ярлык: «У этого человека просто нет мотивации». Если ты при этом скажешь, что деньги — не главное, тебя же и осудят. Причем с обеих сторон. Мол, лицемеришь или витаешь в облаках. Это они по себе судят. Видимо, для них иной системы координат просто не существует.

Вся эта ситуация — она про потерю понимания самой природы человека. Чтобы понять, о чём речь, давайте вспомним самый первый, основополагающий образ: Бог создал человека по своему образу и подобию. Что это значит на практике? Бог — это в первую очередь Творец. Самое первое, что мы узнаём о Нём из Писания — это то, что Он творит мир. Причём творит не из нужды, не ради выгоды, не потому, что Его кто-то заставил или пообещал награду. Он творит из переполняющей любви и свободы. И после каждого акта творения Он смотрит на созданное и видит: «Это хорошо». Представьте себе этот момент: Творец испытывает чистую, ничем не замутнённую радость от того, что Его замысел воплотился в реальность. Эта радость и есть Его «благодарение» — не кому-то, а самому факту свершившегося бытия.

И вот в этот самый момент Бог вкладывает Свой образ в человека. А значит, Он вкладывает в нас ту же самую неуёмную потребность — творить, созидать, преображать мир вокруг, наполнять его смыслом. Каждый из нас, осознаёт он это или нет, носит в себе эту искру Творца. Художник пишет картину, инженер проектирует мост, мать растит дитя, программист пишет код, пекарь выпекает хлеб — всё это разные формы одного и того же творческого акта. Это не просто желание или хобби. Это наша суть, наша родовая черта, унаследованная от Первообраза.

Поэтому настоящая, живая мотивация — это не кнут и не пряник. Это та самая радость, которую пережил Бог, глядя на Своё творение. Тонкая, духовная радость от самого результата своего творения. Когда ты что-то создаёшь и внутри разливается тёплый свет. Когда ты смотришь на результат своих рук или ума и можешь сказать: «Это хорошо. Я рад, что это появилось в мире». Это переживание и есть самая главная, первичная форма благодарности. Благодарности не за зарплату или похвалу, а за саму возможность быть со-творцом. Ты в этот момент резонируешь с замыслом Творца, ты словно говоришь Ему без слов: «Спасибо, что дал мне участвовать в этом. Смотри, получилось!» Вот это состояние и есть духовное благодарение. Оно не ждёт внешней награды, потому что само уже является наградой.

Конечно, это состояние возможно если творишь нечто полезное, кому-то нужное, кого-то радующее. Если же творишь мерзости, даже приносящие тебе доходы, нет тут радости, одна пустота.

А что такое кнут и пряник? Это подмена. Это земное, а по сути своей — бесовское искажение. Почему? Потому что эта система загоняет человека в состояние раба или дрессированного животного. Она всё опошляет сделкой: я делаю только ради того, чтобы получить награду или избежать наказания, только то, что отражено в моем KPI. Моя благодарность в такой системе становится фальшивой: «Я благодарен тебе, только пока ты мне платишь». Это не отношения сына с Отцом, не радость сотворчества, а рыночный торг. Бесовская природа «кнута и пряника» в том, что она замыкает человека на низменном, на животных инстинктах страха и алчности. Она заставляет видеть в начальнике, в деле и даже в самом Боге не источник вдохновения и любви, а строгого надсмотрщика с мешком пряников.

И вот тут обычно раздаётся критика: мол, такие мысли выгодны только эксплуататорам. «Ага, — скажут, — это всё сказки для бедных, чтобы мы работали за идею, а хлеба не просили». Но я говорю совершенно не об этом. Давайте расставим всё по местам. Человек материален, он живёт в физическом мире, и его труд должен справедливо оплачиваться. Деньги — это не грязь, это мера оценки труда и форма уважения к трудящемуся. Отказывать в оплате, обесценивать материальный аспект труда — это грех и несправедливость. Речь вообще не о том, что платить не надо. Надо. Обязательно надо.

Речь о другом. Об иерархии результатов. Оплата — это вторичный, производный результат труда. Она идёт следом, как необходимая поддержка материальной оболочки человека. Но первичный, главный результат — это само творение. Это то, что ты создал, тот новый смысл или предмет, который пришёл в мир через тебя. Духовный аспект первичен! Радость, благодарность, ощущение «это хорошо» — вот первый плод. А деньги — второй. И когда мы меняем их местами, когда вторичное делаем главным, происходит катастрофа: мы теряем образ Божий в труде и превращаем его в проклятую подёнщину.

Настоящая мотивация — это когда радость от хорошо сделанного дела и есть твоё бескорыстное «спасибо» Творцу. А справедливая оплата — это естественное и необходимое земное приложение к этой радости, но не её источник и не её замена. Вот что я чувствую. И вот чего напрочь не видят те, кто продолжает мыслить только в категориях «рынка».

(Опубликовано: 2026, №226072201680)

---

3.5 Труд – одна линейка для всех?

В современном мире существует парадокс: с одной стороны, мы декларируем ценность каждой личности, с другой — в сфере труда упорно пытаемся подогнать всех под единый стандарт. Трудовые и пенсионные кодексы, системы мотивации «пряник и кнут» провозглашаются универсальными. Но за фасадом правового равенства скрывается пропасть между представителями разных профессий. Мы забываем простую истину: работа профессора и работа разнорабочего — это не просто разные виды деятельности, это разные формы жизни. И мерить их одной линейкой — значит совершать насилие над здравым смыслом.

Первый и самый очевидный водораздел проходит между рабочими и нерабочими специальностями. Внутри этих групп можно выделять подгруппы, но сам факт разделения критически важен. Возьмем пенсионный возраст. Когда законодатель или чиновник, привыкший к офисному креслу, кондиционеру и совещаниям, рассуждает о повышении пенсионного порога, он искренне может не понимать проблемы. «Я готов работать и в 70», — говорит управленец. Профессор, для которого наука — это драйв и смысл жизни, мечтает читать лекции до ста лет.

Но попробуйте сказать это 60-летнему каменщику или маляру-штукатуру, который полжизни провёл на строительных лесах. Попробуйте предложить грузчику таскать мешки по восемь часов или сварщику — находиться в неудобной позе у горячего металла. Это не просто физический труд — это накопительный износ суставов, позвоночника, лёгких. К 60 годам организм такого работника реально старше паспортного возраста на десятилетие. Требовать от него того же пенсионного порога, что от офисного менеджера, — жестокость, прикрытая формальным равенством. (При этом я намеренно не беру профессии с уже существующими льготами — например, горнорабочих; я говорю о миллионах рабочих без досрочных пенсий, чей труд не менее тяжёл, но законодатель их «не заметил».)

Особое лицемерие — позиция тех, кто эти законы пишет. Наблюдая за депутатским корпусом, понимаешь, что рассуждать о «пользе повышения пенсионного возраста» из кабинета с дубовыми панелями, обслуживающим персоналом и высокой зарплатой — это как учить плавать, стоя на берегу. Им там живется комфортно, их работа зачастую сама по себе является «пенсией» при жизни. Их мотивация и возможности не имеют ничего общего с реальностью рядового гражданина.

Но разница кроется не только в пенсионном возрасте. Она глубже — в самих принципах мотивации. Мы пытаемся лепить единую систему стимулов для всех, хотя природа человеческого драйва диаметрально противоположна.

Для творческих, интеллектуальных и педагогических профессий, руководящих должностей, высшим благом является внутренняя мотивация. Ученый двигается любопытством, учитель — желанием передать знания, врач — спасением жизней. Это не про «пряник». Это про самореализацию, про состояние потока, когда работа становится продолжением себя. Здесь внешний кнут и пряник часто вредят, убивая инициативу.

Для рабочих специальностей внутренняя мотивация, безусловно, важна. Гордость за сделанную деталь или построенный дом — мощная сила. Однако приоритет здесь всё же за материальными стимулами. Человек, который физически истощает себя за станком или на стройке, хочет видеть адекватную, предсказуемую и справедливую оплату своего износа. Ему нужна конкретика: зарплата, премия, понятный соцпакет. Разговоры о «творческом подходе к укладке кирпича» звучат для него оскорбительно, если при этом он не может свести концы с концами.

Конечно, жизнь сложнее любых схем. Есть инженер с душой поэта, есть рабочий-интеллектуал, есть чиновник-труженик. Всех людей невозможно разложить по полочкам. Но это не отменяет главного тезиса: грубое усреднение убивает справедливость. Мы не можем создать идеально гибкую систему под каждого. Но мы обязаны хотя бы осознавать разницу. Осознавать, что требовать одинакового пенсионного возраста от сварщика на стройке и банковского служащего — несправедливо. Осознавать, что мотивировать/стимулировать офисный персонал и рабочих — нужно по-разному. И уж точно не стоит позволять тем, для кого работа — это пожизненный курорт, устанавливать правила для тех, для кого каждый рабочий день — это борьба за выживание.

Пора снять розовые очки и признать: универсальная линейка никуда не годится. И чем быстрее мы перестанем мерить всех ею, тем меньше цинизма будет в наших законах и больше уважения — к чужому труду.

(Опубликовано: 2026, №226040702015)

---

3.6 Мораторий на отчёты

В современном мире, как у нас в стране, так и за рубежом, все более распространенным становится заваливание работников чрезмерным количеством отчетов. Это касается не только бизнеса, но и системы образования, армии, здравоохранения и других сфер. Данная проблема особенно ярко проявляется в крупных компаниях и государственных ведомствах.

Ранее, среди вопросов на собеседовании с кандидатами, одним из моих вопросов был вопрос об их лояльности к составлению отчетов. Я считал и считаю это важнейшим элементом корпоративной культуры. Однако спустя годы, желающих получить отчет из головной компании неуклонно росло до такой степени, что уже и мне, как руководителю дочерней компании, не оставалось свободного места на сбор с подчиненных необходимых мне данных для достижения компанией бюджетных показателей. А с приходом в материнскую компанию все более новых «дипломированных специалистов», тенденция резко усугублялась, так как каждый из «юных дарований», сидящих в головном офисе, стремился очень громко «сыграть на скрипке своим молодым зеленым смычком», чтобы быть услышанным «форштандом», т.е. самим правлением, для начинания своей «уникальной картины мира», они требовали все более изощренных «инновационных» форм… результатом которых был не более чем бесполезный «мыльный пузырь». Аналогичную картину я прочитываю и в иных сферах гражданской жизни и не только...

Последствия этой одержимости отчетами многочисленны и пагубны. Вместо того, чтобы тратить время на выполнение своей основной работы, сотрудники вынуждены тратить часы на сбор данных, составление таблиц и написание отчетов. Это не только отвлекает их от их фактических обязанностей, но и приводит к выгоранию, потере инициативы и текучести кадров.

Например, в торговых компаниях менеджеры по продажам вынуждены проводить большую часть своего рабочего дня, составляя отчеты о продажах, вместо того, чтобы взаимодействовать с клиентами и заключать сделки. В результате они не достигают своих целей по продажам и оказывают худшее обслуживание клиентов. Часто вынуждены перерабатывать. Аналогичная ситуация наблюдается и в других отраслях. Учителя тратят драгоценное время на заполнение форм и подготовку отчетов, вместо того, чтобы сосредоточиться на обучении своих учеников. Врачи и медсестры должны составлять подробные отчеты о каждом пациенте, что отнимает время у оказания помощи самим пациентам.

Эта парадоксальная ситуация приводит к тому, что управленческая пирамида превращается в нечто похожее на паразита, в которой отчет оказывается важнее самого основного дела. Главная задача сотрудников теряется на фоне бесконечной бюрократии. В результате отделы вынуждены перерабатывать, испытывают усталость и выгорание, что подводит к уходу из компании, снижению активности и потере инициативы.

Чрезмерное количество отчетов не только снижает производительность, но и создает токсичную рабочую культуру. Сотрудники чувствуют себя перегруженными и недооцененными. Они начинают воспринимать свою работу как бремя, а не как возможность вносить свой вклад. Это приводит к низкому моральному духу, высокой текучести кадров и плохим результатам.

Для решения этой проблемы необходимо ввести мораторий на отчеты. Это означает, что общее количество времени, которое сотрудники тратят на составление отчетов, должно быть ограничено до определенного процента, например, 5%. Все запросы на отчеты должны исходить из этого ограничения.

Нельзя забывать, что сотрудники – это не просто ресурсы для заполнения отчетов. Это люди с творческими способностями и амбициями, которые стремятся реализовать себя в своей профессиональной деятельности. Поэтому разумный подход к отчетности и ее оптимизация не только повысит производительность труда, но и сделает рабочий процесс более душевным и вдохновляющим для каждого. Работа должна приносить удовольствие, а не становиться тяжким бременем с горой ненужной документации, которую сложно увидеть среди реальных результатов. Введение моратория на отчетность — это шанс восстановить баланс в рабочем процессе и вернуть внимание к тому, что действительно важно.

(Опубликовано: 2024, №224101101664)

---

Глава 4. Подбор персонала: фильтры, ошибки, эйджизм

4.1 HR или сказка о глупом мышонке

В вопросах подбора персонала часто встречается ситуация, когда каждая компания стремится создать «идеальный образ» работника. Я наблюдал, как на собеседованиях люди приходят с горящими глазами — это настоящие энтузиасты, готовые работать и решать любые задачи. Но, как показывает практика, этот огонь часто гаснет, едва они сталкиваются с реальными трудностями. Порой, несмотря на ожидания, потенциальные «звезды» теряются в рутине, которую не могут преодолеть.

С другой стороны, встречал и тех, кто изначально казался скучным и невыразительным. Они не привлекали внимания, но когда им давали возможность проявить себя, они удивляли своей работоспособностью и креативностью. Именно от таких людей, от которых ничего не ждал, приходилось получать больше всего. К сожалению, стандартный подход, при котором создается жесткий профиль идеального работника и проводится конкурс на принципах «кто споет лучше», отдаляет работодателя от поиска настоящего таланта.

Эта ситуация напоминает детскую сказку, которую все знают, но никто не берет на вооружение. Это «сказка о глупом мышонке». Как, впрочем, еще ни одна сказка, никого ничему не научила. Многие считают, что сказка сказкой, а жизнь жизнью, и напрасно. Сказка ложь, да в ней намек. В данном случае речь идёт о привычных схемах и ожиданиях, не способствующих поиску истинных ценностей.

Именно поэтому работодателям и HR-специалистам стоит переосмыслить свои подходы. Вместо того чтобы пытаться найти идеального кандидата по четко заданным критериям, следует сосредоточиться на гибкости и открытости. Порой самые талантливые работники — это те, кто не вписывается в заранее заданные рамки. Так что, если вы хотите найти настоящие сокровища среди кандидатов, открывайте свои умы и сердца для новых подходов. Не бойтесь рисковать и экспериментировать. Главный урок, который нужно вынести: важно не только то, что кандидат «говорит» о себе на собеседовании, но и то, как он действует в реальной жизни. Не ограничивайтесь лишь внешними факторами — иногда истинная ценность человека проявляется в самых непримечательных обертках.

(Опубликовано: 2025, №225020200756)

---

4.2 Как фильтры отсеивают таланты

Многие гении прошлого вряд ли преодолели бы барьеры современных HR-систем. Давайте представим, как выглядели бы их профили в системе автоматического отбора.

· Винсент Ван Гог. За всю жизнь продал лишь одну картину, не имел формального художественного образования в принятом понимании, страдал от психических расстройств. Любой ATS-фильтр отметил бы его как «неподходящего» по критериям «успешный коммерческий опыт» и «стабильная трудовая биография».
· Альберт Эйнштейн. Начал говорить поздно, в школе считался упрямым и нерадивым учеником, а свою новаторскую работу 1905 года опубликовал, будучи простым клерком в патентном бюро, а не профессором университета. Рекрутер мог бы отклонить его резюме из-за отсутствия на тот момент академической должности и грандиозных рекомендаций.
· Фёдор Достоевский. Писатель с непростым прошлым: дело петрашевцев, каторга, сложный характер. Современные проверки на благонадежность и «культурное соответствие» отсеяли бы его на раннем этапе.
· Георгий Жуков. Будущий Маршал Победы. Сложно представить, как его кандидатура прошла бы через современные стандартизированные тесты для офицерского состава, не учитывающие практическую смекалку и силу духа.
· Апостол Петр. Простой, необразованный рыбак из Галилеи, региона, который презирали иудеи. Но Господь увидел в нем не слабость, а горячую веру и потенциал. Петр стал камнем (Кифой), на котором утвердилась Церковь.
· Преподобная Мария Египетская. Блудница, ведшая на протяжении 17 лет жизнь, полную греха. Не имела никаких средств к существованию, кроме порока. Через глубокое покаяние достигла святости. Ее жизнь — воплощение идеи, что человек оценивается не по своему прошлому, а по устремлению души.

Эти и многие другие примеры наглядно демонстрируют, что талант часто рождается на обочине стандартного пути, а гениальность не укладывается в клеточки формальных критериев. Окружая себя только «удобными» и «предсказуемыми» людьми, прошедшими все формальные фильтры, работодатель действительно рискует создать «серую безликую массу», лишенную огня, таланта и способности к настоящему подвигу. Истинный талант, как и святость, часто рождается на обочине шаблонов и выглядит как неудачник или даже маргинал в глазах системы.

Факты показывают, что 66% компаний в России используют фильтры по навыкам при подборе, а в сфере ИТ этот показатель достигает 70%. Это рационально с точки зрения экономии времени и ресурсов. Платформа HeadHunter, являющаяся стандартом де-факто на рынке труда РФ, использует алгоритмы машинного обучения для ранжирования откликов, чтобы найти «наиболее подходящих» кандидатов на основе формальных данных. Парадокс в том, что этот подход, стремясь найти «лучшего», по сути, ищет «наиболее похожего на прошлых успешных сотрудников», создавая порочный круг.

Эту проблему осознают и внутри HR-сообщества. Как отмечают современные HR-лидеры, в эпоху, когда «талант становится исчезающим ресурсом», привычные методы подбора кадров перестают работать. И фокус необходимо смещать на поиск творческих способов привлечения, удержания и развития тех самых нестандартных людей. Один из вице-президентов по кадрам прямо заявляет: «HR-специалисты должны стать защитниками человечности и эмпатии в рабочей среде, выступая адвокатами работников перед лицом автоматизации и алгоритмического принятия решений».

Система, отсекающая самобытный талант, рискует впасть в грех гордыни, полагая, что только она может алгоритмически определить ценность человеческой души и ее даров. «Серая безликая масса» или «офисный планктон» – закономерный результат гипертрофированного применения фильтров.

Поэтому стоит задуматься и:

1. Сместить акцент с формальных критериев на потенциал и ценности. Опытные рекрутеры советуют включать в критерии отбора не только hard skills, но и такие качества, как способность к обучению, критическое мышление, креативность и готовность к сотрудничеству. Это позволяет найти людей, которые не просто соответствуют текущим задачам, и способны не только «расти вместе с компанией», но и вносить в компанию инновации.
2. Стратегический подход к подбору. HR должен быть не просто «карьерным фильтром», а стратегическим партнером бизнеса. Его роль — не отсеивать, а находить тех, кто принесет уникальную ценность, даже если их профиль неидеален.

Таким образом, эта тема затрагивает нерв современного рынка труда. Фильтры — не абсолютное зло, они нужны для обработки огромных массивов данных. Но они должны быть не бездушным приговором, а лишь первым, но не последним, этапом в диалоге. Истинная «охота за головами» — это не ловля рыбы в сеть с заданным размером ячейки, а искусство распознавания алмаза в грубой породе, который впоследствии станет главной ценностью в короне любого работодателя.

(Опубликовано: 2025, №225101701046)

---

4.3 Сколько гениев мы отсеиваем ежедневно?

Сегодня в бизнесе, образовании, найме царят метрики. KPI, грейды, тесты, собеседования, баллы, рейтинги. Человека измеряют по сотне параметров: скорость, исполнительность, знание правил, коммуникабельность, соответствие профилю. Индивидуальный подход — редкость. Ярлыки и штампы становятся важнее живого человека. «Не наш профиль», «недостаточно инициативы», «слабый кандидат», «переквалифицирован» и т. д. — и человек отправлен в корзину.

Но сама система оценок часто ошибается. И ошибки эти не безобидны. За каждой — судьба. А иногда — судьба всего мира.

Вот десять историй, которые стоит запомнить каждому, кто ставит оценки:

· Томас Эдисон. Проучился в школе четыре месяца. Учитель написал матери: «Ваш сын умственно отсталый». Выгнали.
· Чарльз Дарвин. Бросил медицину. Отец с горечью сказал: «Тебя не интересует ничего, кроме фантазий».
· Уолт Дисней. Уволен из газеты за недостаток идей.
· Людвиг ван Бетховен. Его учитель считал его абсолютно бесполезным учеником.
· Альберт Эйнштейн. Не говорил до четырёх лет. Учитель назвал его умственно отсталым.
· Огюст Роден. Трижды провалил экзамены в школу искусств. Отец говорил: «У меня сын — идиот».
· Вольфганг Моцарт. Император Фердинанд сказал, что в его «Свадьбе Фигаро» слишком много нот.
· Дмитрий Менделеев. Имел тройку по химии. В гимназии конфликтовал с учителями, и его едва не отчислили.
· Гульельмо Маркони. Один из изобретателей радио. Когда сказал друзьям, что будет передавать слова по воздуху, те едва не отвели его к психиатру.
· Константин Ушинский. Тот, кого называют «учителем русских учителей». В гимназии стабильно получал «слабо» по математике, провалил выпускные экзамены и не получил аттестат.

Что общего у этих людей? Они не вписывались в «профиль», заданный оценщиками. Их оценили — и признали непригодными. Учителя, отцы, начальники, император, друзья. Люди, которые знали «как правильно». Они посмотрели на этих мальчиков и взрослых и вынесли вердикт: неспособный, бесперспективный, странный, безумный. Они ошиблись. Все. Потому что они мерили по шаблону. Они смотрели на поведение, оценки, умение вписываться в норму. Они оценивали послушание, исполнительность, текущие знания. Они не смотрели на главное — на то, что этот человек может сделать завтра. Они видели только сегодняшнее несовершенство. Они не видели будущую гениальность.

Сегодня ничего не изменилось. Мы продолжаем штамповать оценки. ЕГЭ и ЦТ — те же механизмы. Система оценивает по жёстким критериям, и часто из-за этого страдают те, кто мыслит нестандартно. Тестовый балл зависит не только от ответов, но и от сложности конкретного варианта. А сложность — вещь субъективная.

Что делать?

· Перестать верить в объективность оценок и «метрик». Экзамен, собеседование, рейтинг — это мнение конкретных людей в конкретный момент. Не истина.
· Давать шанс тем, кто не вписывается. Странное поведение, плохие оценки, нестандартный путь — не приговор. Это может быть признак того, что человек мыслит иначе.
· Научиться видеть потенциал, а не только текущие результаты.

Любые догмы. Любые «правила отбора», даже самые «мудрые», без индивидуального подхода не просто бесполезны, вредны. Эти десять историй — не просто биографические факты. Это предупреждение. Каждый раз, когда вы ставите кому-то низкий балл, увольняете за несоответствие, отказываете в проекте, вы рискуете повторить ошибки, описанные выше. Их называли непригодными. Они оказались великими. Не судите по ярлыкам. Не верьте штампам. И если вас когда-нибудь назовут «не тем» — вспомните этот список. Таланты есть у каждого. Вопрос не в том, есть ли они, а в том, увидит ли их кто-то рядом и даст ли возможность проявиться.

(Опубликовано: 2026, №226070401001)

---

4.4 Об абсурде требовать цифры в CV

Практически каждый составитель резюме знает «золотое правило»: нужно указывать конкретные цифры и «достижения» — «рост продаж на …%», «EBIT …%» и так далее. Что ж, это правило кажется мне до банальности примитивным и крайне необъективным: цифры сами по себе ничего не стоят без контекста.

Бессмысленно оценивать их без «привязки к местности»: без учета конкретного рынка, временного периода и этапа развития компании. Правильно интерпретировать цифры из отчета можно только при глубоком понимании ситуации, что сложно сделать даже для дня сегодняшнего, не говоря уже о прошедших годах. И одно дело — описывать 2-3 года карьеры, а другое — пытаться уместить в сухие строчки целую профессиональную жизнь, полную событий, о которых многим и не снилось. Поэтому я лично такой вопрос соискателю не задам и не желаю слышать подобный вопрос в свой адрес от «умников и умниц», знающих жизнь лишь в «двухмерном измерении» текущего пространства «интервьюера».

Возьмем, лишь к частному примеру, Беларусь 90-х годов. Ситуация была уникальной: внутреннее госрегулирование и законодательство, не способствующие развитию бизнеса. Внутренний рынок, несмотря на множество отраслей промышленности, очень маленький. Производственные предприятия бедные. В тот период рынки сбыта готовой продукции за пределами РБ уже обвалились, новые же еще не доосвоены, а местный рынок сбыта слишком мал для покрытия оставленных от СССР производственных мощностей. Страна в те годы так и не смогла стать «торгово-логистическим хабом» ввиду странных ограничений в законодательстве (таможенное и валютное регулирование), что не позволило стране в полной мере использовать свое «территориальное транзитное преимущество». Созданные условия ведения бизнеса в стране требовали титанических усилий для выживания тех, чья деятельность была строго ограничена только белорусским рынком. Ведь даже местные предприятия выживали именно те, кто выходил на соседние рынки, и рынок РФ, в первую очередь.

Не умаляя заслуг российских коллег, отмечу: в Москве КПД усилий был несравнимо выше. Там достаточно было «закинуть удочку» — и непременно вскоре клевало что-то «жирное». В Беларуси же приходилось «вылезать из шкуры», проявляя недюжую смекалку, чтобы вытянуть хотя бы «пескаря». Да что там — просто «быть» и оставаться на плаву в те годы, само по себе, уже было огромным достижением! Особенно это касалось тех, чей рынок не только строго ограничивался РБ, но и кто представлял иностранный бизнес, вынужденный одновременно работать и по европейским стандартам, и по местным законам, не имея возможности ловко «лавировать» и выстраивать удобные «схемы», подстраиваясь под законодательные нововведения. Особенно если это не фиктивный, а реальный иностранный бизнес.

До конца «нулевых» реальные иностранные компании обычно обходили Беларусь стороной, ограничиваясь в лучшем случае представительствами или дилерами. А мне посчастливилось с нуля последовательно открыть здесь две реальные иностранные компании. Легально, полноценно. Это было реально сложно, поймут только те, кто в те годы пробовал это делать, остальные не поймут. Ко мне обращались многие за советом в те годы. Сейчас – под слоем пыли уже все это, конечно…

Некоторые полагают, что за спиной крупной международной компании менеджер находится в безопасности. Но на деле материнской компании, учитывая крошечный объем рынка РБ, часто не так уж важно, быть здесь представленной или нет. Корпоративный контроллинг, риск- и комплаенс-менеджмент при первой же угрозе предпочтет закрыть «лавочку». И это не раз возникало и стоило колоссальных трудов и нервов, на цифрах, фактах и расчетах, используя красноречие и настойчивость, все же обосновать и получить «одобрямс» на дальнейшее развитие бизнеса по предложенному пути. (Спасибо моему непосредственному Боссу, за его веру в меня). Вообще, почти все известные мне иностранные компании, работавшие в РБ, в те годы держались на личной заинтересованности и упорстве белорусских менеджеров. А куда нам было деваться? Отступать то некуда.

Рост — это не всегда успех, а падение — не всегда провал. За счет чего достигается рост? За счет роста самого рынка или за счет вытеснения конкурентов с него? За счет выявления и удовлетворения нового спроса, освоения новых ниш / применений и продвижения нового товара? Или чего-то еще? Но нет иных путей, просто не существует! И какая в этом роль конкретного отдельно взятого от компании менеджера/продавца? Вопрос риторический! В первые годы, когда компания и рынок растут, прирост в 200% и более — это норма. Но когда рынок сформирован и ты уперся локтями в конкурентов, каждый процент плюс — это уже серьезное достижение. И порой даже просто удержать позиции — уже дорогого стоит! А на падающем рынке или при усилении конкуренции, когда на рынок пробиваются агрессивно новые игроки, или в условиях кризиса даже незначительное падение может уже быть огромным успехом. Да, иногда приходится и падать, но это еще не поражение! Стратеги знают, что даже тактическое отступление порой – ключ к будущей стратегической победе.

Представьте: в один год (например, в 2015-2016 годы) конкуренты падают на 50-60%, а вы — всего на 10%. На следующий год конкуренты, отталкиваясь от «дна», показывают небольшой, относительно прошлого года, но рост, а вы продолжаете снижаться относительно своего прошлого года, хотя и в абсолютных цифрах оставаясь выше конкурентов. Формально вы — в минусе, а они — в плюсе. Но на деле все не так. Такое же кривое сравнение часто происходит и во внутрикорпоративных рейтингах и дашбордах, где «двоечники» могут казаться «отличниками», и наоборот.

EBIT и маржа: ложные ориентиры. Показатели вроде EBIT и маржи в разных бизнесах и даже в разных странах несопоставимы. На них влияют трансфертные цены (разные для каждой страны даже внутри одной компании), ценовые зоны (price zone, кстати сказать, для РБ существенно выше других, а вот для Польши – обычно существенно ниже, что это, если не пример влияния политики на экономику, но это к слову), и, что особенно важно, государственное регулирование, в том числе и госрегулирование ценообразования. Спрашивать о размере маржи в этих условиях даже в рамках «похожего» бизнеса просто наивно. Я уже не говорю о том, что внутренняя финансовая кухня это все же не всегда предмет широкого освещения!

Цифры сегодня — это результат вчерашних усилий. Сегодняшние продажи — это результат работы многих месяцев, а то и лет. Особенно в сферах, где задействованы технологи, проектировщики, длительные процедуры закупок и тендеров, сложное производство и логистика. Бывает, что ты, опираясь на опыт и расчеты, знаешь: завтра начнутся долгожданные продажи. И они начинаются — но уже без тебя. А твой преемник нагло приписывает этот успех себе: «Не успел я прийти — и продажи выросли в два раза!». Отличный пункт для резюме, не правда ли? Но правда ли?

Ответственность, которую не измерить. Бизнес для руководителя — это ответственность, которую едва ли с кем-то разделишь. Если что-то пойдет не так, отвечать придётся одному, самому, все останутся в стороне: нижестоящие коллеги, рядом стоящие и вышестоящие, словом, все! Ее, ответственность, сложно измерить и как-то отразить в резюме. Но можно писать триллеры… В Беларуси, например, многие законы имели обратную силу. Помню, в «нулевые» я, находясь в отпуске, узнал о новом законе, который делал незаконными все наши текущие заказы, уже находившиеся в производстве и в пути. У меня было два плохих варианта:

1. Все остановить, отменить, принять санкции за срыв поставок, потерять клиентов и сорвать сдачу строительных объектов, в том числе тех, что были «на личном контроле сверху» (со всеми вытекающими последствиями) и «отсечением голов» всех невиновных, но отвечающих за сдачу объектов в срок.
2. Продолжить начатые поставки, и уже полученные заказы, тем самым нарушить закон и подставить себя под удар. Свою голову положить на «законодательную плаху».

Я выбрал второй путь. Спасибо нашим юристам — через месяц борьбы нам удалось таки получить разрешение властей завершить сделки «по старым правилам». А что, если бы не удалось? Даже не знаю…

Вообще, как анализировать результаты продаж года? Здесь можно многое сказать, ну, вот лишь один пример, так можно «подтянуть» продажи в декабре, заполнив склады дилеров «по акции». А можно, наоборот, перенести плановые декабрьские отгрузки на январь. Поэтому я всегда предпочитал сравнивать продажи не только по декабрю, но и с учетом января. Сезоны, проектный бизнес — все это так же сильно искажает картину «в моменте». В каждом случае нужно глубоко копать, чтобы понять причины, повлиявшие на результат. И еще выделить в этом результате вклад конкретных сотрудников.

Это лишь малая часть того, что я мог бы сказать. Руководитель, особенно в сложных условиях, принимает на себя риски, которые не осознают ни сотрудники, ни коллеги, ни менеджеры материнских компаний. Ты понимаешь, что не можешь рассказать и малой доли того, что происходило на самом деле — многое не подлежит разглашению, но без этого картина достижений и провалов неполна. Со временем даже участники тех событий забывают детали, и слава Богу, ведь смотреть нужно вперед, а не назад! Сегодняшней линейкой нельзя измерить прошлое. Для каждого бизнеса, ситуации, рынка и времени — своя мера, свое мерило! Поэтому, пожалуйста, не спрашивайте: «Какие цифры вы достигли?». Более бессмысленного вопроса я в жизни не слышал. Его задают те, кто настоящего «пороху не нюхал» и существует лишь в своем ограниченном нарративе.

(Опубликовано: 2025, №225093001870)

---

4.5 Вам 50 и вы ищете работу? (Сбитым лётчикам)

Для тех, кто приближается к «полтиннику», а так же для «оверквалов 50+» из числа «сбитых летчиков» могу предложить такие мысли для раздумий (лишь как частное мнение без претензии на истину в единственной инстанции):

1. Если вам около 50, и вы работаете в компании уже более 10-15 лет, а так же, если руководство сменилось, и если новое руководство моложе вас, меняйте планово работу сами. Это легче сделать, пока вы еще работаете, чем когда вас «собьют».
2. Опыт 20 лет и более будет только отпугивать работодателей, в особенности молодых, а так же «девочек HR», которые, чаще всего, сами не слишком высокой квалификации и без жизненного опыта, они, скорее всего, не смогут за устоявшимися парадигмами высмотреть ваши «уникальности». Это правда. Вы для них — ровесники динозавров! Какое бы красивое резюме вы ни составили и как бы ни светились ваши глаза, это не поможет. Вы просто будете пробегать по собеседованиям, и в конце концов выберут не вас.

А еще, каждый работодатель боится получить в возрастном сотруднике «поучалу», который вечно будет поучать и комментировать каждое решение начальство фразой, типа: «а вот у нас в…., было заведено так…». Это страшно раздражает, если только вас не спрашивают: «а как у вас в… это делалось…?», то не нужно умничать.

3. Чтобы трудоустроиться, не делайте ставки на сайты агентств, они отрабатывают свой хлеб и не будут искать кандидатов за рамками заказанного «профиля». А кто из работодателей будет ставить в «профиль кандидата» требование 50+? Смешно!? Для возрастных кандидатов никто не станет делать никаких квалификационных поблажек и будет желать видеть только 101% попадания в «профиль вакансии». А это так же «реально», как «дважды войти в одну и ту же реку»… Участвовать в открытых конкурсах мало продуктивно, это что одноногому попытаться выиграть даже рядовые гонки. Так что ищите связи и знакомства, только те, кто вас лично знает, и ценит, могут вас трудоустроить. И только так! Другие «счастливые варианты» — это просто исключение, случайность и везение. Но не правило! Может повезти, если вы окажетесь единственной «ложкой к обеду». Я тоже пару раз сам нанимал людей 50+, но исключительно по стечению обстоятельств, например, чтобы экстренно заполнить «headcount» в соответствии с бюджетом. Они думали, что написали классное резюме и были неотразимы, но на самом деле, это были просто случайности. Или Богу было угодно так, ведь все дела божьи вершатся руками человеческими, поэтому наивно искать этому объяснения и правила в качестве CV.
4. Ищите работодателя, который значительно старше вас, хотя и они часто ищут себе не просто молодых, а намного моложе… лет 35…, и снова – мимо вас! Не стоит забывать и о количественном факторе: количестве попыток, ведь, как известно, «количество переходит в качество»… Но это не всегда; очень часто количество остается само по себе и никуда не переходит. Нужно быть к этому готовым и принимать без депрессии.
5. С вышестоящих позиций почти нереально попасть на нижестоящие. Начальство не любит в подчинение себе бывших начальников, да еще и возрастных. И это еще одно ограничение: должностное.
6. А главное — действуйте правильно, пока вы еще молоды, пока не поздно, ведь жизнь — это сплошной «бумеранг». Все возвращается! Пока ты молод, тебе кажется, что так будет всегда! Что возраст это не про тебя! Но помните, возрастные люди уже были молодыми, а вам, если еще Бог даст эту милость, еще предстоит состариться! И тогда «отольются кошке мышкины слезки» или… «за нас отомстят наши внуки»…
7. Если у вас с возрастом есть хорошая работа, держитесь за нее всеми четырьмя конечностями. Не капризничайте и не дергайтесь, не лезьте на рожон! Если ранее были задиристы и неуступчивы – станьте покладисты и компромиссны. Принимайте критику, признавайте молодежь и ее позицию, и меняйтесь вместе со средой! Не рассчитывайте, что сможете, как и прежде, «возрождаться из пепла»: не дадут. Как шторка возможностей захлопывается после какого-то возрастного рубежа. (Для каждого возраста, от рождения есть свои «окна возможностей», это научный факт!) И дело не в вас, а в окружении, которое вдруг для вас «помолодело», а вы, как вам кажется, прежний. Но это не так.
8. Вообще, нужно, самое главное, жить «по-божески», делать хорошие и полезные людям дела, не грешить. Тогда, если вы будете полезны, то и «место под солнцем» найдется — то, которое вы заслуживаете. Тут стоит вспомнить и о смирении: не все, кто написал супер-резюме и пускает «искры из глаз», смогут получить вожделенное место, придуманное в своей голове, но мало относящееся к действительным возможностям. Фантазии о себе должны коррелировать с реальностью.
9. Однако, найдя свое «успешное место повыше», люди обычно начинают гордиться, а это уже главная предпосылка к тому, что рано или поздно собьют. Господь усмиряет гордецов. Не стоит гордиться. Если придет осознание «за что прилетело» и будет покаяние, может, и голова на плечах останется. Ведь можно и с самым примитивным резюме найти себя востребованным, а можно идти к призрачной мечте с «идеальным резюме» и никогда ее не достичь!

(Опубликовано: 2025, №225021901798)

---

4.6 НН и 50. Уроки морали из «Охотника с Уолл-Стрит»

Фильм «Охотник с Уолл-Стрит» (A Family Man, 2016) под руководством Марка Уильямса ярко иллюстрирует, как моральные ценности и жизненные приоритеты влияют на судьбу человека. В центре сюжета — успешный бизнесмен, использующий бесчеловечные приемы для достижения успеха и материального благополучия. Однако такие методы приводят к серьезным последствиям, и в конечном итоге все возвращается к тому, что мы отдаем в этот мир.

Фильм напоминает, что важны не только достижения, но и наше отношение к другим. Главный герой, погруженный в мир жесткой конкуренции, сталкивается с последствиями своих действий, что заставляет его переосмыслить приоритеты.

А людям, старше 50 лет, оказавшихся в поисках новой работы или смысла жизни, важно помнить, что «дважды в одну реку не войти». Период после 50-60 лет — это время уже собирать урожай, а не начинать посев. Важно делиться опытом и помогать другим, используя свои навыки и мудрость. Все в мире связано: наше прошлое, настоящее и будущее. Каждый поступок и каждое решение имеют значение и могут повлиять на жизнь окружающих и на нашу собственную. Нужно отдавать то, что накоплено: знания и опыт. «Ибо кто даёт - тот получает. Кто забывает себя - тот обретает». Лучше не выбираться, а выбирать. И все же, каждый новый этап — это возможность для роста и развития, и это не обязательно лишь карьерный и материальный рост; духовный рост намного важнее. «Не предпочтите временное вечному!» Селяви — такова жизнь, и важно принимать ее вызовы с открытым сердцем.

Таким образом, «Охотник с Уолл-Стрит» не только рассказывает историю о бизнесе и успехе, но и поднимает важные вопросы о морали, ответственности и взаимопомощи. В конечном итоге, все возвращается: то, что мы отдаем, возвращается к нам, и именно это делает нашу жизнь по-настоящему значимой.

(Опубликовано: 2025, №225031202001)

---

4.7 Эйджизма у нас нет?

«У нас нет эйджизма. Только соответствие или несоответствие требованиям». Стандартная формулировка. Но одним из требований может быть, например, — средний возраст команды. Если коллективу 25–30 лет, человек за 40 не подходит. Не по навыкам. По цифре. Это как если бы работодатель сказал: «Расизма у нас нет, но нам нужны только белые и голубоглазые», или «только чернокожие и кучерявые». Другой пример — планка опыта. Вакансия: требуется опыт 3–5 лет. Кандидат с 15–20 годами автоматически отсеивается. Не потому, что он не владеет AI или нейросетями, и, как бы не по возрасту, но потому что его опыт слишком большой, он «переквалифицирован», но, на самом деле, просто он неудобен, будет задавать вопросы. Возможно, не готов работать 24/7 без оглядки. Возможно, есть проблемы со здоровьем… Ещё один ход — якобы «отсутствие мотивации». Человеку в возрасте, с опытом 15+, уже имевшему высокую зарплату, ставят в вину убеждение, что он не будет прыгать за каждым приростом в 5% к пресловутой морковке. И это, вероятно, так и есть. Однако при этом забывается, что у него есть внутренняя мотивация и чувство менторства — желание передавать опыт. Но не все готовы принимать таких сотрудников. В них видят угрозу себе, своему авторитету «безусловного лидера», своему вымпелу самого главного мудреца компании.

Та же логика работает и в других случаях. «У нас нет дискриминации по полу», — говорят HR. Но женщину детородного возраста спрашивают о планах на декрет. Не спрашивают о том же мужчину. Это не эйджизм, это другая дискриминация, но механизм тот же: требование, напрямую не прописанное, отсеивает людей по признаку, который не влияет на их реальную способность работать. Но работодатель стремится избежать даже потенциальной угрозы. Нельзя сказать, что это совсем не оправдано. Работодателя можно понять. Корабль в шторм — каждое звено на счету. Нужна управляемость и признание авторитета руководителя всеми. Никаких длительных больничных. Никаких неожиданных декретов. Крепкое здоровье. Инициатива без самодеятельности. Такую осторожность оценит только тот, кто сам принимал решения и нёс ответственность за результат компании — перед учредителями, государством, сотрудниками.

Это как в картине «Богатырь на распутье»: налево пойдёшь — коня потеряешь, направо — голову. Идеального решения нет. Не бывает расклада, где волки сыты и овцы целы. Всегда баланс между прибылью и человечностью. Руководитель часто считает, что отвечает только за цифры, за финансовые результаты. Но стоит помнить: ответственность за души, за жизни людей намного важнее. За первый случай отвечаешь только перед земными бенефициарами. За второй — возможно, ещё и в вечности.

Главное — не врать себе. Не называть возрастной фильтр «соответствием корпоративным нормам». Не прятать страх перед декретом в «оптимизацию штата». Не прикрывать страх перед опытным сотрудником его «немотивированностью». Любой выбор — это не инструкция по найму. Это выбор, за который придётся отвечать. Здесь или позже.

(Опубликовано: 2026, №226060700003)

---

4.8 Звёздная болезнь рекрутинга: HR-астрология

В чем же причина этой «звездной болезни»? А она весьма банальна: ничего не выходит с персоналом. Все классические фильтры отбора дают сбой. Люди приходят и уходят, «звезды» не загораются, а «бриллианты» не находятся. Система оценок, тесты, собеседования — все работает неидеально. И тогда, в отчаянии, компания начинает искать новую «волшебную таблетку», новый чудо-способ «отсеять» и наконец-то найти Того Самого, который на 101% будет соответствовать вымышленным представлениям работодателя о работнике.

И вот вам, пожалуйста — новая тенденция, от которой волосы встают дыбом: HR-таро и HR-астрология. Взрослые люди, менеджеры по персоналу, вместо анализа компетенций и опыта кандидата раскладывают гороскопы или сверяются с натальными картами. Некоторые даже не смотрят содержание анкет! Им важнее, под каким знаком зодиака родился соискатель и что говорят карты.

Это не просто глупость. Это кричащее свидетельство полной профессиональной несостоятельности. Это диагноз, который работодатели ставят сами себе, даже не ведая, что творят.

Но самое смешное и горькое кроется в другом. Люди, которые сейчас сидят в креслах рекрутеров и с важным видом тасуют колоду Таро, сами-то прошли бы собственный отбор? Соответствуют ли они собственным критериям? Многие из них пребывают в иллюзии собственной исключительности. Кому-то просто повезло устроиться по знакомству (99% устроившихся по знакомству этот факт не признают) или в силу стечения обстоятельств, кто-то случайно проскочил сквозь «сито фильтров» и теперь мнит себя «супер-пупер» специалистом. Они искренне считают себя вершителями судеб, не понимая, что их собственная история — лишь ярчайшее доказательство несовершенства системы.

А как это работает на практике? Фильтруют, фильтруют, отсеивают «неподходящих» по надуманным критериям, и в итоге в отфильтрованной массе не остается никого. Вакансия висит месяцами. И тогда, от безысходности, работодатель берет «хоть кого-то» — как правило, из тех, кто все же, так или иначе, не провалился в сито, хоть и не является «бриллиантом». Вот вам и вся эффективность. А настоящие «бриллианты», реальные или потенциальные, не вписавшиеся в очередной субъективный фильтр, так и остаются лежать в «мусорной корзине».

Эта ситуация до боли напоминает мне современные отношения между парнями и девушками. Мы часто слышим их жалобы: «некого выбрать», «нормальных парней/девушек не осталось». Но правда ли это? Или проблема в нас самих? В нашей раздутой самооценке? В инфантилизме и эгоизме, в неспособности разглядеть живого человека за списком требований? В неспособности любить — просто любить, а не потреблять?

Так и в найме. Мы разучились видеть человека. Разучились, да и не желаем развивать свои способности и «чуйку» находить талантливых людей, обладающих потенциалом, способность брать ответственность и вести за собой, тех, на кого можно положиться, тех, на кого можно опереться. О, нет! Одна лишь «куриная слепота» и штампы, штампы, штампы…! Нам проще прикрыться псевдонаучной или мистической ширмой, чем признать собственную некомпетентность, свою неспособность воспитать, обучить, создать условия, в которых раскроется талант. Эту собственную некомпетентность мы и упаковываем в красивые обертки новых и новых модных методик от «авторитетных», а по-правде, вредных поводырей, ведущих своих овец в пустоту! Конечно! Проще ткнуть пальцем в натальную карту и сказать: «Меркурий не в той фазе, следующий!»

Это не просто глупая мода. Это болезнь общественного сознания. Эпидемия, при которой реальность подменяется симулякром, а живой человек — набором мистических характеристик. Мне искренне жаль и тех рекрутеров, которые разучились думать, и тех работодателей, которые платят за этот цирк, и особенно тех талантливых людей, которые так и останутся за бортом, потому что не подошли под чей-то субъективный фильтр. Болезнь прогрессирует, и лекарство от нее только одно: включить голову и выключить иллюзии. Но, судя по всему, эпидемия только набирает обороты.

(Опубликовано: 2026, №226031901895)

---

4.9 HR, HH, рекрутеры – ошибки в работе

Я давно наблюдаю за тем, как устроен найм изнутри, и вижу в нём чёткую, хотя и не всегда проговариваемую вслух, логику. В цепочке между владельцем бизнеса и соискателем действуют несколько типов посредников — со своими интересами, страхами и инструментами. Строгих границ между ними нет, многие совмещают функции, но для чистоты анализа я разделяю их на четыре роли. (Моя цель здесь будет не сгладить выступающие углы, не усреднить до компромисса оценки, наоборот, контрастно показать наиболее острые и негативные тенденции, о которых не принято говорить).

1. Четыре роли: мотивы, страхи и методы

Работодатель. Работодатель мыслит языком бизнес-прагматики. Любой сотрудник для него — производственный ресурс, аналог станка: «новый, работать будет долго, не ломается, потребляет минимум». Главные критерии — снижение рисков и чтобы копейка не утекла, а доход при этом рос. Именно из этой логики рождается «профиль кандидата» — техническое задание с жёсткими допусками. И первое, что в него зашивается — требование голых цифр роста. Не разбирая деталей, не вникая в контекст. Рост — и всё тут. Кандидат обязан показать, на сколько процентов он поднял показатели на прошлом месте. Пресловутая метрика, очищенная от реальности. Отсюда же непреложное требование к мотивационному потенциалу: сотрудник должен искренне радоваться каждой прибавке и личной премии, не запрашивая лишней смазки и не задавая лишних вопросов. Всё, что выходит за рамки профиля, воспринимается как угроза стабильности. Задачи кадровым службам, рекрутерам и хедхантерам ставятся исходя из этих посылов.

HR (внутренний специалист по подбору). К полученному профилю HR добавляет собственные фильтры. В ход идут, помимо корпоративных установок, и нередко личные «верования» — от психометрических тестов до откровенно ненаучных методик (от выбора геометрических фигур и места за столом собеседования, до гороскопов и карт). Мной замечено, что истинная движущая сила здесь — не столько поиск идеального кандидата, сколько необходимость угодить руководителю и выполнить личный KPI в установленный срок. Возникает феномен «сита»: десятки соискателей отсеиваются без сожаления, ибо вникать в каждое резюме нет ни времени, ни желания, но когда сроки начинают поджимать, в конечном счете берут любого уцелевшего из «сухого остатка», лежащего на «фильтре» — лишь бы закрыть вакансию. И здесь может быть проигнорировано все. Качество заменяется скоростью. В таких случаях кадровики разводят руками, дескать «нет на рынке достойных кандидатов»…

Хедхантер (НН, внешний «охотник за головами»). Хедхантер работает как хищник — целенаправленно ищет «жемчужину» под конкретный запрос. Он не ждёт откликов, он сам выходит на рынок и переманивает работающих специалистов, предлагая им переход. Для него критичен имидж: ошибиться означает потерять репутацию. Поэтому, в отличие от штатного HR, он может убеждать работодателя скорректировать изначальный профиль или рассмотреть кандидата, который формально не подходит, но по сути «очень подходит». Однако интерес к соискателю полностью исчезает после закрытия сделки. Вероятен шанс обращения по другой вакансии в будущем, но это, скорее, исключение. Почти никогда хедхантеры не дают обратной связи и консультаций тем, кто не прошёл отбор. Вакансия для них первична, кандидат — расходный материал. Часто по договору нужно представить не менее трёх финалистов (если иное не оговорено договором), и именно это становится главной метрикой, а не судьба всех кандидатов.

Рекрутер (работающий на открытом рынке, часто независимый). Рекрутер позиционирует себя как помощник кандидата. Он транслирует: «я эксперт, я знаю всё о рынке и помогу вам трудоустроиться». Именно так он привлекает поток соискателей — через демонстрацию собственной экспертности, реальной или мнимой. Но на деле он сидит на двух стульях: обслуживает и заказчика, и кандидата, удерживая обе стороны образом незаменимого посредника. Соискатель в этой системе вынужден продавать себя, пытаясь пройти через фильтры, а рекрутер лишь сопровождает его по этому коридору — не как адвокат, а как проводник. По сути, рекрутер напоминает рыбака, расставившего свои сети и заклинающего: «ловись, рыбка, большая и маленькая»…, где кандидаты — рыбки, которых он позже постарается «пристроить» на рыбном базаре.

Общее место и главная ошибка. Никакой строгой границы между этими ролями нет, многие работают смешанно. Но объединяет их одна и та же картина: являясь лишь функцией, посредником между работодателем и кандидатом, они нередко ставят себя выше соискателей — в том числе тех, кого отбирают на руководящие позиции. Выше людей, которые зачастую компетентнее, опытнее и умнее их самих. Посредник, чья задача — соединить спрос и предложение, начинает мнить себя вершителем судеб, забывая своё истинное место в цепочке. Понятно, откуда это берётся: мелкая власть, возможность сказать «нет», иллюзия контроля над чужим будущим. Понятно и другое: они действуют в интересах заказчика — кто ужинает девочку, тот её и танцует. Но понятно — не значит простительно. Это не просто этическая деформация, это ошибка. Системный сбой, искажающий саму суть найма. А суть найма, если отбросить шелуху, проста: найти того, кто даст результат. Но результат — это не всегда рост. Когда компания находится в стадии удержания сжимающегося рынка, нужен не рост, а падение медленнее, чем у других. Когда появляются новые злые игроки — нужно удержание позиций, а не кавалерийские наскоки. Когда молодая компания входит в рынок, рост в 100% — это не подвиг, а норма, и для данного этапа он может быть даже малым. Цифры без контекста — пустой звук. Но именно этого контекста посредники не видят и не хотят видеть. Им проще сверить галочки в чек-листе. В этом и есть системный сбой.

Отечественная специфика: сито, шаблоны и самодурство. Я вижу, что российская кадровая среда с энтузиазмом впитывает «умные вещи» и все новомодные тенденции — как научные, так и псевдонаучные — и без оглядки, «инновационно» внедряет их в отбор. Жёсткие фильтры, включая алгоритмы на базе искусственного интеллекта, справляются с отсевом линейного персонала по формальным признакам. Хотя и это не точно… Но особая беда случается, когда те же фильтры применяют к подбору руководителей среднего звена, топ-менеджмента и уникальных специалистов. Яркий талант, не вписавшийся в графы шаблона, отсекается автоматически. В этом корень проблемы: настоящие таланты утекают сквозь пальцы. Неопытные, низкоквалифицированные рядовые работники этих служб обычно не способны видеть сквозь «матрицу фильтров». Они и сами набраны по шаблону и действуют строго по скрипту. Если на это накладываются типичные для российского менеджмента категоричность, высокая административная вертикаль и амбициозность, система вырождается в откровенное самодурство самих искателей кадров. Как точно подметил один мой коллега с большим стажем работы в западных компаниях, наши локальные HR-специалисты нередко заняты «надуванием щёк» и демонстрацией собственной важности, упуская из виду таланты, очевидные для более опытных и гибких наблюдателей.

Отдельная беда — принцип «продай сперва себя». Он не просто не работает правильно, он работает деструктивно. По моему личному опыту, успешнее «себя продают» как раз те, кто работать качественно не способен. Эти «актёры» весь свой талант исчерпывают на этапе самопрезентации. Дальше — пустота. Но фильтры они проходят блестяще, потому что фильтры заточены на форму, а не на содержание. И это ещё один системный изъян, который отечественная специфика доводит до абсурда.

Западный подход: холодная вежливость и умение видеть потенциал. Различия с «западом» — условной совокупностью европейских и американских практик — действительно существенны. Хотя обобщать здесь не стоит: слишком уж разнятся культуры. В целом, чаще, им присущ консерватизм и жёсткие регламенты. Европа идёт по стандартам и правилам гораздо строже, чем мы. Стресс-интервью и требования «продать ручку» возможны разве что в отдельных американских средах, но для Европы это моветон. Внешне держатся уважительнее, протокол соблюдают неукоснительно. Но не стоит путать форму с содержанием. Недоверие и формальность — вторая важная черта. К «чужакам из СНГ» сохраняется исходное недоверие: считается, что мы только и живём желанием их обмануть. Ошибок не прощают. Интерес к частной жизни — лишь фасад, как и дежурная западная улыбка. Не глубокая вовлечённость, а картинка. Боссу, как и нашему, нужны цифры, а не душевные разговоры. (Не стоит обольщаться этой поверхностной теплотой, которую там модно встретить и принять за чистую монету. Хотя, разумеется, люди везде любят сладкую ложь больше, чем горькую правду.) Отсюда вытекает принципиальный момент, который у нас часто упускают. Западный работодатель ищет не просто специалиста с нужными компетенциями — он ищет человека, понятного ему по менталитету. Того, кто способен работать по европейским стандартам не внешне, подражая, а внутренне, на уровне привычек, реакций и самодисциплины. Наши методы «сближения» — панибратство, эмоциональные качели, попытки впечатлить размахом или, наоборот, давить на жалость — не работают. Они не то что не помогают, они вредят. Западный работодатель считывает их как чужеродный культурный код и закрывается ещё плотнее. Человек должен говорить на их ментальном языке. Не просто знать английский или немецкий, а быть способным мыслить в их системе координат: прямая коммуникация без витиеватостей, ответственность без поиска виноватых, процессность без русской импровизации на ходу. Он должен быть способен следовать их корпоративной этике, нормам и правилам во всех сферах. Это не вопрос симпатии, это вопрос совместимости. Не совпал ментально — не пройдёшь, каким бы гением ни был.

Теперь о главном отличии — профессионализме оценки. Вопреки расхожим мифам, западные хедхантеры работают лучше не потому, что добрее или человечнее. Они меньше зациклены на формальных фильтрах. Их метод — опыт и факты, гипер-фактология, а не эмоциональный сторителлинг и не галочки в чек-листе. Именно это позволяет им находить «бриллианты» в резюме, разглядывать потенциал и реже ошибаться на сложных позициях. Там, где наш рекрутер отбросит кандидата из-за несоответствия шаблону, западный коллега увидит нестандартный, но перспективный актив. Он не ищет идеальное совпадение по ключевым словам — он ищет результат, который кандидат способен принести.

При этом важно не скатываться в другую крайность, представляя Запад чем-то единым. Межкультурные различия колоссальны, и они безусловно отражаются на кадровом секторе. Баварец ментально ближе к австрийцу, чем к немцу из Гамбурга или Берлина. Испанец и француз — две огромные ментальные разницы, не говоря уже про итальянцев, у которых свой ритм деловой жизни. Англичане — это вообще отдельный мир, закрытый и ритуализированный. Калифорния с её стартап-культурой и Техас с его нефтяным консерватизмом — две разные вселенные, хоть и под одним флагом. Всё это накладывает отпечаток на стиль найма, переговоров и оценки. Но описанная выше канва — консерватизм, формализм, ставка на факты и поиск ментально совместимых — прослеживается как общий знаменатель.

Восточный менталитет: иерархия, закрытость и уклончивость. О восточной модели — Китай, Турция, страны Азии и Ближнего Востока — я не берусь судить с полной уверенностью, однако, исходя из культурных особенностей, с которыми я сталкивался в бизнесе, то предполагаю, что же самое и в кадровой сфере. Процесс найма здесь предельно конкретен по требованиям, но предельно непрозрачен по процедуре. Жёсткость заказа сочетается с уклончивостью ответа. Сантиментов не предусмотрено: работодатель знает, чего хочет, но прямо вам об этом не скажет. Согласования выстраиваются долгие, эшелонированные, с обязательным прохождением через несколько уровней иерархии. Условия могут меняться по ходу переговоров, и это не считается нарушением договорённостей — это часть процесса, в котором гибкость принимающей стороны проверяется на прочность. Прямого отказа вы не услышите — это культурная черта, а не случайность. «Да» во многих восточных культурах означает не согласие, а «я вас услышал». «Нет» не говорят принципиально: это потеря лица для обеих сторон. Вместо отказа — уклончивый ответ, пауза, смена темы или внезапное исчезновение со связи. Улыбка и комплиментарные слова не означают ни искренности, ни расположения — это ритуальная смазка общения. Ждать прямолинейности в европейском смысле здесь бессмысленно. Чужаков на ключевые, «главные» роли берут крайне неохотно или не берут вовсе. Иностранцам отводятся обслуживающие, технические или консультативные функции, но центры принятия решений остаются закрытыми. Главным негласным требованием становится знание национального языка — не просто как средства коммуникации, а как маркера принадлежности: «свой» ты или «чужой». Без языка ты всегда внешний, сколько бы контрактов ни подписал. Восток — дело тонкое. И эта тонкость дорого обходится тем, кто приходит туда с европейской прямотой и ожиданием ясных правил игры.

Тренды и реальность. То, что я описываю, не просто мои наблюдения — они во многом совпадают с глобальными трендами в HR, насколько мне известно. Мировая практика всё активнее разворачивается от жёстких фильтров к найму по навыкам и оценке потенциала. Передовые компании уже отказываются от излишнего скрининга резюме в пользу практических кейсов и анализа компетенций. Фокус смещается на опыт кандидатов — человечное отношение к соискателю становится конкурентным преимуществом. На этом фоне российская действительность выглядит архаично: слепая вера в «сито» и шаблоны, да ещё помноженная на административное самодурство, всё дальше уводит нас от реального поиска талантов. Хедхантеры, которые работают через факты и опыт, оказываются эффективнее, и это подтверждают как западные, так и наиболее продвинутые отечественные практики. Во многом это проистекает из разной глубины исторической почвы. На Западе работают компании с долгой историей — семейные предприятия, где собственники уже в двадцатом поколении. Бизнес для них — не игрушка и не способ потешить самолюбие, а фамильное дело, которое нельзя уронить. Отсюда и консерватизм, и регламенты, и ставка на репутацию, и долгосрочное мышление. В России и СНГ бизнес молодой. Прошли девяностые, но их родимые пятна остались. Хотя времена «дикого капитализма» в целом позади, многие собственники всё ещё остаются неотёсанными богачами, которые хорошо научились строить безвкусные особняки, скупать яхты и виллы по миру, но вести бизнес цивилизованно и социально ответственно — нет. Не научились. Шапкозакидательство, ручное управление, барские замашки в отношении персонала — всё это никуда не делось. А значит, и кадровая политика выстраивается соответствующая: не системно, а под настроение; не стратегически, а сиюминутно. Это и есть та самая питательная среда, в которой вызревает самодурство посредников и убожество фильтров.

Вместо заключения. Ключевая ошибка — не в инструментах, а в их универсализации. Жёсткие фильтры и ИИ, оправданные для массовых позиций, механически переносятся на отбор руководителей и уникальных специалистов. Настоящие таланты теряются безвозвратно. Истинный профессионализм в рекрутменте лежит не в количестве отсеянных, а в способности соединить прагматику бизнеса с живым потенциалом человека — без высокомерия, без шаблонного самодурства и с холодной, но точной оценкой фактов. Именно этого я и хочу видеть больше в нашем кадровом ландшафте.

(Опубликовано: 2026, №226062400198)

---

4.10 HR: «Соискатели врут». А может, это тень HR?

Часто можно встретить публикации, где HR и рекрутеры сетуют: соискатели врут в резюме, приукрашивают опыт, скрывают провалы. Даются подробные инструкции, как их раскусить, вывести на чистую воду, поймать на нестыковках. Тема злободневная. Однако я бы не ставил вопрос в такой плоскости. Эта борьба напоминает войну с собственной тенью. Махать мечом бессмысленно — тень всегда рядом. Она не исчезнет, пока ты сам не перестанешь её бояться.

Почему тень? Потому что коллективный портрет работодателя, который так старательно шлифуют сами HR, и есть источник этой «проблемы». Посмотрите шире: врут все. Это свойство человека, как такового, а вы сами не врете? Если скажите «нет» – вы не просто врун, но в придачу и лицемер! А если и правда не врали и не нарушали правил – вы просто зануда и скучный человек! (В психологических тестах такие вопросы ставятся с одной целью: как маркер правдивости при заполнении теста, не более того. «Вы когда-нибудь ездили зайцем?» «Вы иногда врали?» и т.п.) (я лично, по правде, не только врал, но однажды зайцем на самолете летал. Грешен, простите.) Врали, хотя бы однажды, все. И хотя бы раз ездили без билета. Вообще все, кто из дома выходит, конечно. Каждый хоть раз врал о причинах своего опоздания или отказа на приглашение. Каждый хоть раз приукрашивал себя, и даже вся женская косметология - это приукрашивание качеств, данных тебе природой! Маркетологи приукрашивают продукт, продавцы — его свойства, компании — условия труда и перспективы. Но важнее другое: именно работодатели, HR и рекрутеры задают тон этому вранью. Их завышенные требования, их портрет «идеального кандидата», их страх перед ошибкой, их неготовность услышать неудобное — вот что заставляет людей надевать маски. И когда они жалуются на ложь соискателей, они по сути воюют с собственным отражением. Потому что сами создали правила игры, где честность проигрывает.

Правда есть. Но никто не готов её принять. Парадокс в том, что правда всегда одна. Она существует объективно, независимо от интерпретаций. Но спросите бывшего руководителя — он скажет одно, бывшего подчинённого — другое, а сам кандидат — третье. И каждый будет искренне верить в свою версию. Психологи называют это «атрибутивной самозащитой»: мы склонны объяснять свои неудачи внешними причинами, а чужие — внутренними.

Но даже если представить, что кандидат вдруг решит сказать правду — какой она будет? «Меня уволили из-за конфликта», «я не сработался с начальником», «я оступился и нарушил корпоративную этику», «я не выполнил KPI». Кто из HR-ов готов это услышать? Кто не вежливо улыбнётся и не положит резюме в сторону?

Вот она, горькая реальность: работодатели лишь делают вид, что хотят правды. На самом деле они хотят красивую историю, которая не нарушит их покой. О том, какие кандидаты крутые перцы и на 100 % они увеличили продажи, перевыполнили планы, пришли и ух – все переделали и «вывели компанию в число передовиков»… вы сами то себя слышите, ау? А кандидаты это отлично знают. Они не идиоты. Они понимают: если сказать правду — получишь «спасибо за откровенность и до свидания». Даже если кандидат просто станет рассказывать детали своего бизнеса, со всеми его извилистыми дорогами, вместо «поднял, увеличил, достиг на …%», его не станут слушать, а и выслушав, отклонят. (Вспоминается военное училище 80-х, где было важнее «отход-подход-фиксация», главное докладывать четко и бодро, даже если и наврать на экзамене, главное правдиво и бодро наврать. Как это похоже на ситуацию на рынке труда теперь!)

Поэтому кандидаты и выбирают единственную рациональную стратегию — приукрашивать и сглаживать углы. Четко врать, да так, чтоб и глазом не моргнуть! И эту же логику тиражируют карьерные консультанты. Они учат соискателей, как «правильно» и «честно» ответить на вопрос о своих недостатках и «слабых сторонах», (тут тактики последнее время сменились от полезных для бизнеса «слабостях», типа «много работаю», к «имел недостаток, но сейчас над ним работаю, уже почти исправился»), о причинах смены работы и т.д. Главный принцип: ни-ни, не ляпни чего лишнего. И ври бодро, как компания расцвела с твоим приходом и докладывай бодро «цифры прироста». И, кстати, они правильно делают. Потому что к правде действительно никто не готов. Консультанты просто переводят соискателю правила игры, которые работодатели же и установили.

Так кто же кого раскусил? Соискатели давно раскусили работодателей. И их «ложь» — всего лишь ответная реакция на систему, где правда стала проигрышной стратегией. Рассказывать о опыте бизнес провала, который с тобой случился из-за ошибочного решения, не стоит, хотя этот опыт провала это полезнейший опыт, который сотрудник уже получил за счет другого работодателя! Но.., и увы! Я не призываю кандидатов говорить правду! Рот на замок! Шансов быть понятым не многим более 0%.

Важно понять работодателям: я не зову соискателей к исповеди на собеседовании. Это было бы самоубийственно и наивно. В мире, где честность почти гарантированно ведёт к отказу, приукрашивание становится не пороком, а формой выживания. Более того, если бы кандидат, скрывающий неприятные факты, вдруг выложил их вам на стол без запроса — это был бы либо идиот, либо идеалист. И ни тот, ни другой не выживет в реалиях современной жизни.

О чём же тогда речь? О том, чтобы работодатели перестали видеть проблему в соискателях и посмотрели на себя. Ведь если тень мешает — это не тень виновата. Это ты стоишь между светом и собой.

Главное — способность не повторять ошибок. Представьте, что HR всё-таки докопался до правды. Например, кандидат был уволен за некий проступок, но скрыл это, назвав уход «поиском новых вызовов». Что сделает типичный рекрутер? Откажет. И будет прав. Но вопрос в другом: а что он упустит? А упустит он возможность спросить: «Что вы сделали, чтобы это больше не повторилось?» Вот здесь начинается настоящее собеседование. Потому что важно не то, что человек приукрасил реальность. Важно — способен ли он признать ошибку хотя бы себе, хотя бы сейчас. Способен ли из неё вынести урок. Провёл ли он работу над собой, чтобы не наступать на те же грабли. И если да — то такой кандидат может оказаться ценнее любого «безгрешного». Он знает цену ошибке и уже заплатил за неё.

А те, у кого в резюме только успехи, а ошибок нет? Это самые опасные люди. Безгрешных не бывает. Если человек не совершал ошибок — значит, либо он врёт, либо они все ещё впереди. И тогда он столкнётся с ними уже в вашей компании, не имея ни опыта преодоления, ни смирения. И это будет дороже.

Итак, дела таки: все участники рынка труда — актёры в одном театре. Но мудрый работодатель смотрит не на слова и даже не на то, как сильно кандидат приукрасил реальность. Он смотрит на способность расти. На способность выдерживать несовершенство — своё и чужое. На способность сделать выводы и не повторить ошибку. Перестаньте воевать с тенью. Тень коллективного портрета работодателя — это лишь проекция ваших собственных страхов и ваших же правил игры. Если вы готовы принять правду — вы перестаёте быть удобной мишенью для приукрашивания. Потому что вас уже не имеет смысла обманывать в этом случае, обман теряет и ценность и привлекательность. Вы знаете, что врут все, и вас волнует не «что» и «как», а «что дальше». И когда вы научитесь принимать даже самую неудобную правду — вы увидите, что охота на «лжецов» была бессмысленной. Соискатели не виноваты, что они приукрашивают. Виноват тот, кто создал правила игры, где честность проигрывает. И этот «тот» — не кандидаты.

(Опубликовано: 2026, №226062301552)

---

4.11 Нужна ли правда о причинах увольнения?

1. Вопрос, который ждёт простого ответа. Каждое собеседование если не начинается с риторического вопроса, то заканчивается им: «А почему вы ушли с предыдущего места?». Рекрутер ждёт ясного, короткого, укладывающегося в 30 секунд объяснения. Кандидат, соответственно, должен выдать версию — ту, которую можно принять без дополнительных вопросов и без сомнений, так сказать, без новых обстоятельств. Потому что правда — она слишком объёмная. В ней несколько слоёв, и каждый следующий требует контекста, доверия и времени. А времени на собеседовании нет. Да и говорить про «доверие» здесь излишне, поскольку каждый видит картину, исходя из собственных догм, предубеждений и верований, часто далеких от истинного понимания. Высок риск остаться не понятым.

Но главное даже не в этом. Главное в том, что настоящие причины увольнения часто невозможно изложить так, чтобы тебя поняли, а не заподозрили в чём-то, в нечестности, в паранойе, оправданиях или нарушении корпоративной этики, в случае излишне «откровенного рассказа». Корпоративная кухня — это сложная система негласных правил, устных договорённостей и неписаных норм и даже предубеждений. Рассказывать её постороннему — значит либо выглядеть душиной, либо выдавать то, что не подлежит разглашению. И тогда о каком «доверии» можно вести речь? Работодатель решит: кандидат слишком болтлив и не умеет держать язык за зубами… такой нам не нужен.

2. Смена менеджмента: причина, которую можно назвать, но не всегда можно объяснить. Приходит новый руководитель. Это рядовая ситуация, и говорить о ней на собеседовании можно. Но сказать просто: «поменялось руководство» — это только отправная точка. Дальше начинается процесс, который никто не объявляет официально. Новый менеджер не говорит: «Я буду проводить зачистку». Он говорит, что будет реформировать и оптимизировать компанию, отсекая её неэффективные части, но так ли это всегда? Начинают искаться поводы для обновления сперва высшего менеджмента, потом ниже. Именно поводы — потому что причины уже есть, но они не те, которые можно вписать в приказ. Причины лежат глубже: новому начальнику нужна своя команда, люди, которые будут лояльны лично ему, а не старому руководству. Особенно если старые сотрудники обладают авторитетом и могут оспаривать его решения или просто своим присутствием напоминать о том, что «раньше было иначе». Истинные мотивы — управленческие и политические — никогда не попадают в официальную версию. Поэтому запускается механизм поиска формального нарушения. Увольнение оформляется как дисциплинарное или по соглашению сторон, но внутри все понимают: это системный процесс. И рассказать на собеседовании эту подноготную нельзя — потому что это звучит как голословное обвинение, а доказательств нет. Постепенно меняются правила игры. Смещаются критерии оценки. Появляются новые формальные требования. И те решения, которые раньше были нормой, теперь становятся нарушением. И … нередко поводом…

3. Проблема устных полномочий: прошлые решения становятся сегодняшними ошибками. Есть ещё один важный слой, который редко обсуждается. При старом руководстве ты мог иметь широкий круг полномочий. Они были делегированы не столько письменно, сколько устно: в личных разговорах, на оперативках, через доверие. Ты привык принимать решения сам, потому что так было заведено и так было позволено. Руководство не любило, когда его «беспокоят по пустякам», ты, мол, «должен выполнить бюджет, и соблюсти требования, которые мне важны, а остальное – твоя забота и твоя личная ответственность, если будет прокол – моя хата с края»… Приходит новое руководство, и парадигма меняется. Теперь ты должен больше согласовывать. Каждое действие должно быть одобрено. Но эти новые нормы не фиксируются в регламенте в один день — они внедряются постепенно, часто без объявления. И в какой-то момент оказывается, что решения, принятые тобой пару лет назад по устному согласованию с прежним начальником, или в рамках описанных выше «негласных полномочий», теперь рассматриваются как самоуправство. Имидж «самовольщика», нарушившего «нормы комплайенс», формируется задним числом. И тут возникает ловушка: ты не можешь подтвердить, что тебе как бы разрешали так действовать. Письменных распоряжений нет. Старый начальник ушёл, и подтверждать твои полномочия он не будет — не в его интересах, да и не его проблема. Да и тебе переводить на него стрелки, как-то неприлично, что ли. А новое руководство смотрит на факты: решение принял ты, подписал ты. Значит, ты и отвечаешь. Объяснить эту ситуацию на собеседовании почти невозможно. Потому что это требует погружения в тонкости, устные договорённости, которые никто не зафиксировал. И для внешнего человека это звучит как «я был уверен, что могу, а оказалось, что нет» — то есть как твоя некомпетентность, а не как смена правил игры. Поэтому совет: фиксируйте все только письменно!

4. Дашборды, коэффициенты и бюджетная логика. Финансово-управленческий аспект — отдельный слой, который особенно трудно объяснить, хотя именно он часто становится спусковым крючком. В крупных компаниях существуют дашборды — системы управленческой отчётности, которые сравнивают подразделения между собой. Оборот, штатная численность, средняя зарплата, соотношение персонала к объёму бизнеса. Всё это визуализировано, и каждый руководитель наглядно видит, где и чей показатель выбивается из коридора. И вот ты смотришь в свой дашборд. Ты понимаешь, что твоё подразделение работает эффективно, но цифра по коэффициенту «количество персонала к обороту» не та. Она выше, чем у других. И с тебя спрашивают. Не прямым текстом — через систему отчётности, через плановые показатели, через требование «привести структуру в соответствие с бенчмарками». Ты понимаешь: компания не совершит чуда за месяц. Оборот резко не вырастет. Значит, единственный регулятор, которым ты можешь управлять в этих условиях, — это численность. Ты не хочешь увольнять людей, но дашборд показывает красную зону, и каждый квартальный отчёт — это напоминание. При этом тебе не дают прямого приказа. Вместо этого тебя подводят к выводу. Говорят: «Мы не требуем никого увольнять, но посмотрите на цифры. Самая большая статья расходов — это персонал. А коэффициент должен быть таким-то». И дальше тишина. Ты сам должен принять решение. Сам. Потому что если не примешь — в следующем квартале объяснять придётся тебе. И это объяснение будет стоить тебе репутации или даже карьеры. Это классическая управленческая техника: не давать указаний, но создавать условия, в которых единственным логичным выходом становится желаемое, в данном случае – увольнение. И она работает безупречно, потому что формально ты волен выбирать. Но на деле выбора нет. Это «выбор без выбора».

5. Решения, за которые стыдно. И тогда ты начинаешь искать поводы. Любые зацепки, любые нарушения, любые жалобы, которые раньше прошли бы незамеченными или решились бы предупреждением. В моей практике был случай, когда я уволил четырёх человек за один раз. Формально — по разным причинам. Один проштрафился. На другого поступила жалоба от его начальника. Ещё двое попали «под раздачу» косвенно. Если бы я принимал решение в обычной ситуации, я бы уволил максимум одного. Но тогда я смотрел на дашборд. Я видел цифры. Я знал, что мне нужно закрыть квартал с правильным коэффициентом. И я использовал эти случаи как инструмент. Не потому что хотел. А потому что в тех условиях, в той логике, у меня не было другого выхода. Мне стыдно за это по сей день. Они были не плохими специалистами. При иных обстоятельствах они бы работали дальше. Но бизнес — не благотворительность. И решения принимаются в жёстких рамках. И подобные ситуаций сплошь и рядом. Но что говорить, если позвонит новый работодатель и спросит о причинах увольнения? Правда прозвучит цинично…

6. Личный фактор: когда случайность становится системой. К этому всему добавляется человеческий фактор. Говорят, однажды во дворце императрицы Суворов с почтительностью раскланялся перед истопником, чем изрядно удивил окружающих. На это один из приближённых недоуменно спросил его, зачем графу кланяться простому слуге. Суворов ответил с долей сарказма: «При милости царской и не узнаешь, каким этот будет вельможей, так надобно его задобрить наперёд». Так вот, однажды я грубо отчитал коллегу из сестринской компании. Он был не прав, объективно — но я выбрал резкую форму. Вскоре этот человек стал финансовым контроллером надо мной. И он использовал своё положение, чтобы контролировать каждый мой шаг, искать ошибки, создавать поводы убить «двух зайцев»: отомстить и провести плановую «оптимизацию»… Это не единичная история. В корпоративной среде личные неприязни часто становятся двигателем кадровых решений. И они накладываются на системные факторы. Кто-то становится мишенью не потому, что плохо работает, а потому что неудобен лично. И часто наоборот, под раздачу попадают именно те, чьи заслуги и успех признаны, потому что они мешают и раздражают своим авторитетом новое начальство. Так что авторитет при старом начальстве может сыграть отрицательную роль. И да, как с сарказмом сказал граф Суворов, никогда не знаешь, кем станет вчерашний «истопник»… будь аккуратнее! Но как ты расскажешь это на собеседовании? Скажешь: «меня уволили, потому что я однажды кого-то обидел, а он стал начальником»? Это звучит как анекдот или как инфантильность. А между тем это реальность, и она влияет на карьеры не меньше, чем профессиональные компетенции.

7. Референсы и звонки: когда бывшая работа говорит за тебя. Но есть ещё один уровень, который выходит за рамки самого собеседования и делает ситуацию ещё более сложной. Новый работодатель или рекрутер просят предоставить контакты с прежнего места работы. Часто — не ограничиваясь формальным подтверждением фактов. Они звонят, чтобы «поговорить по душам» с бывшим руководителем или коллегой. И здесь начинается самое интересное. То, что они слышат в ответ, — это не объективная оценка. Это набор причин и поводов для увольнения, часто переплетённых с личными неприязнями, искажениями, а иногда и откровенными наговорами. Человек на том конце провода может вытягивать «скелеты из шкафа» — реальные или мнимые — и подавать их как истину. И новый работодатель, разумеется, звонит именно для того, чтобы эти скелеты найти. Он ищет риски, ищет подтверждение своим опасениям. Но вот в чём проблема: часто эти «скелеты в шкафу» оказываются «пластмассовыми». Их выдают за настоящие, но на самом деле это — интерпретация событий, которая выгодна тому, кто даёт характеристику. Бывший начальник, который сам участвовал в зачистке, вряд ли скажет правду. Он скажет то, что подтверждает его собственное решение, его беспокоит больше свое лицо, а не лицо бывшего сотрудника. Коллега, с которым были личные трения, припомнит всё. Представьте аналогию. Это как позвонить бывшей жене и спросить: «А как там ваш бывший муж?». Или бывшему мужу — о жене. Кто так делает? Только тот, кто хочет услышать грязь, а не объективную картину. Потому что объективная картина всегда сложнее, и она редко выгодна никому из участников развода. Так и здесь: звонок на прежнее место работы — это инструмент, который по определению даёт перекос. Он даёт приоритетный голос одной стороне — той, которая осталась в компании. И эта сторона транслирует свою версию. Ты не можешь на это повлиять. Ты не можешь стоять рядом и комментировать. Ты не можешь сказать: «Послушайте, у этого человека были свои мотивы». Ты просто узнаёшь, что тебя не взяли, или получаешь обратную связь, в которой звучат чужие формулировки. И самое обидное: этот механизм считается стандартом проверки. Профессиональным стандартом. Хотя по сути это легитимизация сплетен и односторонней интерпретации.

8. Теперь соберём эти слои воедино. На собеседовании тебя спрашивают: «Почему вы ушли?». И ты должен выбрать между:

· Простым, формальным ответом — «структурные изменения», «не совпали ожидания»;
· И правдой, которая состоит из: смены менеджмента и скрытой зачистки, устных полномочий, которые никто не подтвердит, дашбордов, коэффициентов и бюджетного давления, которое вынуждает искать поводы, личных конфликтов, переросших в системное давление, и, наконец, того факта, что твой бывший работодатель расскажет свою версию, а тебе не дадут финального слова.

Правда требует контекста. Контекст — это час разговора, погружение во внутреннюю политику, раскрытие деталей, которые могут нарушить конфиденциальность. И даже если ты решишься, есть большой риск быть не понятым. Скажут, что ты «душнила», что зациклен на домыслах, что не умеешь брать ответственность. Поэтому ты выбираешь простой ответ. И это не ложь. Это защита — себя, своего времени и своего репутационного ресурса. Потому что объяснять сложное тому, кто ждёт простого, — это путь в никуда.

9. Итог: чужая корпоративная жизнь — потёмки. Я пишу это не для того, чтобы оправдаться. Я пишу это, чтобы сказать: корпоративная реальность всегда сложнее, чем кажется со стороны. Увольнение редко бывает следствием одной причины. Это узел из управленческих, финансовых, человеческих и ситуационных факторов. И в этом узле есть и поводы, и истинные двигатели, которые никогда не будут озвучены публично. Дашборды, коэффициенты, устные полномочия, смена менеджмента, личные конфликты — всё это переплетается в одну картину, которую невозможно разложить на простые составляющие за минуту собеседования. А механизмы верификации — референс-листы и звонки на прежнее место — только усугубляют искажение. Вместо объективной картины они дают голос одной стороне, часто заинтересованной в определённой трактовке. Поэтому, когда вы слышите простой ответ на вопрос «почему вас уволили», помните: за ним, скорее всего, стоит многослойная история, которую человек не может или не хочет открывать. Не потому что врёт. А потому что правда требует контекста, а контекст — времени и доверия. И ещё потому, что правду всё равно перепишут те, кому позвонят после собеседования. И возможно, иногда не стоит ковырять там, где сложно. Чужая жизнь — и корпоративная в том числе — это действительно потёмки. И простой ответ — это не обман, это необходимость.

Заключение. Вопрос «почему вас уволили» построен на предположении, что увольнение — это результат одного чёткого события. Но в реальности это чаще всего стечение обстоятельств и системных процессов. И пока мы не научимся задавать другие вопросы — или хотя бы признавать, что правда не помещается в формат собеседования, — мы будем получать гладкие, но неполные ответы. Возможно, это нормально. Возможно, так и должно быть. Потому что не всё, что происходит внутри компании, можно и нужно объяснять вовне. И уж точно не всё можно защитить от искажения, когда звонят бывшим коллегам. Заглядываете в прошлое, конечно, но знайте, что настоящее и будущее гораздо важнее! Не стоит копаться в чужом грязном белье! Опять же напомню про закон бумеранга!

(Опубликовано: 2026, №226071801633)

---

4.12 HR не обольщайтесь: горькая правда и маленькая ложь

Кадровый дефицит, рынок соискателя, высокая цена ошибки при найме — в этих условиях вопрос «Почему вы ушли с предыдущего места?» стал для HR-специалистов почти ритуальным. Многие всерьёз считают, что ответ на него — ключ к психологическому портрету кандидата, лакмусовая бумажка его лояльности и адекватности. Но так ли это на самом деле? Давайте признаем честно: в этой игре выигрывают более талантливые вруны. И главное — не «верить или не верить» (опытные эйчары и так не верят), а перестать обольщаться и наконец перестать бояться горькой правды.

Игра в правду: почему честность невыгодна. Представьте себе соискателя, который действительно решается сказать правду. Вариантов несколько. «Меня уволили за хронические опоздания». «Я не сработался с руководителем, потому что тот оказался самодуром и идиотом». «Мне было скучно, зарплата не росла, и я халтурил полгода». Услышав такое, 99% работодателей вежливо улыбнутся и положат резюме в сторону. Даже если за этой правдой стоит искреннее раскаяние или объективные обстоятельства, — рынок труда не терпит честности. Он требует глянца.

Психологи давно описали феномен «атрибутивной самозащиты»: мы склонны объяснять свои неудачи внешними причинами, а чужие — внутренними. Уходя с работы, человек почти никогда не скажет «я был недостаточно компетентен» или «я проявил нетерпимость». Он скажет: «компания переживала кризис», «сменилась стратегия», «не совпали ценности», «не было перспектив». И это не всегда ложь в юридическом смысле. Это скорее социально одобряемая реконструкция реальности. Обольщаться, принимая её за чистую монету, — наивно.

Теперь посмотрим на ситуацию с другой стороны. Вам при вступлении во второй брак приходит в голову звонить бывшим супругам и спрашивать о причинах развода? Нет. И вы прекрасно понимаете почему. Бывшая жена скажет: «Он жуткий эгоист». Бывший муж — «Она истеричка». Истина не находится «посередине» — посередине компромисс, а не истина. У каждого своя правда, и она осталась там, в тех отношениях. Доступ к ней потерян. Обиженный очерняет, влюблённый в себя — приукрашивает. То же самое с бывшим работодателем. Вы серьёзно верите, что вам позвонят из компании-конкурента и скажут: «Он был нашим лучшим сотрудником, но мы прогорели, и это мы виноваты в его уходе»? Или «да, я действительно орал на подчинённых, поэтому все сбежали»? Никто не скажет. В лучшем случае вам подтвердят даты и должность. В худшем — бывший руководитель, который сам, возможно, и стал причиной ухода, выльет на кандидата ведро компромата. Или расскажет красивую сказку «по договоренности», дабы не портить нерадивому сотруднику жизнь и не брать грех на душу… Исследования Society for Human Resource Management показывают, что более 60% работодателей боятся давать развёрнутые рекомендации по разным причинам, в том числе из-за риска исков о клевете. Так какой смысл спрашивать?

Великое приукрашивание: биологическая неизбежность и вынужденная защита. Давайте посмотрим правде в глаза: все мы в той или иной степени приукрашиваем себя. Социальная психология давно зафиксировала феномен «самопрезентации»: любой человек в ситуации оценки (а собеседование — это чистейшая ситуация оценки) бессознательно завышает свои сильные стороны и смягчает слабые. Мы не просто вруны — мы вынужденные драматурги.

И более того: очернение других при уходе — это почти автоматическое когнитивное искажение. Исследования Эдварда Джонса и Дэниела Вегнера показали, что люди, объясняющие свой уход из организации, невероятно часто приписывают неудачи взаимодействию с «неадекватными коллегами» или «несправедливым руководством». И зачастую они действительно так это помнят! Их память переписала историю, чтобы защитить самооценку. Значит ли это, что они нагло лгут на собеседовании? Необязательно. Это значит, что они искренне излагают свою версию, которая объективности не равна. Но даже когда человек сознательно приукрашивает или умалчивает — не спешите клеймить его лжецом. Ему нужна эта работа. Он не знает, как вы отнесётесь к правде. Ему что, поставить на себе крест по вашему приказу? В условиях, когда честность почти гарантированно ведёт к отказу, ложь становится не пороком, а единственным разумным поведением. И упрекать кандидата за это — всё равно что упрекать рыбу за то, что она плывёт по течению.

Так зачем же задавать этот вопрос? Здесь мы подходим к главному парадоксу. Если ответы на вопрос «почему ушли» — это заведомо смесь приукрашивания себя и очернения других, зачем его вообще задавать? Разумный ответ: затем, чтобы посмотреть, как человек говорит, а не что он говорит. HR-специалист, который осознаёт правила игры, оценивает не содержание, а форму. Безупречно отрепетированная «глянцевая ложь» — с правильными словами «развитие», «вызовы», «культура» — может быть маркером либо высокого интеллекта, либо полной моральной гибкости. Но запинающийся, нервный, излишне детализированный рассказ может выдать искреннее переживание. А иногда неловкая и невыгодная для кандидата правда — «я устал, выгорел, больше не мог вставать на работу» — оказывается парадоксально обаятельной. Социолог Эрвин Гоффман называл это «управлением впечатлениями»: любой разговор о прошлом — это спектакль, где оба участника знают, что смотрят театр, но делают вид, что верят в реальность. Задача умного интервьюера — не уличить во лжи (это и глупо, и жестоко), а понять структуру личности. Способен ли этот человек красиво и правдоподобно соврать в ситуации стресса? Или он так неуклюже защищается, что проваливает даже очевидный сценарий? Кто знает, что хуже.

Горький вывод: не обольщайтесь и не бойтесь правды. Не стоит серьёзно воспринимать ответы на этот вопрос как факты. Но и игнорировать его тоже не стоит. Вопрос о причинах ухода — это не детектор лжи. Это стресс-тест социального интеллекта. И вот последний, самый трудный для признания факт: порой гораздо лучше услышать не вполне приятную, корявую, но настоящую историю («я поругался с начальником, тот меня задирал, я послал его матом и ушёл»), чем рукоплескать откровенной глянцевой лжи («мы расстались по обоюдному согласию из-за смены векторов»). Потому что первый вариант хотя бы честен в своей уязвимости. Второй — мёртвая маска. Работодатели часто утверждают, что хотят правды. Это ложь. Самая обычная корпоративная декларация. Правду они не готовы принимать. А зря. Понимая это, умный работодатель задаст вопрос. Что-то услышит. Какие-то выводы сделает. Но пометит себе в мыслях: «это всего лишь спектакль, и человек вынужден в нём участвовать». И не сделает негативного вывода из того, что кандидат приукрасил или смягчил правду. Окончательное решение он примет, глядя на дела, а не на слова. Потому что в мире, где все врут о прошлом, единственной реальной валютой остаётся настоящее — то, что кандидат умеет делать здесь и сейчас. А также его готовность быть уязвимым. Именно в этой уязвимости, а не в отполированных фразах, иногда проступает правда. И работодатель, который не боится её принять, оказывается в выигрыше.

ПС: А кроме того, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Кто ещё не ошибся, не совершил ошибку, вероятно совершит её в ближайшее время. Ведь учимся мы на своих ошибках. А кто совершил, признал и раскаялся (даже если и пытался скрыть сначала) — скорее всего уже больше её не повторит. Он осознаёт всю степень ответственности за неё. Бойтесь тех, кто, имея опыт успехов, не имеет опыта ошибок. Значит, все они впереди — ведь безгрешных нет! Кто здесь без греха? отзовитесь! Либо врете, либо все еще впереди!

(Опубликовано: 2026, №226061202068)

---

4.13 Если кандидат молчит о зарплате?

Обсуждение зарплаты на собеседовании — одна из самых неловких и противоречивых тем. Работодатель ждет от кандидата конкретной цифры, а его молчание или фраза «деньги не главное» нередко воспринимаются как скрытность, неуверенность или даже отсутствие мотивации. Но это предубеждение, чаще всего. Кандидат изначально находится в позиции информационного неравенства. Он не знает реального фонда оплаты труда (ФОТ) компании на эту позицию, не до конца понимает все факторы работы и круг задач. Требовать от него назвать сумму первым — значит переложить ответственность за ценообразование на того, кто не видел «прейскуранта». Честный диалог должна начинать компания, озвучивая зарплатный ориентир. Это основа справедливых переговоров.

Зарплата — это не только способ удовлетворения материальных потребностей кандидата. В здоровой организации это прежде всего мера оценки вклада работника, декларация его ценности для бизнеса. Поэтому кандидат, который не торгуется за каждый рубль и ставит содержание работы выше денег, может оказаться идеальным: он ориентирован на результат, на миссию, на развитие. Но это не отменяет его базовой потребности в справедливой оценке.

И здесь возникает парадокс. Компания, услышав «зарплата не главное», часто делает ложный вывод: раз человеку не важны деньги, его не нужно (или невозможно) мотивировать деньгами, можно сэкономить и платить по минимуму. Но когда через некоторое время такой сотрудник, выдающий блестящие результаты, обнаруживает, что его вклад оценивается ниже рыночного или ниже вклада коллег, наступает кризис доверия. Его перестанет устраивать не сумма как таковая, а несправедливость.

Дальше срабатывает ловушка корпоративной финансовой логики. Руководство начинает повышать успешному сотруднику зарплату, но делается это постепенно, на 10–20% в год. Несмотря даже на то, что тот, на первом этапе, принял мизерный уровень. Но справедливость не всегда линейна. Иногда, чтобы быть справедливой, зарплата должна вырасти кратно, потому что кратно вырос вклад человека. Однако финансовая система компании устроена иначе: бюджеты сверстаны, грейды утверждены, ФОТ расписан, прибыль уже «застолблена» собственниками. Резкое повышение одному сотруднику, даже если он получал меньше всех, ломает стройную систему контроллинга. Компания упирается в стену: проще не менять правила, а сменить игрока.

Но даже если компания оказалась чуткой и справедливой, работнику важно понимать: потолок зарплатный существует всегда. Рано или поздно он наступает. И тогда у работодателя включается логика «проблемы дальнейшей мотивации». Более того, у работодателя наступает «ломка оптимизации»: не выгоднее ли расстаться с дорогим сотрудником и нанять нового, молодого и голодного, готового пройти тот же путь за меньшие деньги? Мотивация сотрудника и оптимизация! Это не цинизм, а реальность рынка.

Итог прост: зарплата — это компромисс между самооценкой и возможностями бизнеса. Искать справедливости нужно, но помнить: единственный, кто будет следить за твоей актуальностью всю жизнь — ты сам. Компания будет следить за своей прибылью.

(Опубликовано: 2026, №226032001833)

---

Глава 5. Маркетинг и работа с клиентом

5.1 Продукт и общие рекомендации по его продвижению в B2B

В наших «штатных расписаниях» все активнее используется должность «Продукт-Менеджер» (ПМ) — менеджер, ответственный за всестороннее внедрение Продукта на рынок. Задача распределения продуктов и сфер ответственности между ПМ-рами встречает множество противоречий. Невозможно приготовить одно «блюдо», которое подошло бы предприятиям различных сфер. Каждая бизнес-сфера — это «параллельный мир» со своими законами. Поэтому каждый руководитель сам выбирает правильный путь.

Разделение сфер ответственности ПМ.

· «Простые» продукты (commodity) распределяются по территориальному признаку, по клиентам или по отраслям.
· «Сложные» продукты (требующие спецзнаний) — по продуктам, по отраслям или по применениям.

Анализ вариантов:

Критерий Сильные стороны Слабые стороны
По клиентам Знание клиента, доверие, возможность обходить острые углы. Клиент может быть далеко; ПМ может не разбираться во всей гамме продуктов.
По территориям Знание региона, быстрое реагирование. Сложно разобраться на всех уровнях для разных продуктов; закрывает активность других.
По продуктам Глубокое знание продукта, технический сервис. Сложно обеспечить индивидуальный подход при росте клиентов; технари уступают продавцам в мастерстве.
По отраслям Знание отрасли, возможность проецировать успешный опыт. Отдаленность клиентов; ПМ не всегда знает всю гамму продуктов.
По применениям Глубокое понимание техпроцесса, продвижение решения. Отдаленность клиентов; увлечение процессом может заслонить цель.

Пример ошибки. Компания успешно продвигает простые стройматериалы по территориальному признаку. Решает расширить линейку сложным насосным оборудованием, требующим технических знаний и другой стратегии. Итог по единому «шаблону» предопределен.

Вывод. Необходимо выбрать из двух «зол» меньшее, определив степени важности факторов: знание клиента, территориальная близость, знание продукта, отрасли или применения. Нельзя спроецировать успешный опыт одной бизнес-сферы на другую.

(Опубликовано: 2014, часть сборника)

---

5.2 Спрос на продукт

Спрос — это состояние рынка, направленное на удовлетворение его потребностей в определённый отрезок времени, при конкретных условиях и обстоятельствах. Спрос бывает явным и скрытым.

Условия, влияющие на спрос: территориальное расположение, время преподнесения (сезон), возрастная группа, половой признак, социальный статус, покупательная способность, «синдром обезьяны» (подражание и безопасность).

Выявление и анализ спроса:

· Явный спрос: выяснить торговое название, состав, применение, количество, размер партии.
· Скрытый спрос: талант опытного продавца. Ищите скрытый спрос в существующих недостатках, даже если они стали привычными.

Удовлетворение спроса делится на три части:

1. Удовлетворение существующего спроса — работа на ближайшее будущее, но с высокой конкуренцией.
2. Удовлетворение вновь появившегося спроса — возможность войти на рынок без боя, «снять сливки».
3. Удовлетворение скрытого спроса — работа на далёкое завтра, но без серьёзной конкуренции.

Предложение должно быть разбито на этапы: выявление групп клиентов, определение методов воздействия, донесение отличительных свойств продукта, реализация проекта.

Выбор продуктового портфеля. Для торговой организации целесообразно сосредоточиться на узком ассортименте и брендах («моногамность») — это повышает квалификацию, снижает затраты, закрепляет позиционирование, даёт скидки за объём. Для производства — сосредоточиться на повышении качества и снижении себестоимости в рамках определённой товарной линейки. Предприятие должно иметь обоснованные планы по выпуску новых изделий на пять и более лет вперёд.

(Опубликовано: 2010, часть сборника)

---

5.3 Клиент – Царь, Бог или…

Сегодня фраза «клиент всегда прав» прочно укоренилась. Клиент возведён на пьедестал, ибо он — кормилец. Работа с клиентом — это искусство коммуникации.

Оценка и анализ клиента: место на рынке, доступ к рынкам, товарооборот, платежеспособность, степень консерватизма, профессионализм сотрудников, личностные качества, слабые места. Найдите «заветную дверь» через слабые места клиента.

Работа с клиентом:

· Этапы воздействия (AIDA): внимание -> интерес -> желание -> действие.
· Степень сотрудничества: первая продажа -> повторная -> регулярное сотрудничество.
· Очерёдность усилий: не тот, с кем легче, а тот, кто важнее для стратегии.

Технические аспекты: определите, кто за что отвечает, начинайте с высокого уровня, знайте как можно больше людей, выявляйте скрытые потребности. Клиент никогда не купит ваш продукт. Он охотно купит решение своих проблем.

Психологические аспекты: первое впечатление, ставьте себя на равную ступень, цените своё и его время, исключите извинения-паразиты, не перешагивайте через головы, ведите клиента к принятию решения, делайте паузы, пропускайте мимо себя возражения. Истинный продавец формирует систему по продвижению решения, а не просто продукта.

(Опубликовано: 2007, часть сборника)

---

5.4 Маркетинг на аутсорсинг? Ошибка, которой учит рынок

Сегодня в моде аутсорсинг. Передать бухгалтерию, IT, подбор персонала — звучит здраво. Логика подсказывает: маркетинг тоже можно отдать на сторону. Но я считаю это решение глубоко ошибочным.

Маркетинг — это не отдельный отдел и уж точно не внешний подрядчик. Он должен пронизывать все отделы компании: от подготовки производства до продаж и сервиса. Если производственник не понимает, зачем делает «фишку А», если продажник не знает боли клиента, а сервис считает клиента обузой — никакой аутсорсер не нарисует им счастливые лица.

Да, эти структуры часто не любят маркетинг, считая, что он мешает. И здесь нужна внутренняя мотивация. Главное наступает тогда, когда сотрудники своими глазами видят, как меняются их цифры и отношение клиентов. Это чувство не купить никаким аутсорсером.

Маркетинг, оторванный от живых людей в компании, — это чужой инструмент. Агентство может быть профессиональным, жить своей жизнью, генерить креативы, но они почти никогда не попадают в точку. Потому что они не ночевали на складе, не разбирали претензию от злого заказчика, не радовались мелкой победе в переговорах. Их стратегия — умная, но плоская, как карта без рельефа.

Особенно ярко это видно на ивентах. Да, это самое душевное и классное. И что интересно — ивенты заменяют собой все возможные тимбилдинги, которые, как мы знаем, часто бесполезны. Но мероприятия компании, где сотрудники — свои, реальные — вовлечены в организационные процессы и само проведение – совсем иное дело! Когда ты не зритель, а соавтор. Здесь огромное место для творчества! Можно создавать «зоны»: профессиональные игры, квесты, где реальные сотрудники работают с клиентами по своим темам. На таких мероприятиях и семинарах отлаживается и взаимодействие, и чувство локтя. Одни плюсы. Да, и директор в деле — не над схваткой, а внутри. Отдыхать команда будет после. И вы даже не представляете, какое чувство удовлетворения наполняет всех после удачного мероприятия! Это не купишь в маркетинговом агентстве.

То же самое с написанием статей и выпуском рекламных материалов. Это дела, где должны быть вовлечены сотрудники компании. Пусть они пишут коряво, пусть экспертную правку вносит редактор. Но интонация, боль, гордость за процесс — это не генерируется извне.

Поэтому мой ответ: нет, маркетинг — не на аутсорсинг. Потому что это не функция. Это образ дыхания компании. А дышать чужими легкими, согласитесь, невозможно.

(Опубликовано: 2010, часть сборника)

---

Глава 6. Финансы, налоги, бюджетирование

6.1 Бюджетные заморочки

Цифры сами по себе не говорят ни о чем. Это безмолвные символы, которые оживают только в сравнении. Однако именно здесь, в погоне за аналитической стройностью, финансовые контроллеры попадают в ловушку, увлекаясь магией чисел и переставая вникать в природу результатов, стоящих за этими цифрами.

1. Ловушка линейной оценки. Главный порок традиционного бюджетирования — оценка успеха исключительно через призму «прошлый год к текущему». Наиболее болезненно это проявляется при сравнении неравных по масштабу бизнес-единиц. Представьте: два филиала. В первом — огромный рынок, менеджер не стеснялся в расходах, но через пару лет обороты выросли, доля расходов упала за счет эффекта масштаба. Дашборд зеленый, менеджер — «молодец». Второй филиал — в регионе поменьше. Менеджер с первого дня экономил каждую копейку и сразу вышел в плюс. Но на второй год ему нужно вложиться в развитие: нанять людей, провести модернизацию, снять офис. Это не расточительство, а переход на нормальный уровень. Но финансовый контроллинг этой логики не признаёт: раз в прошлом году расходы были 100 р., прибавим 5–10% — и ни копейкой больше. Доля расходов у второго филиала подрастает, дашборд загорается красным, менеджер — в «плохишах», хотя он в разы эффективнее первого по доле рынка. Опытные управленцы знают: опасно сильно прирастать в обороте и «приседать» в расходах — иначе в следующем году попадешь под невыполнимые требования. Поэтому часто тратят больше, даже когда не нужно, и сдерживают текущие обороты. Это ответная реакция на бездумный финансовый контроллинг.

2. Парадигма вечного роста. Финансовая парадигма проста: «Я пришел — и всё выросло на 30%». Именно этого ждут учредители. Тупейший вопрос к кандидатам: «На сколько вы увеличили продажи?» — будто не бывает разного. Текущие цифры — это лишь верхушка айсберга. Продажа, которая «упала» в отчет сегодня, зрела годами. Классика: компания проваливает начало года, менеджера, который два года вел тендер, увольняют, назначают нового. И буквально на следующий день закрываются те самые сделки. Новый менеджер приписывает себе достижения, хотя не имеет к ним отношения. Рост в 200% на этапе входа на рынок — рядовое явление. А на зрелом рынке простое удержание позиций — уже успех. На падающем рынке ваше падение на 10% при потере конкурентов в 30–40% — это выдающееся достижение. Но система, заточенная на линейный рост, этого не видит.

3. Выборка отчетного периода и манипуляции. Анализ бюджета часто грешит формальным сравнением периодов. Совет: оценивайте ситуацию за три месяца не с 1 января по 31 марта, а, скажем, с 1 декабря прошлого года по 28 февраля текущего. Потому что существует сезонность и манипуляции. Если к концу года план не выполняется, менеджер «затаривает» склады дилеров. Если перевыполнен — отгрузки придерживают и переносят на январь, чтобы не создавать неподъемную базу. Без скользящего анализа вы видите не бизнес-статистику, а срежиссированный спектакль.

4. Ловушка Head Count. Ситуация: в конце года увольняется сотрудник. Head Count к обороту уменьшился — показатель улучшился. Но в новом году, когда вы пытаетесь нанять человека, HR упирается рогом: в прошлом году было N человек, значит, должно быть не больше N. Должность пустует, но это не считается. Чтобы не «растить» штат, руководитель вынужден нанять хоть кого-нибудь до конца года. Качество уходит на второй план. Бизнес теряет эффективность, но отчетность остается «чистой».

5. Искусство резервов. В бюджете необходимы резервы. Это не подушка безопасности, а элемент игры. Когда финансовые контроллеры спускают директиву «Сократить расходы на 15%», резервы позволяют сделать вид, что вы героически режете, а по факту отдаете то, что было заложено на этот случай. Волки сыты, и овцы целы.

6. Три сценария бюджетирования. Грубейшая ошибка — составление одного бюджета. Необходим «бюджетный коридор» из трех сценариев: пессимистичный, целевой и оптимистичный. Ежемесячно сравнивайте фактические результаты не только с планом, но и с достижениями трех предыдущих лет. Только так можно вовремя диагностировать проблему.

7. Обоснование, а не гадание. Бюджет — это не цифры с потолка. Это обоснованный план, опирающийся на емкость рынка, долю конкурентов и воронку продаж. Если нам нужно 100 продаж, а конверсия 1%, охватить необходимо 1000 клиентов. Бюджет, построенный на «пятидесяти клиентах», — не план, а фикция.

8. KPI как орудие саботажа. Когда спущенные планы превращаются в личные KPI, запускается механизм очковтирательства. Сотрудник получает команду «дай такие-то цифры», но система поощрения шепчет: «сделай так, чтобы твоя личная цифра на табло была зеленая». Отдел снабжения сокращает запасы — молодцы, премия. Но из-за нехватки комплектующих производство встает. Менеджер по продажам гонится за количеством лидов и забивает CRM мусором. Интересы отделов в объективной оппозиции. Премия не должна быть строгим производным от KPI — только комплексная оценка, где цифры лишь один из аргументов.

9. Химера оптимизации. Оптимизация — вечный соблазн. Всегда кажется, что можно ужать еще немного. Но у оптимизации, как у революции, нет конца. Постепенно она выхолащивает суть: продукт теряет качество, сотрудники — мотивацию, компания — душу. Бюджетный план перевыполнен, но наследие, которое мы оставляем, — это лишь еще один отчет с зелеными стрелочками. Притча: один строитель много лет работал на богатого хозяина. Когда пришло время строить последний дом перед уходом на пенсию, он использовал плохие материалы, думая, что это дом для чужака. Когда строительство завершилось, хозяин вручил ему ключи и сказал: «Этот дом — мой подарок тебе». Мораль: всё, что мы делаем в жизни, мы делаем для себя.

(Опубликовано: 2024, часть сборника)

---

6.2 О госрегулировании цен в Республике Беларусь

Государственное регулирование цен, точнее, процентных торговых надбавок, в Беларуси — палка о двух концах. С одной стороны, контроль надбавок может казаться логичным в условиях инфляции. С другой — он порождает множество перекосов.

Контроль надбавок без контроля конечных цен имеет недостатки:

· Возможность необоснованного завышения себестоимости. Продавцы могут завышать ввозные цены, оставляя маржинальную прибыль за пределами страны, что снижает налогооблагаемую базу в РБ. При этом таможня, Минфин и МНС работают в противоположных направлениях, как «лебедь, рак и щука».
· Потеря мотивации к оптимизации. Зачем снижать себестоимость, если надбавка фиксирована? 30% от 100 руб. — это 30 руб. дохода, а 30% от 70 руб. — всего 21 руб.
· Неучёт специфики бизнеса. Для сырьевых компаний надбавка 2–3% нормальна, для розничной торговли одеждой — 100% и более. Важна абсолютная величина, а не процент.
· Ограничение свободы. Жёсткие ограничения не позволяют продавать товары с минимальной маржей или даже в убыток, чтобы компенсировать за счёт других товаров.

Что нужно делать:

· Стимулировать снижение себестоимости.
· Контролировать не надбавки, а маржинальную прибыль (в % к обороту).
· Контролировать не по каждой позиции, а «в среднем по больнице».
· Не криминализировать излишнюю маржу без дополнительных оснований.

Государство должно регулировать экономику, но регулирование должно быть мотивирующим и стимулирующим развитие, а не formal.

(Опубликовано: 2024, №224100500084)

---

6.3 Фискальная система vs 10% монгольская дань

Рассуждая о налогах, люди часто оперируют голыми цифрами, забывая о контексте. Конечно, сегодня мы видим, как, казалось бы, одна и та же сумма облагается налогами множество раз (НДС, налог на прибыль, НДФЛ с дивидендов и так далее). И действительно, чем богаче страна, тем выше в ней уровень налоговых изъятий — или наоборот, развитые страны могут позволить себе высокие налоги, потому что там есть что изымать. А в бедной стране много налогов не соберешь, даже если очень захотеть: там просто нет такого объема производимого продукта. Эта зависимость прямая: производственные отношения создают «излишек», а налоговая система его перераспределяет.

Вот некоторые удивляются, что во времена «монгольского ига» на Руси (да и не только на Руси и не только в тот период) дань составляла около 10%. «Всего-то», — думают они, сравнивая с современным НДС. Но все забывают о том, что в тех условиях — при 100% ручном труде и крайне низко развитых орудиях производства — забрать даже эту «малость» означало едва ли не обречь крестьянина на голодную смерть. Люди зачастую производили продукции даже меньше, чем было необходимо для минимального поддержания жизни. Как отмечают историки, до монгольского нашествия многие слои населения вообще не платили систематических податей, потому что изъять было нечего.

Излишков сначала не было совсем. Лишь когда производительность труда начала расти (пусть и медленно) и появился этот самый излишек сверх необходимого для выживания продукта, стало возможным формирование постоянной «государственной системы» с ее аппаратом управления и войском. В этом смысле налог — это не просто «побор», а экономическая основа государства. Золотая Орда, кстати, не ограничивалась одной только данью (так называемым «выходом»). Известно, что существовало до 14 видов «ордынских тягостей»: тамга (налог с продаж), ям (повинность по обеспечению лошадей и подвод), корм послов и другие сборы, которые в сумме делали бремя гораздо тяжелее формальных 10%. Так что всё не столь однозначно и не так односложно.

Из этой же логики вырастает и идея налога на богатство, которая сегодня кажется многим спорной, но на самом деле глубоко закономерна. Если в средневековье налог брался с текущего продукта (урожая, промысла) и даже 10% могли стать непосильными, то в современной экономике колоссальные богатства накапливаются не в виде зерна, которое сгниет за зиму, а в виде активов, приносящих постоянный доход. Исследования по эконофизике показывают, что в нерегулируемых рыночных системах неравенство имеет тенденцию к самовоспроизводству и усугублению — богатые непрерывно увеличивают свою долю за счет остальных, что в пределе ведет к экономическому коллапсу, когда большая часть населения теряет покупательную способность. В этой ситуации налог на крупные состояния или сверхдоходы — это не просто способ пополнить бюджет. Это механизм, препятствующий слишком сильному расслоению и поддерживающий социальный мир. Во Франции, например, экономист Габриэль Цукман предлагает ввести 2-процентный налог на состояния, превышающие 100 миллионов евро, что могло бы приносить бюджету десятки миллиардов. В Испании уже несколько лет действует налог солидарности на состояния от 3 миллионов евро, и его действие недавно продлили на неопределенный срок, признав эффективным. Противники такого подхода пугают бегством капиталов. Однако анализ данных показывает, что эффект налоговой миграции сверхбогатых крайне незначителен с макроэкономической точки зрения. Логика здесь та же, что и в случае с монгольской данью: вопрос не в проценте как таковом, а в том, какую долю «излишка» забирает государство. Для человека с состоянием в 10 миллиардов уплата 2% не означает нехватку средств на существование, в отличие от крестьянина XIII века. Налог на богатство становится логичным, когда накопленный излишек многократно превышает любые мыслимые потребности владельца, а само существование этого богатства обеспечено общественной стабильностью и инфраструктурой, которые создаются в том числе и за счет налогов.

Конечно, сейчас, когда производство излишков колоссально, возникает другой большой вопрос: куда и как тратятся средства из государственного бюджета? Эффективность расходов — это ахиллесова пята любой фискальной системы. Суть же экономической логики такова: чем больше производственные отношения создают «излишков» (добавленной стоимости), тем выше потенциально может быть потребление, но тем выше будут и налоги для обеспечения функционирования усложняющегося общества. Государство через налоги забирает часть этой добавленной стоимости на общие нужды — от строительства дорог до национальной обороны. Такова логика общественно-производственных отношений. Увы. Или, с точки зрения экономической теории, «налоговая нагрузка напрямую зависит от возможностей хозяйствующих субъектов и уровня развития производства: чем выше производительность, тем выше может быть планка налоговых изъятий без риска уничтожить базу налогообложения».

(Опубликовано: 2026, №226022801528)

---

6.4 О зарплате до вычета налогов

Сейчас в нашей стране пошла мода называть заработную плату «до налогов». Даже в рекламах открытых вакансий все чаще звучит эта формулировка. Кто-то мне пояснит, что это? По моему, это чистейшее «горе от ума»… Слепое использование этой «европейской» формулы подходит под фразу «слышал звон, да не знает где он».

В Европе этот формат обусловлен тем, что там подоходный налог зависит от многих факторов, он индивидуален для каждого: от конкретного региона проживания, состава семьи, положения других ее членов и прочее и прочее. Например, в Германии подоходный налог (Einkommensteuer) рассчитывается по прогрессивной шкале, начиная с 14% для самых низких доходов и достигая 45% для самых высоких. Кроме того, существуют дополнительные налоги, такие как солидарный налог (Solidarit;tszuschlag) в размере 5.5% от подоходного налога и церковный налог (Kirchensteuer) в размере 8-9% от подоходного налога для тех, кто принадлежит к церкви. Далее, налог зависит от состава семьи и от доходов других ее членов, от места проживания и т.д. Подоходный платит не работодатель, а сам работник (обычно с привлечением специально обученного налогового агента), поэтому зарплата в Европе и называется работнику «до налогов». Просто иначе и невозможно. Налог же в фонд занятости (в большей степени, все же остается на бюджете работодателя). В Германии, например, этот налог называется "налог на социальное страхование" (Sozialversicherung) и составляет около 40% от зарплаты.

У нас, когда налог одинаков для всех (несмотря на то, фиксированный он или дифференцированный, он не зависит от личных данных работника, и его платит работодатель). Так зачем же его называть работникам в цифрах «до налогов»? Что это за бездумное и совершенно бессмысленное, слепое подражание «Западу» без осознания целесообразности и причин, вызывающих именно такой подход? В Беларуси подоходный налог (подоходный налог с физических лиц, ПНФЛ) составляет 13% от заработной платы, а единый социальный взнос (ЕСВ) - 34% (29% – в Фонд социальной защиты населения, 5% – в Фонд медицинского страхования). Эти налоги не зависят от дохода человека, и их платит работодатель. Так ЗАЧЕМ работнику озвучивать зарплату до налогов? Просто для «красивого словца»? Причем очень часто в это сторону скатываются вполне умные, именитые и даже «важные» фигуры бизнеса и госуправления. Более того, наиболее «одаренные» частные работодатели умудряются понимать, что все налоги включаются в эту сумму и добавляют туда и ФСЗН.. что это? Горе не от большого ума?! Простите, если кого обидел, но обижаться здесь не стоит, стоит просто задуматься и поставить вещи с головы на ноги.

(Опубликовано: 2024, №224101001452)

---

6.5 Трудовой договор на 1 год?

Использование трудового Договора (контракта) на год, как способ обойти выплату компенсации и норм трудового законодательства при увольнении сотрудника по инициативе работодателя с формулировкой «по истечении срока договора», набирает популярность в самых разных областях. Работодатель, кроме вышесказанного, таким образом еще и защищается от недобросовестного работника. И я лично так же пользовался этим видом трудовых отношений. Однако, хорошо, если этот «инструмент» в руках добропорядочного работодателя, а как быть, если это не так? И кто вообще рассудит кто есть кто, то есть, кто добросовестнее, работник или работодатель в конкретном случае? В любом случае, инструменты воздействия на работника находятся у работодателя, а не наоборот. Работника пытается защищать трудовое законодательство, но иногда или делает этой защитой «медвежью услугу», или имеет в своих «укреплениях» прорехи…

Я бы рекомендовал:

1. ограничить возможности применения краткосрочных (ежегодно перезаключаемых) трудовых отношений, но только в крайних обоснованных случаях, которые должны быть четко оговорены: проекты с установленным сроком окончания; проекты, требующие привлечения редких специалистов на короткий период.
2. Распространить на такие договора (заключаемые более 2-х раз) обязательства выплатить компенсацию при увольнении, предусмотренные стандартными трудовыми условиями, но не менее 2-х окладов. (как вариант, установить обязательство выплачивать при увольнении в связи с истечением срока годичного (и любого другого срочного) договора компенсацию в размере: 1 месячной зарплаты за проработанный год, 2 месячных зарплат за проработанные 2 года. (Даже если это был дважды и более раз перезаключенный годичный договор, ведь годичный договор это форма, а суть это общий срок работы сотрудника у одного работодателя или «аффилированного» работодателя, так как особо «одаренные» хитрецы даже легко придумают перебрасывать штат между своими аффилированными структурами).. И далее по возрастающей, но не менее 3-х или 5-ти месячных зарплат. (детали обсуждаемы)
3. Могут быть предусмотрены и исключения. Предусмотреть исключения для случаев, когда компенсация может быть уменьшена в связи с явными провинностями, установленными законом (например, прогулом, хищением и т.д.). Но это должно быть доказуемым фактом и требовать затрат на обоснование, дабы избежать масштабного применения, что называется, по формальным признакам.
4. Защита прав работодателя: Работодатель по определению сильнее работника, но иногда и он нуждается в защите от недобросовестного работника. Это стоит обсудить.

Целью данных предложений является: защита прав работников и предотвращение их эксплуатации путем массового использования годичных договоров; обеспечение соблюдения трудового законодательства и установление справедливого баланса между интересами работодателей и работников; защита прав работодателей и предотвращение недобросовестного поведения работников.

(Опубликовано: 2024, №224100501436)

---

Глава 7. Управление временем и задачами

7.1 Матрица Эйзенхауэра в компании: почему она не работает

Матрица Эйзенхауэра — инструмент красивый. Раздели задачи на «срочно — важно», и порядок. Но в реальной корпоративной среде она рассыпается. Почему? Потому что не учитывает три фундаментальные вещи: систему личных KPI, извращенную культуру делегирования и отсутствие четких правил разрешения конфликта приоритетов.

Проблема 1: Личные KPI против общего дела. В теории «важно» — это то, что приближает компанию к цели. На практике у каждого свой KPI. Закупщику нужно показать экономию — он давит поставщиков, даже если это срывает сроки. Логисту — оборачиваемость, он сокращает запасы. Менеджеру по продажам — закрыть квартал. Одна и та же задача попадает в разные квадранты у четырех человек. И каждый тянет одеяло на себя. Можно учить людей, проводить тренинги. Они будут кивать. Но на следующий день вернутся к хаосу. Потому что обучение меняет знание, но не систему мотивации. Васька слушает да ест.

Проблема 2: Делегирование как ловушка. Первый случай: сотрудник — «самсамыч», ему некому передать задачи. Второй: «делегаты», перекладывающие всё на других. Третий, циничный: когда компания решает заменить сотрудника, ему дают помощников, а через пару месяцев сокращают, потому что его задачи теперь могут выполнять другие.

Проблема 3: Конфликт приоритетов. У вас одновременно задачи от начальника, смежного отдела и клиента. Что делать? Матрица не отвечает. Без ответа люди действуют кто как умеет — чаще всего ошибочно.

Дополнение. Общевоинские уставы как комментарий. Вместо тренингов по матрице можно открыть старые добрые уставы. Они дают четыре четких правила:

1. Ответственность при делегировании. Командир несет ответственность за отданный приказ и его последствия. Нельзя сказать: «Я же делегировал». Спрос в первую очередь с того, кто поставил задачу.
2. Новое поручение, если уже занят. Не бросайте старую задачу. Доложите: «Сейчас выполняю задачу Х, срок такой-то. Что прикажете делать?»
3. Конфликт распоряжений от разных начальников. Докладывайте своему прямому руководителю. Начальники разбираются между собой.
4. Разумная инициатива. Вы можете предлагать лучшее решение, но изменение приоритетов согласовывайте с тем, кто отвечает за направление.

Матрица может работать, но не в вакууме, а в переговорной с системой KPI и культурой. И нам есть чему поучиться у людей, для которых эти вопросы были вопросами жизни и смерти.

(Опубликовано: 2024, часть сборника)

---

7.2 Порядок постановки, получения и выполнения задач

(Из «Азбуки Би2Би»)

1. Понимание цели. При исполнении задачи четко понимать стоящую цель. Выполнять задачу, исходя из её цели.
2. Инициатива в рамках. Проявлять разумное творчество, направленное на лучшее качественное выполнение. Предлагать более целесообразные решения, но без согласования с руководством не менять суть и срок исполнения!
3. Постановка задачи. Убедиться в понимании цели самим и исполнителем.
4. Ответственность при делегировании. Привлекая других, не снимать с себя ответственности за контроль. Передача задачи по цепочке полностью исключается. Конечную ответственность несет лицо, получившее задание первым.
5. Конфликт поручений. В случае получения задачи от вышестоящего руководства, препятствующей исполнению задач непосредственного руководства, докладывать вышестоящему о противоречии. Если он настаивает, принять к исполнению и незамедлительно доложить своему прямому руководителю.
6. Сроки. Исполнять задачу точно в указанный срок.
7. Срыв срока. В случае невозможности выполнить в срок по объективным причинам заблаговременно (за время, позволяющее исправить) информировать об этом, предложить иные решения и согласовать новые сроки. Поставить перед фактом — значит подставить.
8. Приоритет сути над формой. Пример: президент поставил задачу «нарастить производство». Большинство выполнили, затоварив склады. Сутью был рост сбыта, а не производство ради производства.
9. Приоритеты при делегировании. Вопрос приоритетности делегированной задачи сотрудник решает вместе с лицом, её делегировавшим. См. «Квадрат Эйзенхауэра»: 1) Срочные и важные; 2) Плановые и важные; 3) Срочные неважные; 4) Плановые неважные.
10. Работа в команде. Если вы когда-либо гребли в байдарке, вы поймете: стоит одному делать не то — к финишу придете последними. Коллектив должен быть непримирим к сачкунам. Важны атмосфера доверия и быстрое подчинение решению команды и лидера.

(Опубликовано: 2010, часть сборника)

---

7.3 Решение ситуационных задач управления временем

(Из «Азбуки Би2Би»)

Вступление. Менеджер Петров, оглянувшись на прошлый год, сделал неутешительные выводы: «Весь год мы работали много, старались выполнять задачи правильно и как можно скорее. Но получили неудовлетворенных клиентов и уставших сотрудников». Пора менять подход.

Парадокс удовлетворенности. Психологическое чувство удовлетворенности появляется, когда человек получает хоть на чуточку больше ожидаемого. Если вы сделали «исключение из правил», это воспринимается как «превышение ожиданий». Но когда «исключения» становятся правилом, привыкание наступает быстро. Если вы приучили, что полученная вечером задача к утру готова, стоит один раз не «испечь блинчик» — и вот вы уже получили неудовлетворенного партнера. «Многие люди тратят время на то, чтобы решать задачи правильно, вместо того чтобы решать правильные задачи».

Проблемы, с которыми сталкивается менеджер:

· «Шкурный интерес». Партнеры отвлекают от основной работы, навязывая свои личные задачи.
· «Пинг-понг» или «Белка в колесе». Сотрудник реагирует на все текущие раздражители, а плановые задачи откладывает.
· «Обезьяньи манипуляции». Посторонние управляют вашим временем, навязывая свои проблемы («обезьян»).
· «Пыль в глаза». План пишется для отчета, а не для управления работой.
· «Сам Самыч». Всё делает сам, не делегируя. Задание: подсчитайте, сколько задач в день вы выполняете (20). Экономя по 2 минуты на каждой делегированием или оптимизацией, вы сэкономите 40 минут в день.
· «Винегрет». Перескакивание с задачи на задачу. Принцип: группируйте задачи по типам (работа с документами, переговоры, изучение каталогов) и выполняйте последовательно.
· «Небоскребы». Много начальства, не знаешь, кого слушать. Алгоритм: доложить о занятости и получить приоритет.
· «Электролит». Задачу взял — задачу передал, и считает, что выполнил. Нет, конечную ответственность несет тот, кто взял задачу первым.
· «Чехарда». Каждый сотрудник бежит напрямую к руководству со своим предложением, не согласовав с командой. Результат — хаос.
· «За тремя зайцами». Всё = ничего. Сосредоточьтесь на главном.
· «Дворник». Заметание чужих ошибок в ущерб своим задачам.
· «Двойные стандарты». Критикуя других за срыв сроков, не замечать своих оплошностей. Будьте требовательны к себе.
· «Бумеранг размножается». Если регулярно работаете по вечерам, работы становится только больше. Не раскручивайте маховик, который вас же и снесет.

Порядок работы по выполнению задач:

· Постановка: оценка проблемы -> постановка задачи -> определение целей и средств -> доведение до исполнителей.
· Получение: уяснить задачу -> оценить обстановку -> принять решение -> определить мероприятия -> произвести расчет времени -> дать указания -> организовать взаимодействие -> контролировать -> доложить о готовности.
· Расчет времени: время получения, срок, всего времени, задачи 1-й и 2-й очереди.
· Оценка обстановки: оценить свои и чужие силы, сильные и слабые стороны, сделать выводы.

(Опубликовано: 2010, часть сборника)

---

7.4 Тема №1 «Управление собой»

Для начала нужно начать «УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ».

1. Остановиться. Не начинайте менять жизнь на ходу. Просто остановитесь. Выдохните. Задачи, не угрожающие жизни, отправьте в «мусорный ящик». Выключите в голове кнопку «Я работаю 24/7, я должен спасти всех».
2. Освободите мозг. Чтобы мозг озаряли «эврики», он должен быть свободен от «умственных жвачек».
3. Возьмите лист бумаги. Мозгу-стратегу нужна «карта». Записывайте факты: силы, возможности, угрозы, цели и задачи.
4. Дайте мозгу родить мысли:
   · Выпишите свои задачи: Что, когда, как, как долго.
   · Выпишите задачи, которые выполняют другие.
   · Оцените, не слишком ли вы взяли.
   · Включите кнопку: «Я работаю нормированно. У меня есть время на работу, семью, отдых».
   · Включите осознание: «Я спасаю те задачи, которые могу спасти без ущерба для других сфер жизни».
   · Включите: «Процесс достижения цели — и есть сама жизнь».
   · Включите: «Если все задачи срочные, то срочных задач нет, есть плохое планирование».
   · Опишите порядок взаимодействия.

(Опубликовано: 2010, часть сборника)

---

Глава 8. Лидерство и ответственность руководителя

8.1 Приколы делегирования: круговорот менеджеров в природе

Сегодня активно продвигается святая управленческая заповедь: «делегируй». В современном корпоративном мире это слово стало мантрой. Начальник тычет пальцем в подчиненного: «Ты не умеешь делегировать, тебя слишком много везде». Молодой сотрудник, прочитавший две книжки по менеджменту, повторяет это как заклинание.

Но в реальности, когда ты на нижней ступени, делегировать тупо некому. Ты — конечная точка. Все, кто сверху, навесили на тебя свои задачи, а ты стоишь и слышишь совет «делегируй» от того, кто сам уже сбросил на тебя всё, что мог. Это управленческий цинизм в чистом виде. «Кировники» сидят наверху, красиво разложив всю рутину по подчиненным. Они «эффективны». У них KPI по переложенным задачам горит зеленым.

Но проходит время. Система устоялась. Процессы отлажены до скрипа. И тут — бах! Приходит оптимизация. И этих «кировников», самых лучших делегаторов, начинают сокращать: «Спасибо, вы справились, вы построили классную систему, но теперь она работает без вас. Вы стали лишним звеном». Самых эффективных — первых под нож, потому что если твоя суперсила — перекладывать задачи, то когда задачи уже разложены, ты превращаешься в дорогую прослойку.

И все начинается сначала. Приходит новый менеджер. Он видит перегруженных исполнителей, кричит «все нужно переделегировать», ломает то, что работало. И цикл повторяется. Система рождает менеджеров, использует как трансмиссию, а когда трансмиссия отлажена — выбрасывает. Вспоминается фрагмент старого советского кино: генерал Жуков заходит в блиндаж к комполка. Комполка не отвечает сам — переспрашивает начальника штаба. Жуков отправляет комполка на фиг, назначая начштаба новым командиром. Потому что Жукову нужен субъект, а не ретранслятор. Но ирония в том, что через полгода этот начштаба, став комполка, сам обрастет штабными и начнет перекладывать. Делегирование не спасает. Оно лишь отодвигает твой личный «блиндаж» на пару шагов ближе к передовой.

(Опубликовано: 2026, часть сборника)

---

8.2 О делегировании (дополнительный взгляд)

О делегировании говорят на каждом углу: «делегируйте, чтобы расти», «научитесь передавать задачи». Но если присмотреться, этот совет работает далеко не для всех.

Во-первых, он ориентирован на тех, у кого есть кому делегировать. А часто закупщик или любой другой специалист работает один на направлении. Делегировать просто некому. И все разговоры об этом звучат как издевательство.

Во-вторых, существует прямо противоположная проблема — появляются «делегаты». Это люди, которые перекладывают всё, что можно, освобождая себя от ответственности. В результате образуются «козлы отпущения» — те, кто в итоге всё и тянет.

Но есть и третий, самый циничный подвох. Если компания хочет заменить человека, ему сперва дают помощников. Требуют в рамках PMP расписать, как он будет делегировать свои задачи. Человек честно учит, передаёт полномочия — а потом получает пинок под зад, потому что теперь его задачи могут делать другие. Делегирование обернулось не ростом, а увольнением.

(Опубликовано: 2026, часть сборника)

---

8.3 Руководителя отмечает не количество подчинённых, а организованные им процессы

В деловой среде принято мерить статус цифрой. «Сколько человек у вас в подчинении?» — этот вопрос звучит на собеседованиях как пропуск в высшую лигу. Но размер штата без контекста — метрика для HR-фильтра, не более.

Парадокс в том, что руководитель малой организации (до 15–20 человек) зачастую сталкивается со сложностями, которые не снились крупному менеджеру. У последнего есть два десятка замов и подготовленные руководители отделов. Он может закрыть любую функцию готовым специалистом. В малой организации такой возможности нет. Руководитель вынужден сам выстроить всё: от пожарной безопасности и налогового учета до маркетинга и логистики. И если этот человек справился и построил работающие процессы, он легко масштабирует это на крупную организацию. А вот обратное не работает. Крупный управленец, привыкший «кировать» с двумя десятками замов, в малой организации чаще всего терпит крах. Он не умеет сам вникать в первичку и не привык действовать без подготовленной вертикали.

Настоящий маркер лидера — не цифра в графе «подчинённые», а ответ на вопрос: «Как система работает без вас?» Тот, кто выстроил процессы с нуля, пройдя через пожарную безопасность, уборщицу, налоги и HR, — куда более зрелый управленец, чем корпоративный генерал, который без своих замов даже скрепки заказать не может.

(Опубликовано: 2026, часть сборника)

---

8.4 «Сотрудники не думают сами» – всегда ли виноват руководитель?

Есть распространённая точка зрения, которая сегодня набирает популярность в управленческих кругах. Суть её проста: если сотрудники не думают сами, не предлагают идей и бегут к начальнику по каждому вопросу — виноват руководитель. Он их приучил к тому, что любое их решение будет поправлено, подавил инициативу своей гиперопекой, и теперь они боятся сделать шаг без его одобрения. Логика железная: сотрудник приносит решение — начальник поправляет. Сотрудник ошибается — начальник разбирает ошибку. И так постоянно. В итоге мозг начинает экономить ресурс: зачем думать, если всё равно поправят и сделают по-своему? И сотрудники перестают думать сами. Это не лень, это нормальная адаптация к среде, где «инициатива наказуема». И в этом, безусловно, есть правда. Такое действительно случается сплошь и рядом. Совещания, где один начальник выступает в роли «главного актёра», а остальные сидят молча и просто ждут, когда он скажет, как надо — знакомая картинка. И этот начальник потом возмущается: «Какие же вы безынициативные!» В таких случаях советы управленческих гуру работают безотказно: перестань всё решать за людей, дай им высказываться, задавай вопросы вместо ответов, разрешай ошибаться в разумных пределах — и инициатива появится. В целом это работает, и отрицать это глупо.

Но есть и другая сторона медали, которую в погоне за модными трендами часто упускают. Как говорится, «с грязной водой выплескивают и ребёнка». Сегодня любое сетование руководителя на отсутствие инициативы у команды автоматически записывают в его собственную «профнепригодность». Мол, раз сотрудники не думают сами — виноват только начальник. И вот это уже упрощение, которое не имеет ничего общего с реальной жизнью. Потому что причин, по которым сотрудники не берут на себя решения, гораздо больше, и далеко не все они связаны с поведением руководителя.

Во-первых, люди разные. Не все могут генерировать идеи и принимать стратегические решения. Есть отличные исполнители — надёжные, ответственные, которые выполнят любую задачу чётко и в срок. Но они не стратеги, они так устроены. Ожидать от них, что они вдруг начнут выдавать гениальные предложения, — всё равно что ждать от осины апельсинов. Не родят. И это не плохо, это особенность, и с этим надо работать по-другому.

Во-вторых, разный уровень зрелости. Один сотрудник — опытный профессионал с широким кругозором, ему можно и нужно доверять. Другой — новичок, который вообще не ориентируется в ситуации. Давать ему полную свободу и ждать самостоятельных решений — бессмысленно и даже опасно. Бизнес не может подстраиваться под каждого, у него есть сроки и задачи, и иногда эффективнее для всех показать, научить, чем ждать, пока человек сам созреет.

В-третьих, ограниченный кругозор. Рядовой сотрудник видит только свой участок. Он не знает о стратегических рисках, о переговорах на высшем уровне, о планах на год вперёд. Он не видит всю «карту сражения», но только свой участок. Его предложение может быть идеальным для его отдела, но губительным для компании в целом. И когда руководитель говорит «нет» — он не душит инициативу, он спасает компанию от последствий, которые сотрудник просто не мог предусмотреть. И это не про недоверие — это про разную зону ответственности. При этом хороший руководитель не просто отвергает, а объясняет, почему так нельзя, показывая горизонт. Он выступает наставником, а не цензором.

В-четвёртых, культурная и отраслевая среда. Есть страны, где иерархия и уважение к старшему в крови — Китай, многие другие восточные культуры. Там подход «сам решай» будет воспринят как неуважение или слабость руководителя. Нельзя навязать модель управления, успешную в одном обществе, другой — каждая культура развивается по-своему, и универсальных рецептов здесь нет. То же самое касается отраслей. В IT-стартапе можно позволить себе гибкость, цена ошибки там невысока. А в авиации, атомной энергетике, на транспорте, в ЖКХ или здравоохранении цена ошибки — человеческие жизни или безопасность тысяч людей. Там не может быть самоуправления в том виде, в котором его пропагандируют модные юные консультанты. Там работают регламенты, инструкции и строгая иерархия. И это не потому, что начальники там плохие, а потому что иначе просто нельзя.

В-пятых, горизонт планирования. Руководитель думает на годы вперёд, а сотрудник — на день или неделю. Его решение может дать быструю прибыль здесь и сейчас, но через полгода превратиться в большие убытки. И когда начальник это видит и вмешивается — он делает свою работу, а не подавляет творчество.

В-шестых, цена ошибки. Учиться на своих ошибках — это правильно. Но если цена ошибки — миллионные убытки или, не дай бог, чья-то жизнь, давать право ошибаться нельзя. Руководитель, который в такой ситуации отстраняется и говорит: «Решайте сами» — просто снимает с себя ответственность, а не проявляет доверие к команде.

В-седьмых, взаимодействие отделов. У каждого отдела свои KPI, свои задачи. И каждый начальник отстаивает свои интересы. В погоне за своими цифрами они могут принять коллективное решение, которое выгодно каждому по отдельности, но разоряет компанию в целом. Кто-то должен видеть всю картину и быть арбитром. Без этого система развалится.

В-восьмых, есть и обратная крайность. Когда руководитель вообще уходит в сторону и говорит: «Решайте сами». Звучит прогрессивно, но на деле часто приводит к тому, что каждый тянет одеяло на себя, принимаются неоптимальные решения, а спросить не с кого. Это не доверие, а снятие с себя ответственности.

В-девятых, бизнес существует не для развития персонала. Развитие сотрудников — это вторичная задача, хотя и архиважная. Главное — выполнение задач компании. Если обучение и развитие начинают мешать основному процессу, страдает результат. И руководитель, который это понимает и не превращает своё подразделение в институт личностного роста, а сосредоточен на конкретных целях — не плохой управленец, а прагматичный.

Так что, да, есть случаи, когда начальник действительно подавляет инициативу своей гиперопекой. Но списывать любую проблему с отсутствием инициативы персонала только на руководителя — это упрощение. Управление — это не про красивые схемы, а про ответственность за результат в конкретных условиях, с конкретными людьми, в конкретной отрасли и культуре. Хороший руководитель умеет и давать свободу, и брать управление в свои руки, когда нужно. Он может быть наставником, который собирает предложения, направляет ход мыслей, показывает горизонт, но финальное решение принимает сам, если видит, что иначе будет хуже. И это не профнепригодность — это мастерство. И да, руководитель не машина, и вполне имеет право и посетовать… но, как вижу, все же сетовать крайне опасно, дабы не нашелся тот, кто поставит свой скоропалительный «диагноз»… Лучший друг руководителя - он сам. Покажешь ахиллесову пяту – завалят… рано или позже.

(Опубликовано: 2026, №226062501531)

---

8.5 Проклятие директора

«Проклятие директора» – это не фигура речи, а горькая правда, которую многие не осознают до определенного момента. Многим кажется, что директор это исключительно власть и привилегии. Но работа директора – это не просто высокая зарплата и привилегии, как может показаться на первый взгляд. Это, прежде всего, огромная ответственность, право и обязанность принимать решения и отвечать за их результат, причем за результат деятельности целого коллектива. Эта ответственность многогранна и простирается далеко за рамки непосредственно его должностных обязанностей. Директор даже может сесть в тюрьму даже в результате несчастного случая, произошедшего на предприятии, если этот случай приведет к тяжелым последствиям. Вина на директора будет натянута, даже если его прямой вины и не будет.

Ну, представьте себе ситуацию: сотрудник, управляя служебным автомобилем, нарушает правила дорожного движения, не дай Бог, еще и выпив. Происходит серьезная авария. Все знают, что на маленьком предприятии просто невозможно ежедневно проводить официальное освидетельствование на алкоголь для всех сотрудников, как это предписано официальными правилами. Но никто не оправдает директора из-за этого, и он будет отвечать! А таких норм множество! Или вот: офис, компьютеры, удлинители и разветвители, по правилам пожарной безопасности их использование запрещено, все приборы нужно отключать из розетки перед уходом. Кто это делает? Как это возможно не использовать в рабочей жизни и как это контролировать? Никто этого не делает. Но не приведи Господь... Идея ясна?

Я уже не говорю об ответственности по предмету деятельности компании. Если бизнес процветает – все молодцы. Если что-то не так, директор – к гильотине! Когда возникают реальные проблемы, разбегаются все: учредители, «высшее руководство» из материнской компании, если таковая имеется, вышестоящее начальство, партнеры. Сотрудники прячутся под столы и стулья… ну, все, как в сказке про «Муху Цокотуху»…, где директор и есть та самая «муха».. только вот он и муха, и комарик. Надежда только на себя самого. Смог отбиться – комарик. Не смог – муха…;) А кто помнит еще 90-е…, меня поймет больше. Если директору не повезет, он отгребет по полной, да еще и сотрудники заплюют… ежели что…, и не вспомнят то доброе…, даже если его было много, помимо требований. Требования руководителя, даже маленькие, перевешивают подчас в сознании подчиненных огромные плюшки, которыми директор пытался задабривать их… (мотивировать, «идти навстречу» и т.п.)

У директора есть еще одно проклятие – после этой должности ему невозможно найти себе работу «ниже». Его не видят ниже работодатели по разным причинам:

· Директора часто воспринимают как человека, привыкших к определенному уровню комфорта, принятию решений и ответственности. Сомнения есть в его «подчиняемости».
· Опыт директора может считаться слишком «общим», и недостаточно специализированным для других должностей.
· Директора, как правило, имеют более высокую зарплату, чем обычные сотрудники, и многие работодатели считают, что те не смогут получить в их лице «мотивированных сотрудников». Редко кто готов принять, как аргумент, высокую «внутреннюю мотивацию» бывшего директора. Ибо большинство HR обладают «заточенностью» лишь на «стимуляцию внешнюю» - зарплата, премии, конкретные «плюшки». Иного большинство из них не воспринимает как реальность, ибо это сложно измеряется и подчас недоказуемо.

Таким образом, возможности дальнейшей работы резко сужаются. Только вверх. Но не всегда это возможно, ведь в узком сегменте трудового рынка его как специалиста видят именно в этом узком сегменте, где он работал. Но руководящих позиций в узком поле не так много. Вот все это и есть «проклятие директора». Многим кажется, что директор – это высокая зарплата и привилегии. Но это прежде всего высокая ответственность, право и обязанность принимать решения и отвечать за результат. Опять же – «проклятие» (ограничение выбора возможностей в будущем): окна возможностей в иных направлениях могут неожиданно оказаться закрыты.

ПС. Сейчас все «умные»… ответственность нести не хотят. Поэтому сейчас и директора настоящие, способные и решать, и отвечать, вырождаются: делегируют ответственность по максимуму, уклоняются от ответственности, раздают все решения на «команды» - заменяют персональную ответственность коллективной…, и никто ни за что не отвечает, зато демократия! Все отвечают за все, значит никто и ни за что!

(Опубликовано: 2025, №225090501497)

---

8.6 Эффективных не увольняют?

Развеем миф: эффективных не увольняют. Рынок топ-менеджеров сегодня напоминает «идеальный шторм». Выживают только те, чья роль напрямую конвертируется в деньги компании, причем не в перспективе, а именно в текущий момент, а привязка к EBITDA стала не просто советом, а условием выживания в найме. (Даже если выполнение этих показателей убьет компанию в будущем, обычно KPI оценивается только «здесь и сейчас».) Казалось бы, отличных «метрик» достаточно, чтобы чувствовать себя в безопасности. Но текущая практика ломает привычную парадигму: эффективных руководителей увольняют. И еще как. Причем зачастую именно эффективных.

Почему? Потому что сейчас на рынке правит бал не только экономика, но и политика безопасности вышестоящего. Очень часто под раздачу попадают не столько номинальные, сколько сильные менеджеры, которые перестали быть удобными. И дело не в их некомпетентности, а в чертах, которые вдруг становятся недостатками.

Первое — он заметен. Его ценят, к нему прислушиваются, у него есть репутация и вес в коллективе. Для нового акционера или наёмного CEO, который пришёл «чистить ряды», такой управленец — прямая угроза их власти. Влиятельный и авторитетный лидер может быть воспринят как конкурент, мешающий расставить свою команду.

Второе — он дорог. Даже если он приносит в десять раз больше, чем получает, в кризисный момент сокращение одной высокой зарплаты выглядит в глазах совета директоров как «быстрая победа» над издержками. Производные потери от его ухода посчитают потом, а зарплату «сэкономили» здесь и сейчас. Это цинично, но так работает краткосрочная оптимизация.

Третье — у него есть своя голова на плечах. В экономике ограничений собственнику часто нужны не столько трансформаторы, сколько удобные исполнители, которые не будут спорить. Эффективный менеджер, видя риски, спорит. За это и увольняют.

Но есть и более коварный сценарий, который знаком многим. Сначала управленцу повышают зарплату, дают замов, ассистентов, требуют делегировать и выстраивать систему. Он справляется: процессы отлажены, команда работает как часы. И в какой-то момент компания понимает: теперь механизм может пахать и без него. Зачем платить высокую зарплату лидеру, который свою роль уже отработал? Легче взять молодого и голодного специалиста, который будет поддерживать готовую машину за гораздо меньшие деньги. (Прыгать до потолка за пресловутой морковкой, и пофигу, что у такого есть лишь внешняя мотивация). Так дорогой руководитель (сильно мотивированный внутренне) становится жертвой собственного успеха.

К этому добавляются и другие, не менее распространённые причины: смена стратегии и приход нового лидера со своей командой, личная несовместимость с новым бенефициаром, синдром «чужого» — когда проще нанять своего, чем договариваться с эффективным, но независимым.

Да, привязка к метрикам — EBITDA, операционному потоку, доле рынка — это броня. Но даже в самой крепкой броне есть забрало. Если в бизнесе сменился ветер, увольнять могут не за неэффективность, а за то, что вы просто оказались не ко двору. Многие справедливо учат нас, как стать дорогим и полезным инструментом. Но не забывайте: даже самый лучший инструмент могут отложить в ящик, если приходит новый мастер со своим чемоданчиком. Или если старый мастер решил, что одной отверткой ему работать сподручнее. Поэтому, прокачивая «доказуемую ценность», всегда держите в уме план Б. Потому что лояльность сейчас заканчивается там, где начинается финансовая отчетность следующего квартала.

(Опубликовано: 2026, №226031700794)

---

8.7 Руководитель между делом и человечность

В маленькой организации уход одного человека — это как потеря ста в крупной. Каждый сотрудник здесь не просто единица штатного расписания, а несущая стена. Когда она трескается, всё здание начинает крениться. И в такие моменты перед руководителем встаёт выбор, который редко обсуждают в учебниках по менеджменту: поступить правильно для дела или поступить по-человечески.

Природа этого выбора мучительно именно своей приземлённостью. Вот сотрудник с температурой, а завтра сдача ответственного проекта. Вот молодая женщина приносит заявление на декрет — и вся налаженная схема идёт вразнос, потому что заменить её некем, а найти временного специалиста на ключевую позицию почти невозможно. Замещающий сотрудник, которого с трудом обучили, сам неожиданно уходит в декрет — и приходится брать третьего. Это не гипотетический казус, а реальная драма малого бизнеса.

Руководитель в такой ситуации оказывается между двумя видами ответственности. С одной стороны — ответственность перед остальными сотрудниками, перед клиентами, перед выживанием дела. С другой — перед конкретным человеком, его здоровьем, его правом на семейную жизнь. Идеального решения не существует. Отпустить болеть — возможно, потерять проект. Не отпустить — предать человеческое в себе и в другом.

Часто побеждает дело. Не потому, что руководитель жесток, а потому, что за его спиной — другие люди, чьи зарплаты, чьи рабочие места зависят от того, состоится проект или нет. Выбор в пользу бизнеса — это не всегда корысть. Это часто тяжёлая необходимость, за которую потом приходит чувство вины. И это чувство — не слабость. Оно — ровно то, что отличает человека от механизма, который оптимизирует ресурсы без сожаления.

Трагизм в том, что для малой организации нет «правильного» выбора. Есть менее разрушительный. И опытный руководитель учится если не примирять эти две правды, то хотя бы минимизировать ущерб для обеих. Создавать подушки безопасности, перекрёстно обучать людей, строить процессы так, чтобы они зависели не от одного незаменимого человека. Но иногда — и это надо признать честно — времени и ресурсов на такую страховку нет.

Грех ли — выбирать дело? Скорее, цена лидерства. Тот, кто никогда не оказывался перед этим выбором, просто не нёс реальной ответственности за живой бизнес. А тот, кто нёс и выбирал, знает: после каждого такого решения остаётся осадок. И если этот осадок не выветривается — значит, внутри ещё живо то самое «по-человечески». Значит, бизнес не убил в нём человека. Значит, завтра, возможно, он найдёт способ поступить иначе.

(Опубликовано: 2026, №226042301617)

---

8.8 Обратная сторона критики руководителя

Когда говорят о плохом руководителе — о том, кто перебивает, критикует публично, не признаёт ошибок и требует голых цифр вместо идей, — обычно следует справедливый вывод: так делать нельзя. И это правильно. Такое поведение действительно душит инициативу, заставляет команду молчать и имитировать деятельность.

Но есть опасность, которую часто упускают. Из этой справедливой критики многие делают простой и удобный вывод: проблема в директоре. Уберите его «придурь», дайте сотрудникам свободу — и всё заработает. Компания расцветёт, вовлечённость подскочит, результаты улучшатся. Звучит логично. И совершенно однобоко.

Потому что за этой картиной стоит другая реальность, которую сторонники «тотальной свободы» предпочитают не замечать. Директор — не просто фигура, которая мешает или помогает. Это человек, который в одиночку несёт ответственность за всё. За каждое решение. За каждый просчёт. За жизнь компании. В случае серьёзного провала сотрудники разбегутся, а он останется с кредиторами, налоговой, судебными исками и угрозой потери имущества и свободы.

Эта реальность меняет многое. Жёсткость руководителя, его контроль, его нежелание отпускать ситуацию — часто не патология, не врождённое самодурство, а вынужденная защита. Инстинкт самосохранения, помноженный на груз обязательств перед собственниками, партнёрами и коллективом. Он знает: любая непроверенная инициатива может стоить слишком дорого. И прежде чем дать зелёный свет творчеству, он обязан убедиться, что риск просчитан и управляем.

Сотрудники же, критикующие начальника за отсутствие доверия, часто не видят этого бремени. Они видят только своё — желание быть услышанными, реализованными, свободными. И в этом они правы. Но их правда — лишь часть картины, а не вся истина. Правда вообще не бывает на одной стороне. И не посередине — там лишь компромисс, удобный для обеих сторон, но не обязательно правильный. У каждого своя правда, и каждая ограничена своей перспективой. Директор видит риски и ответственность. Сотрудник — свои идеи и потребность в признании. Никто из них не владеет истиной в полной мере.

Задача не в том, чтобы выбрать одну из этих правд или усреднить их. Задача — честно признать, что они существуют одновременно, и строить управление на этом противоречии. Творчество необходимо, но только если оно обосновано расчётами и готово к проверке. Свобода возможна, но в границах, где цена ошибки не убьёт дело. И каждый — и директор, и сотрудник — обязан помнить: его видение — лишь часть реальности, а полная картина всегда сложнее и требует мужества смотреть на неё без иллюзий.

(Опубликовано: 2026, №226061600996)

---

8.9 Почему руководитель не может быть другом

Держи дистанцию. Корону не носи, но и на плечи не пускай. Некоторые молодые руководители либо сразу надевают корону, которую еще не заслужили, либо пытаются «дружить» с подчиненными… Работа — не дружеская посиделка. Твоя задача — добиваться результата, а не собирать лайки. Излишняя панибратская близость с подчинёнными или партнёрами — это мина замедленного действия. Она размывает границы, подменяет объективность личными симпатиями и в итоге мешает принимать жесткие, но необходимые решения.

Да, быть «своим в доску» приятно и комфортно. Какое-то время кажется, что всё под контролем: и дружба, и дело. Но это иллюзия. Рано или поздно наступает момент, когда интересы бизнеса требуют поступить «не по-дружески». Вот тогда коса и находит на камень. И тот, кому ты вчера жалуешься на жизнь, сегодня саботирует твой приказ, считая, что «договориться можно».

Большое везение — если тебе удастся пронести дружбу через горнило общих дел без потерь. Но это скорее исключение, которое лишь подтверждает железное правило. Поэтому запомни: твоя роль на службе — прежде всего руководитель, а не друг. Друг может пожалеть. Руководитель — должен решить. Включай этот режим, когда переступаешь порог офиса.

Даже если вы начинали бизнес с друзьями, готовься к тому, что однажды вам придется подписывать не общие планы, а «брачный контракт» бизнеса или даже «развод» — документы о разделе долей. Потому что дружба держится на эмоциях, а бизнес — на цифрах, и рано или поздно цифры требуют провести черту.

(Опубликовано: 2026, №226021301734)

---

8.10 Признаки талантливого менеджера (на примере армейского командования)

Интересное описание признаков талантливого менеджера (командира) представлено в армейском контексте Канады. Эти принципы актуальны для любой страны, области деятельности и бизнеса в целом.

15 признаков «боевого командира», которые могут остаться незамеченными для начальства (Майк О’Лири, ВС Канады):

1. Храбрость и склонность к неподчинению. Настоящий командир не боится пойти против системы.
2. Сверхкомпетентность на грани увольнения. Офицеры, способные решать поставленные задачи, зачастую подвергаются риску увольнения, так как не угождают начальству. Их роль ограничивается функционалом «рабочих лошадок».
3. Предотвращение стагнации. Командир должен активно избегать бюрократизации и поддерживать динамику работы.
4. Готовность отклоняться от приказов. Если приказ перестает способствовать боевой задаче, командир должен иметь возможность отклониться от его выполнения. Бездумное следование приказам неприемлемо.
5. Риск в учебных ситуациях. Обычные командиры могут избегать опасных тактических учений, в то время как рисковые индивидуумы готовы променять карьерный рост на результат.
6. Ситуативный выбор лучше бездействия. Ошибочный выбор в определенной ситуации часто лучше, чем полное бездействие.
7. Частичный успех — это тоже успех. Инициатива, направленная на выполнение боевой задачи, должна быть поощрена так же, как и отказ от приказа, если он мешает достижению цели.
8. Избегание чрезмерного внимания к строевой подготовке. Зацикленность на безупречном исполнении команд может подавлять воображение и творческое начало солдат.
9. Переоценка опытных офицеров. Не доверяйте офицерам, которые слишком увлечены коллекционированием наград и не способны действовать в интересах армии.
10. Доверие к активным бойцам. Офицеры, стремящиеся в бой, и обладающие опытом командования, не должны загружаться бюрократией.
11. Солидарность в боевых условиях. Офицеры, находящиеся рядом со своими солдатами в бою, заслуживают доверия.
12. Открытость в отчетности. Офицеры, указывающие на недостаток снаряжения, преданы правде и не боятся сообщать о реальных проблемах.

Из этого текста видно, что в НАТО также существуют проблемы с бюрократией и необъективностью. На завершение, приведу цитату Стендаля: «Опираться можно только на то, что сопротивляется».

(Опубликовано: 2025, №225012901718)

---

Глава 9. Экономика и общество: широкий взгляд

9.1 Бизнес и менеджмент: сущность коммерческого бытия

Целью существования любой производственной и коммерческой структуры, в капиталистической модели экономики, является извлечение прибыли. Капитал, как и та пресловутая «рыба», устремляющаяся туда, где «глубже», стремится туда, где больше дивиденды. Социальная же значимость деятельности предприятия и его корпоративно-идеологическая подложка, как правило, выносятся в различные рекламные формулировки.

Но, как бы то ни было прискорбно, всё чаще и чаще мы сталкиваемся с непреложным фактом, вытекающим из основополагающих постулатов экономической модели капитализма, того, что даже такие социально значимые виды деятельности, как, например, здравоохранение, безопасность, образование и так далее, не говоря уже о транспорте и коммуникациях, всё чаще становятся, прежде всего, инструментами извлечения прибыли, и лишь вторично, инструментами исполнения социальной ответственности.

В случае же социалистической модели экономики, которая в практике не сумела использовать предложенный «классиками» стимулирующий фактор соревнования, как инструмент, призванный в теории заместить эволюционную роль конкуренции, вся прибыль принадлежит народу в лице народно избранного государства, распределяющего «народное благосостояние» на основании основного принципа социализма: «каждому по труду». (Конечно, вопрос справедливого распределения материальных благ, в известной нам практике, так же остался открытым, да и чисто теоретически так и не был внятно сформулирован.) Но только при этой модели мы можем избежать конкуренции между инвестиционной привлекательностью того или иного вида коммерческой деятельности. Той самой конкуренции, которая отодвигает на второй план социальную значимость самой деятельности перед её коммерческой рентабельностью, в силу отсутствия в социалистической модели конкуренции, как таковой.

Говоря же про капиталистическую, или конкурентную модель экономики, она так же не лишена плановости, но она освобождена от централизованной директивности в управлении, но нет в мире ничего более планируемого, чем финансовое и коммерческое планирование внутри любого капиталистического предприятия, стремящегося к успеху в конкурентной среде, где необходимо оправдывать свою привлекательность перед инвесторами постоянным ростом продаж и повышением эффективности капитала, увеличением процента чистой прибыли и размером дивидендов, за счёт сокращения процента расходов по отношению к доходам.

И, хотя в самой по себе конкурентной идеологии и зашито множество «побочных явлений», способных привести, рано или поздно, к краху весь, живущий по её правилам мир:

· демотивирующий фактор для развития социально значимых, но менее рентабельных видов деятельности;
· вектор, направленный на сокращение расходов, что в глобальной перспективе неизбежно приведёт к концентрации 90% богатств в руках 10% и глобальному обнищанию не просто трудящихся, но целых государств и континентов;
· проблемы глобального перепроизводства, приводящего к неизбежным кризисам и необходимости экспансии интересов;
· прямая потребность в захвате чужих ресурсов и контроль над рынками сбыта;
· переход от корпоративной конкуренции к конкуренции глобальной, подчиняющей целые государства;
· неизбежность войн, как средств разрешения политических противоречий, вытекающих из экономических предпосылок;
· бесконечная тенденция повышения эффективности бизнеса через сокращение расходов и рабочих мест, и, как следствие, неизбежный рост безработицы;
· плавное и постепенное сосредоточение всей власти денег всё в более и более узком кругу.

При всем при этом, именно конкурентная среда остаётся главным механизмом развития капиталистических экономик, подобно жесткому механизму естественного отбора, существующего в природе! Этот, дьявольски безудержный и неумолимый экономический движитель, в лице конкуренции, не подчиняющийся более даже самому человеку, подчинил себе все. Конкуренция, это как атомная энергия, контроль за которой необходим, дабы оставлять её в исключительно мирных пределах. Но осуществимо ли это?

Далее я не планирую рассматривать и анализировать недостатки и преимущества той или иной экономической модели общества, это сложный вопрос, лежащий не только в экономической, но и в философской и политической плоскостях. Личные интересы индивидуума всегда окажутся выше глобальной истины, поэтому мы никогда не получим объективных оценок в этой, весьма щепетильной области, отягощённой, при этом, сложным и противоречивым историческим опытом, а так же весьма непросто развивающимся настоящим. Но при любом раскладе, любая хозяйственная деятельность должна быть обоснованно рентабельной и иметь позитивно осознанный вектор своего дальнейшего развития. В одной модели данную «обоснованность» оценит конкурентная среда в инвестиционной сфере, как таковая, в другой, это решение примет общество и государство, исходя из социальной значимости данного предприятия.

Итак, для достижения поставленной цели при любом раскладе, необходимо создать ряд внешних и внутренних условий. Одним из главных внутренних условий является эффективный менеджмент, осуществляемый руководящим персоналом. И здесь существует мало прямой зависимости от формы собственности предприятия, как такового. Всему головой наличие свободной рыночной системы подбора и мотивации эффективного управленческого персонала, а не форма собственности, действительно способного управлять предприятием и наделение его необходимыми обязанностями и полномочиями, в том числе и в подборе, управлении и стимулировании подчинённых, исходя из оценки достижения поставленных целей деятельности. Более того, именно это внутреннее условие, в виде эффективного менеджмента, в силах во многом компенсировать дефицит и некоторых внешних благоприятных факторов.

Чтобы определить насколько профессиональной и эффективной является работа того или иного менеджера, на что следует обратить внимание, насколько сильны внешние отрицательные факторы, препятствующие достижению цели и насколько эффективно они преодолеваются, нужно оценить все составляющие единого целого, которое и именуется «эффективным менеджментом». Но любой «эффективный менеджмент», при всей своей социальной и «миссионной» значимости, всё же не может оцениваться без анализа финансовой эффективности, которая, в каждом случае может быть разной, но осмысленной и приемлемой не только для дня насущного, но и для будущего развития, что само по себе, если отвлечься от «инвестиционной конкуренции» эффективности работы капитала, есть единственный механизм для объективной оценки коммерческой деятельности в любой модели экономики и любой формы собственности. (В Советские времена этот принцип назывался «хозрасчётом».)

Для правильного определения задач для достижения основной цели необходимо иметь чёткое представление о поле деятельности или рынке. Изучение рынка и влияние на него ставит своей целью маркетинговая деятельность. Поэтому «эффективный менеджмент» неразрывно связан с «эффективным маркетингом» предприятия, обеспечивающего правильную оценку рынка и клиентов, позиционирование товаров и услуг, создающего эффективную систему и инструменты для продвижения в частности и развития в целом.

(Опубликовано: 2020, №220031800876)

---

9.2 Рассуждения о сущности коммерческого бытия

Целью существования любой производственной и коммерческой структуры, в капиталистической модели экономики, является извлечение прибыли. Прибыли, которая давала бы возможность, покрывая текущие расходы данной бизнес структуры, вкладывать в её дальнейшее развитие на конкурирующей почве, и, что самое главное, обеспечивать дивидендами её учредителей, так же, на конкурентном инвестиционном уровне. Ведь капитал, как и та пресловутая «рыба», устремляющаяся туда, где «глубже», стремится туда, где больше дивиденды. Социальная же значимость деятельности предприятия и его корпоративно-идеологическая подложка, как правило, выносятся в различные формулировки, типа «Миссии» компании.

Но, как бы то ни было прискорбно, всё чаще и чаще мы сталкиваемся с непреложным фактом, вытекающим из основополагающих постулатов экономической модели капитализма, того, что даже такие социально значимые виды деятельности, как, например, здравоохранение, безопасность, образование и так далее, не говоря уже о транспорте и коммуникациях, всё чаще становятся, прежде всего, инструментами извлечения прибыли, и лишь вторично, инструментами исполнения социальной ответственности.

В случае же социалистической модели экономики, которая в практике не сумела использовать, предложенный «классиками», стимулирующий фактор соревнования, как инструмент, призванный в теории заместить эволюционную роль конкуренции, вся прибыль принадлежит народу в лице народно избранного (звучит несколько идеалистично) государства, распределяющего «народное благосостояние» на основании основного принципа социализма: «каждому по труду». (Конечно, вопрос справедливого распределения материальных благ, в известной нам практике, так же остался открытым, да и чисто теоретически так и не был внятно сформулирован.) Но только при этой модели мы можем избежать конкуренции между инвестиционной привлекательностью того или иного вида коммерческой деятельности. Той самой конкуренции, которая отодвигает на второй план социальную значимость самой деятельности перед её коммерческой рентабельностью, в силу отсутствия в социалистической модели конкуренции, как таковой.

Говоря же про капиталистическую, или конкурентную модель экономики, большое заблуждение считать, что она лишена плановости. Скорее, она лишена централизованной директивности в управлении, но нет в мире ничего более планируемого, чем финансовое и коммерческое планирование внутри любого капиталистического предприятия, стремящегося к успеху в конкурентной среде. Планируются не только общие финансовые показатели, но и детализированные коммерческие данные по каждой группе товара, по каждому сегменту рынка и типу клиента, при учете влияния всех внешних и внутренних факторов, при оценке развития рынка в целом, в частности и давления самой конкурентной среды. Внутри которой необходимо оправдывать свою привлекательность перед инвесторами постоянным ростом продаж и повышением эффективности капитала, увеличением процента чистой прибыли и размером дивидендов, за счёт сокращения процента расходов по отношению к доходам.

И, хотя в самой по себе конкурентной идеологии и зашито множество «побочных явлений», способных привести, рано или поздно, к краху весь, живущий по её правилам мир... (перечисление аналогичное предыдущей статье) ... цель эта, пробитая в Уставе любого коммерческого предприятия, есть «извлечение прибыли». И, при всем при этом, именно конкурентная среда остаётся главным механизмом развития капиталистических экономик, подобно жесткому механизму естественного отбора, существующего в природе! Этот, дьявольски безудержный и неумолимый экономический движитель, в лице конкуренции, не подчиняющийся более даже самому человеку, подчинил себе все. Конкуренция, это как атомная энергия, контроль за которой необходим, дабы оставлять её в исключительно мирных пределах. Но осуществимо ли это? Возможно, социальный механизм «соцсоревнования» и мог заменить «закон джунглей», причём без описанных выше страшных «побочных явлений», оставаясь при этом более эффективным и конкурентным, но в практике этого не случилось… Видимо не может неконкурентная модель эффективно соревноваться с конкурентной…

Далее я не планирую рассматривать и анализировать недостатки и преимущества той или иной экономической модели общества... (далее текст схож с предыдущей статьёй).

(Опубликовано: 2017, №217121002077)

---

9.3 Системные противоречия ESG-повестки

1. Экологическая составляющая: лицемерие и скрытый ущерб.

· Электромобили как символ "зеленого лицемерия". Производство литий-ионных батарей требует добычи ресурсов (литий, кобальт), которая уничтожает экосистемы (Чили, Конго) и связана с детским трудом. При этом «углеродный след производства батареи на 70% выше», чем у ДВС. Хотя электрокар окупает "эко-долг" через 20-100 тыс. км (зависит от энергомикса страны), в угольных регионах (Китай, Польша) он фактически "грязнее" бензиновых аналогов.
· Непредвиденные последствия. Шины и тормоза электромобилей (из-за веса батарей) выделяют в 1850 раз больше микрочастиц пластика, чем выхлопы современных ДВС с фильтрами.

2. Политизация и протекционизм. Западные ESG-стандарты исключают российские компании по политическим мотивам, игнорируя их реальные экологические инициативы.

3. Энергетический провал ЕС: "зеленые стратегии" vs реальность.

· Отказ от российских энергоносителей (34% газа ЕС в 2022 г.) привел к заполненности ПХГ лишь на 36% к 2025 г. и резкому росту угольной генерации в Германии и Франции (несмотря на "зеленую" риторику).
· Счетная палата ЕС подтверждает: 59% рек и 73% прибрежных вод отравлены PFAS ("вечными химикатами"), но меры по их запрету блокируются лоббистами под предлогом "отсутствия альтернатив для медтехники и оборонки". Затраты на очистку воды — до €100 млрд/год. И это колоссальный «углеродный след»...

4. Экономика абсурда: "туалетная бумага" vs реальные проблемы.

· Компании тратят ресурсы на отчетность по 101 показателю ESG в центральных областях («Европейского сада»), но игнорируют 60% территорий, где планете наносится невосполнимый ущерб различными мерами, обеспечивающими процветание «райского сада». Это и военные действия, подрывы и затопления нефтяных танкеров, газопроводов, а так же прямые меры воздействия на климат (управление климатом).
· Еврокомиссия продвигает ветрогенерацию, но не оценила затраты на адаптацию к климату (€26 млрд/год ущерба уже сейчас). Блэкауты в 2025-м тому свидетели.

5. Альтернатива: критический анализ и прагматизм вместо лицемерия. Оценка по полному циклу выбросов, а не по лозунгам. Разумная модернизация, а не торжество популистских "революций".

Итог. ESG из инструмента устойчивого развития превратился в политическое оружие и рынок спекуляций. Его экологическая часть игнорирует системные проблемы (токсичность "зеленых" технологий, PFAS-загрязнение), социальная — подменяется политкорректностью, а управленческая — тонет в отчетности. Спасение — в отказе от унификации, регионализация стандартов, приоритет наукоемким решениям, аудит реального воздействия, а не рейтинговых показателей. Реальные всесторонне взвешенные действия, а не показушная экономия электроэнергии, сокращение автопарка и спекуляции с использованием «вторичных материалов», когда в реалии, если покопаться глубже в деталях, всегда находятся изъяны и спекуляции.

(Опубликовано: 2025, №225061801296)

---

9.4 ESG-повестка: от «устойчивого развития» к показухе

Одно из полезных качеств, которые я вынес из почти 10 лет службы в ВС СССР, это отвращение к показухе. И сегодня, наблюдая за реализацией ESG-повестки, я вижу, как благородная идея устойчивого развития превратилась в ложную цель, где экологические, социальные и управленческие аспекты часто противоречат друг другу, а заявленные цели не соответствуют реальным результатам.

Экологическое лицемерие. Ярким примером такого противоречия стали электромобили, провозглашенные символом "зеленой революции". Производство литий-ионных батарей, необходимых для их работы, связано с масштабными экологическими проблемами: разрушение экосистем в регионах добычи лития и кобальта, использование детского труда в странах-поставщиках сырья, высокий углеродный след производства батарей, повышенное загрязнение микропластиком из-за особенностей эксплуатации и чрезвычайно вредная для экологии утилизация батарей.

Политизация стандартов. Двойные стандарты в оценке ESG-показателей стали нормой. Западные рейтинговые агентства исключают «не западные» компании из "зеленых" списков по политическим мотивам, игнорируя локально достижимые экологические инициативы. Это превращает ESG из инструмента устойчивого развития в оружие геополитического давления и конкурентной борьбы.

Энергетический тупик ЕС. «Зеленые стратегии» Европейского Союза столкнулись с реальностью: критическое снижение запасов газа после отказа от российских поставок, возвращение к угольной генерации вопреки "зеленой" риторике, отсутствие эффективных решений по очистке от PFAS-загрязнения, замалчивание фактов использования технологий управления климатом, которые влияют на атмосферу гораздо сильнее, чем пресловутый «углеродный след» от промышленности. Массовые климатические вмешательства приводят к дополнительным выбросам химических веществ и CO2 в атмосферу.

Экономика абсурда. Формальный подход к реализации ESG-принципов привел к парадоксальным последствиям: блэкауты в Испании стали наглядным примером того, как популистские климатические инициативы могут привести к энергетическому кризису; компании проводят дорогостоящие пиар-акции вместо реальных экологических инициатив; «Дни без автомобилей» и массовые выключения света «по свистку» не дают существенного экологического эффекта, а являются бессмысленным фарсом. Показухой чистой воды! Но над армейской показухой только ленивый не поерничал, а тут - уважуха и почёт! А суть та же! А «КОРОЛЬ ТО ГОЛЫЙ!»; неудобства для сотрудников: запрет кондиционеров в офисах, сокращение автопарка ради показателей, что создает дискомфорт и снижает мотивацию; игнорирование реальных проблем, фокус на показных мерах вместо системных решений.

«Экологическая повестка» превратилась в инструмент конкурентной борьбы: высокоразвитые страны диктуют стандарты, которые менее развитые страны не могут себе позволить; создается искусственный барьер для развития развивающихся стран; ESG-стандарты становятся инструментом экономического давления; интересы людей в разных странах игнорируются ради абстрактных целей.

«Зеленая» ответственность сегодня часто сводится к показушным мерам по замене пластиковых трубочек, при этом игнорируя куда более разрушительные для природы действия. Пока одни компании гордятся установкой солнечных панелей, другие производят вовсе даже «зеленое» оружие, производство и последствия применения которого для окружающей среды катастрофичны. В то время как бренды хвастаются “зелеными” инициативами, в мире происходят рукотворные и техногенные катастрофы – от затонувших нефтяных танкеров до взорванных газопроводов, которые наносят непоправимый урон экосистемам. Получается парадокс: общество борется с микропластиком в океане, но закрывает глаза на куда более масштабные экологические преступления, связанные с достижением геополитических целей.

Путь к решению. Альтернативой политизированному и формальному подходу должна стать: критическое мышление при оценке экологических инициатив; регионализация стандартов с учетом местных особенностей и возможностей; научный рациональный подход к оценке реального воздействия на окружающую среду, основываясь на региональных интересах и возможностях; фокус на людях: экологические решения не должны ухудшать качество жизни; комплексный подход к решению проблем с учетом интересов всех стран и народов.

Заключение. ESG-повестка рискует превратиться в инструмент спекуляций и политического давления, если не вернуться к ее изначальной миссии – созданию устойчивого будущего. Необходим переход от формальных показателей к реальной оценке воздействия, от популистских решений к научно обоснованным подходам, от политических манипуляций к системному анализу проблем и их решений. Только такой подход позволит превратить ESG из инструмента манипуляций в действенный механизм устойчивого развития человечества, учитывающий интересы всех стран и народов, а не только интересы элит и крупных корпораций.

(Опубликовано: 2025, №225061801673)

---

9.5 О капкане авторитетного мнения

Мы живём в эпоху, когда знания становятся доступны и распространяются массово. То, что раньше было элитарным — например, МВА, который изначально задумывался как элитарная школа для зрелых управленцев с солидным стажем. Это была не передача базовых знаний с нуля, а шлифовка уже наработанного опыта — через осмысление практики, разбор кейсов и обмен суждениями с равными. Программа предполагала зрелость, умение принимать решения и нести за них ответственность, а не заучивание готовых истин, — становится продуктом для массового потребления. Эти знания в головах молодых и незрелых теряют прежние смыслы, превращаясь в модные догмы. Результаты пожинаем ежедневно: штампы, штампы, штампы, новомодные словечки и термины, но мало смыслов и глубины.

Любая концепция, попадающая сегодня в бизнес-среду, — это чья-то обобщённая мысль, производная конкретных ситуаций в конкретных условиях и конкретном месте. Автор описывал свой уникальный опыт, свою компанию, свой рынок, свою культуру. Он предложил информацию к размышлению — не более. Но беда в том, что условные 95% подхватывают его идею не как приглашение думать, а как непогрешимую догму. Так срабатывает «капкан авторитетов». Предприниматели и управленцы, очарованные модным термином, начинают вывешивать его как флаг над своим бизнесом, даже не удосужившись вникнуть в глубину. За модными определениями на живых людей и сложные процессы развешиваются ярлыки, обесцениваются иные точки зрения, «не вписывающиеся» в новую «религию эффективности», упускается самое важное — суть происходящего в конкретной компании, конкретных условиях, здесь и сейчас.

Человек, попадающий в этот капкан, заменяет собственный мыслительный процесс чужим. Это чрезвычайно удобно и потому так соблазнительно. Гораздо проще объявить у себя внедрение очередной модной концепции, чем честно, больно и кропотливо разбираться с тем, почему у тебя люди не хотят брать на себя ответственность. Гораздо приятнее развесить по стенам офиса манифест с красивыми словами, чем признать, что твой продукт просто никому не нужен. Проще нагенерировать «фильтров» и тестов для отсева кандидатов, чем найти настоящие «жемчужины». Удобнее спрятаться за внешними показателями KPI при оценке работы подчиненных, чем действительно оценить ее глубину. Терминология становится дымовой завесой, за которой прячется страх перед сложностью реального мира. Провозглашая следование авторитетной концепции, мы снимаем с себя бремя самостоятельного мышления, а заодно и ответственность за результат: «Я же всё делал по учебнику!».

Это не значит, что авторы теорий неправы и что все концепции нужно отправить на свалку. Проблема не в теориях, а в нашем отношении к ним. Любая теория — это лишь условная модель, карта, а не территория. Её применимость в чистом виде, без адаптации, без учёта живой, дышащей, противоречивой реальности — уже есть узколобость и опасное упрощение. Бизнес, как и любой другой сложный организм, не терпит шаблонов.

Вспоминается сцена из одного российского сериала о врачах. Профессор обращается к аудитории студентов: «Читайте и думайте, раздумывайте, ищите, выясняйте, хватит ли у каждого из вас сил для того, чтобы на практике не поддаться величайшему соблазну — бездумному несению служебных обязанностей и слепому следованию учебникам». Кто-то из аудитории тут же возражает, без тени сомнения, скорее с вызовом: «Простите, но учебники ведь никто не отменял, а чему следовать, если не учебникам?» И слышит в ответ: «Видите ли, учебники пишут люди и медицинские науки преподают тоже люди. Даже великие врачи прошлого тоже были людьми. Существует опасность, я бы даже сказал глупая, гнилая тенденция объявлять авторитетов вне суда человеческого… а вы должны думать сами. Иначе будете не подлинными врачами».

Эта сцена — универсальное предостережение. Настоящий профессионал — будь то врач или предприниматель — отличается от ремесленника именно тем, что он способен, впитав все теории мира, отложить учебник в сторону и начать думать сам. Только тогда он становится не имитатором бурной деятельности по модным лекалам, а подлинным творцом своего дела!

(Опубликовано: 2026, №226062601321)

---

Глава 10. Притчи и философские миниатюры

10.1 Успех – как дар Божий (о гордом осле)

Все мы всего лишь, простите, ОСЛЫ! Евангельская история про осла – это история спасения, где человек символически изображен как осел, несущий на себе бремя. Но суть не в том, что он осел, а в том, что он несет:

· Если осел несет Иисуса, это означает, что он принимает спасение, доверие и любовь Бога. Он готов стать орудием в руках Бог для распространения Его слова.
· Если осел несет камни, это означает, что человек не принял Иисуса и не познал истинного Бога. Он предпочитает жить в своих собственных силах, неся бремя греха и тьмы.

Важно помнить, что выбор всегда есть. Человек сам выбирает, что нести: бремя греха или бремя спасения.

Библейская история об осле, который нес Иисуса в Иерусалим, прекрасно иллюстрирует принцип успеха и смирения для любого человека, какую бы ношу он ни нёс.

Осел, как символ для руководителя:

· Осел несет бремя: Руководитель несет ответственность за своих подчиненных, за проекты, за цели компании. Это бремя, но и благодатная ноша, данная ему Богом.
· Осел не может сам двигаться к цели: Руководитель не может сам добиться успеха. Он нуждается в команде, в поддержке, в взаимодействии.
· Осел несет Иисуса: Руководитель должен быть проводником и служителем, нести людям не свое видение, а Божье слово, служить общему делу, быть вдохновителем.

Успех как Божий дар:

· Успех как благодатная ноша: Достижения руководителя - это не только его личные усилия, но и благословение Божье. Это дано ему для служения, а не для гордыни.
· Гордыня разрушает успех: Если руководитель начинает приписывать успех себе, забывая о Божьей благодати, он становится слепым к своим ошибкам, перестает слушать советы, теряет доверие подчиненных и в итоге теряет все, что имел.
· Смирение как ключ к успеху: Смирение - это способность признавать Божью роль в жизни и в успехе. Смиренный руководитель не забывает о том, что он всего лишь осел, несший бремя, и не пытается его забрать себе.

Применение в жизни руководителя:

· Признавайте Божий дар: Благодарите Бога за каждый успех и за каждый урок, который вы получаете.
· Служите людям: Ставьте интересы своих подчиненных выше своих собственных.
· Не приписывайте себе успех: Будьте скромны и не забывайте о Божьем вкладе.
· Смирение ведет к долгосрочному успеху: Смиренный руководитель добивается большего уважения и доверия, у него более сплоченная команда, и он не боится ошибаться, потому что знает, что и в этом есть Божий план.

Используя эту библейскую историю как метафору, руководитель может избежать ловушек гордыни и достичь истинного успеха, который основан на любви, служении и смирении.

(Опубликовано: 2024, №224060700193)

---

10.2 Тем, кто потерял своё высокое положение

Сегодня многие некогда успешные управленцы оказались не у дел. Это сложно адаптироваться в новой среде и найти себя. Большинство стремится назад, забраться снова «наверх». Но это не всегда возможно, ведь среда сильно изменилась «с тех пор». Одни впадают в депрессию, чувствуя себя неудачниками, другие – винят изменившуюся среду обитания, продолжая считать себя «великолепными»…

Есть посев, есть жатва. Между ними — время, когда мы забываем о посеянном и думаем: "Мы тут все классные, плохая среда". А ведь среду мы обгаживаем сами: предпочитаем временное вечному, гонимся за ложными ценностями, забываем главное. И спустя время приходит жатва: "Я великолепен, это обстоятельства виноваты". Что ждать от тех, кто привык винить стульчик? Может, пора сделать что-то полезное для людей, а не только для себя? Кто, будучи успешным, обращает внимание на простые вещи? Справился с гордыней? Научился довольствоваться малым? Мало кто проходит испытание "медными трубами".

Но приходят испытания, когда человек слетает с «пьедестала» и понимает простую истину, что «под самым прекрасным павлиньим хвостом скрывается простая куриная …опа;) не каждый морально готов справиться со своим новым положением, где все, кто заискивал вчера и искал контакт, сегодня просто игнорирует, где все десятки и сотни людей, которые еще недавно смотрели в рот? Может, эти испытания и есть шанс понять и себя и других и нужно воспользоваться им, чтобы стать настоящим человеком, научиться смирению. Научиться быть Человеком! Слава Бог за все.

(Опубликовано: 2024, №224082201528)

---

10.3 Притча о зелёном яблоке

На ветвях яблони висело молодое, красивое, но еще недозрелое яблоко, снисходительно смотря на облетающие яблоневые соцветия и появляющиеся из-под них мелкие зеленые завязи, оно ухмылялось на спелые красные яблоки, которые или тут же снимали с ветвей или которые сами падали на землю. Зеленое яблоко было уверено, что всегда останется красоваться на ветвях яблони, не понимая, что со временем и оно тоже поспеет, станет красным и будет снято с ветки, или, пожухнув, отвалится само, или будет склевано птицами или съедено червями. Зеленое яблоко не осознавало, что его время придет, и что оно станет частью нового цикла жизни, когда новые яблоки вырастут из опадающих сейчас цветков. Оно продолжало гордиться своей позицией на ветвях яблони, не догоняя, что изменения — это естественная часть и его судьбы.

PS. Большинство людей учатся и меняют мировозрение только на собственном опыте. Просто у одних он уже есть, а другим еще предстоит его получить.. а пока нам кажется, что весь мир вращается вокруг нас… и наше положение во Вселенной неизменно, несмотря на Время…

(Опубликовано: 2025, №225030400727)

---

10.4 Рекомендация бывшим сотрудникам (притча)

Притча о работодателе и бывших слугах

1. И был некогда человек, владеющий виноградником великим, и нанял он многих работников, дабы трудились под сенью лоз его.
2. И пришло время, когда иные из слуг его ушли от него — одни по воле своей, другие же по слову господина.
3. И когда звонили ему из иных домов, вопрошая: «Каковы были делатели твои? Стоит ли принять их под кров наш?» — отвечал он тогда со строгостью, вспоминая малые и великие прегрешения их, и говорил: «Буду честен пред тобою, ибо так велит совесть».
4. Но после слов его не находили сии люди места для трудов своих, и скорбь окутала их сердца, ибо двери затворялись пред ними.
5. Однажды же встретил господин на пути своём старца, лицо которого светилось мудростью пустыни. И спросил старец:
6. «Почему твоя правда сеет тернии на дорогах ближних? Разве не знаешь, что даже иссохшая ветвь может вновь расцвести, если окропить её водой милосердия?»
7. Смутился господин и воззвал: «Но как молчать о недостатках их? Не обману ли я вопрошающих?»
8. Отвечал старец: «Не суди прошлое, ибо каждый шаг ведёт к покаянию. Говори не о том, кем был человек, но о том, кем он может стать. Ибо даже камень, брошенный в реку, изменит течение её».
9. И осенило господина понимание. С того дня, когда звонили ему о бывших слугах, отвечал он так:
10. «Сии люди учились в трудах моих. Да, пути наши разошлись, но руки их знали усердие, а сердца — рвение. И если дашь им шанс, смогут они возрасти, как смоковница на доброй почве».
11. И вот, те, кто прежде был отвергнут, обретали новое призвание, ибо слово доброе — как масло для светильника: зажжёт его даже в глубокой тьме. И добавил Мудрец: «Не осуждай именем правды, ибо правда без милости — как меч без рукояти: ранит и того, кто держит её. Лучше будь мостом для заблудшего, чем стеною».

Мораль: Даже бывшие слуги заслуживают надежды. Ибо тот, кто сегодня спотыкается, завтра может возвести храм. Говорить жизнь или смерть — во власти языка. Избери жизнь.

(Опубликовано: 2025, №225043000010)

---

10.5 В погоне за чужими историями успеха

В погоне за счастьем и успехом мы часто совершаем одну и ту же ошибку — смотрим на других и пытаемся повторить их «историю успеха». А это всё равно что изучать счастливый лотерейный билет. Успех часто случаен, это стечение обстоятельств, которое не повторить. А вот провал — почти всегда закономерен, он рождается из конкретных ошибок. Поэтому гораздо полезнее изучать не взлеты, а чужие падения. Это как получить карту с отмеченными рифами перед своим плаванием: она не гарантирует попутного ветра, но помогает не разбить корабль о скалы.

Но здесь мы подходим к самому главному: Талантам. Вся эта суета вокруг чужих побед бессмысленна, потому что у каждого из нас уже есть свой, данный свыше талант. Как в библейской притче, один получает пять талантов, другой — два, и наш путь — не зариться на чужие, а преумножить свои. Мы рождаемся с разными дарами: один — прирожденный аналитик, другой — лидер, способный вести за собой людей, третий — душа компании, умеющая договариваться. Когда мы находим свою роль, мы служим своему дару и преумножаем его. А когда из-за навязанных обществом правил лезем на чужую гору, мы пытаемся обмануть и себя, и замысел о нас. Мы становимся тем нерадивым слугой, который, желая быть как все, закапывает свой талант в землю, пытаясь вскопать чужой огород.

История с «хорошим инженером», который так и не стал хорошим руководителем, — это как раз история о том, как человек пошел против своей природы и «зарыл свой талант в землю». А история «плохого ученого», нашедшей себя в управлении проектами, — о том, как человек обрел свой дар. Поэтому секрет счастья и настоящего успеха — это не в бесконечной гонке за «бОльшим» по чужим лекалам. Это в том, чтобы мужественно найти то, что для вас достаточно. Найти свое место, свой дар и с усердием и смирением его развивать. Стремиться вперед нужно не к бесконечному, а к своему, настоящему. Именно в этом и заключается подлинное преумножение талантов — не навязанных извне, а данных свыше.

(Опубликовано: 2026, №226021400128)

---

10.6 Притча о строителе (из статьи «Химера оптимизации»)

Один строитель много лет работал на богатого хозяина. Но когда пришло время строить последний дом перед уходом на пенсию, он использовал плохие материалы, сэкономил на работе, сделал всё кое-как, думая, что это дом, как всегда, для чужака. Когда строительство завершилось, хозяин вручил ему ключи и сказал: «Этот дом — мой подарок тебе за годы труда». Строитель с ужасом понял, что построил этот дом для самого себя.

Мораль: всё, что мы делаем в жизни, мы делаем для себя. Качество нашей жизни — это результат наших собственных действий, и обмануть в итоге можно только себя самого.

(Опубликовано: 2022, часть сборника)

---

Автор: Все материалы сборника опубликованы на сервере Proza.ru под псевдонимом Владимир Минский (настоящее имя – Владимир Земша)