5. Генеральный директор

     В начале сентября 92-го года впервые за несколько лет облачившись в военную форму я прибыл в отдел кадров главного управления.
     Первый вопрос, который мне задали: «Желаете ли дальше служить?». На тот момент выслуга у меня была 23 года и хотелось бы выслужить хотя бы до 25 лет. Так что ответ был «да». Было объявлено, что поскольку я полковник, меня примет для беседы заместитель командующего.
     Через несколько дней, приняв в соответствии с заветом Петра I вид бравый и слегка придурковатый (дабы начальник чувствовал свое интеллектуальное превосходство), я предстал перед очами заместителя командующего. На вопрос: «В каком качестве и где желаете служить?», ответил: «В российской армии в любой точке России или вне ее на должности соответствующей моему воинскому званию». На этом аудиенция была закончена.
     Через несколько дней кадровики объявили мне, что идет сокращение, свободных полковничьих должностей нет и принято решение о моем увольнении из армии по организационно-штатным мероприятиям.
     Честно говоря, я не расстроился. Дело в том, что перед уходом со старого места работы мне было предложено вернуться и уже гражданским занять должность заместителя главного конструктора направления.
      Далее начался рутинный процесс увольнения – медицинская комиссия, подготовка приказа и т.д. Приказ Министра обороны состоялся 8 декабря, пока приказ шел до части наступило 1 января 1993 года. 2 января я должен был быть исключен из списков армии, но оказывается (тогда действовало такое положение, потом его отменили), поскольку я один день отслужил в новом году, мне положен отпуск 45 суток. Таким образом, я был уволен 13 февраля 1993 года.
     И здесь мне повезло – вступил в силу новый закон «О статусе военнослужащих». – пенсию стали платить при выслуге от 20 лет и при увольнении выплачивать пособие в размере 20 должностных окладов. Все это, правда спустя несколько месяцев, получил.
     В то время была жуткая инфляция, и этих 20 окладов мне хватило на покупку дивана, двух кресел и холодильника.
     Поскольку на новой (старой) работе меня ждали, как только стало известно о приказе Министра обороны, я 12 декабря 1992 года уже в качестве гражданского, еще не получив паспорт, принял новую должность.
     Немного отвлекусь. Не зря говорят: «Что бог не делает – все к лучшему». Дело в том, что в середине 90-х зарплаты в армии задерживали на 3 – 4 месяца. Офицерам приходилось искать возможность заработать на содержание семей – валили лес, работали на стройках, разгружали вагоны. Меня эта участь миновала, и это лихое время я пережил безболезненно.
     На новой должности особых трудностей не возникло. Я хорошо знал всю тематику и людей (численность более 200 человек). Мой непосредственный начальник Анатолий Михайлович К был блестящим инженером, но часто болел. Мы распределили обязанности следующим образом – он принимал ключевые технические решения, а я руководил повседневной работой подразделения.
     Предприятие было многопрофильным, работников несколько тысяч, большой объем зданий и различного оборудования. Потому накладные расходы были колоссальными. На зарплату работников оставались крохи. Зачастую у рядовых работников вставал вопрос – заплатить за транспорт для поездки на работу или пообедать. Народ стал разбегаться. Надо было что-то делать.
     В апреле 93-го года я собрал совет трудового коллектива своего подразделения и предложил организовать «народное предприятие». Суть: создается АОЗТ учредителями которого являются все желающие сотрудники нашего подразделения. Предложение было одобрено. Объявили вступительный взнос – 5000 рублей (дореформенных). В течение месяца удалось собрать минимальную сумму для формирования уставного фонда и немного на юридической оформление. В учреждении общества приняли участие практически все сотрудники подразделения. Меня избрали генеральным директором. Все оформление я взял на себя. К середине лета предприятие было открыто. Арендовали у родного предприятия несколько комнат, купили несколько компьютеров. Поскольку мы находились на закрытой территории общаться с рэкетирами и бандитами не пришлось.
     Встал вопрос о поиске заказов. В это время один из моих знакомых, который работал в департаменте связи «Инком-банка», упомянул, что банк ищет исполнителя для разработки проекта системы спутниковой связи банка. Я попросил его организовать мне встречу с директором департамента связи банка.
     Через несколько дней, надев парадный пиджак и до блеска надраив свои ржавые «Жигули», прибыл на встречу в офис банка. Принимали меня директор департамента связи и вице-президент банка. Я изложил свои возможности, мой рассказ их удовлетворил и последовал вопрос о цене и сроках выполнения работы. Набрав полные легкие воздуха на выдохе произнес: «25 тысяч долларов в рублевом эквиваленте по курсу на момент сдачи работы, без аванса, за три месяца». Банкиры переглянулись. Цена для них была пустячная, сроки рекордные (в государственных предприятиях было бы не менее года), кроме того, они ничем не рисковали – аванс не требовался. Через пару недель мы подписали договор. Вчетвером мы сделали работу за два с половиной месяца. На свою зарплату не пустили ни копейки. Все пошло на оборотные средства народного предприятия.
    Помимо проектных материалов мы предоставили протокол о намерениях с представительством одной из зарубежных фирм на поставку связных станций. Поскольку бюджет банка на следующий год был сформирован, реализацию проекта отнесли на 95-й год., но тогда банк обанкротился и проект так и не был реализован.
     Правда до своего банкротства банк делегировал нас на международную выставку в Шанхай. Так я первый раз оказался за границей.
     Шанхай в это время строился. Все небоскребы были еще на стадии фундаментов, но вся транспортная инфраструктура была построена – шикарные дороги и четырехуровневые транспортные развязки.
     Общие впечатления о китайцах. Колоссальный пиетет к власти и начальникам. В составе нашей делегации был Антон – весьма полный человек под два метра ростом. Хотя он не был руководителем делегации, китайцы принимали его за главного. На наш вопрос: «Почему?», - ответили: «Большой и толстый, значит много ест и мало работает, значит начальник». Еще создалось впечатление, что китайцы постоянно едят везде – стоя за прилавком или на ходу, не пьют крепкие напитки, любят пиво. Кстати, местное китайское пиво мне понравилось. И еще, передвигаются по городу в основном на велосипедах. На улицах огромные стаи велосипедистов.
     В один из дней зашли поужинать в ресторанчик, который посещают местные. Заказали рыбу из стоящего в зале аквариума. Официант вытащил ее, шарахнул об порог и унес на кухню. Когда сели за стол, официант принес плошку с желтоватой жидкостью. Я помнил юмореску Задорнова – и помыв в ней руки попросил официанта унести. Он принес новую. Оказалось - это чай, его всегда подают в начале ужина. Не верьте юмористам!
     По завершению выставки для участников устроили парадный обед. Последовательно подали порядка 20 блюд. Логику порядка подачи блюд я так и не понял. Например, компот подали раньше, чем суп.
     Благодаря этой работе мы приобрели некоторую известность в банковской среде. Банкиры между собой общаются весьма тесно. В это время Центральный банк России делал собственную систему спутниковой связи. Спутник был заказан у одной из ведущих фирм российского космического агентства, ЦУП делала та же фирма, а нам предложили сделать командно-измерительный пункт в Подмосковье. Мы взялись за эту работу. Кстати, не последнюю роль в принятии Центробанком такого решения сыграл один из выпускников «можайки», с которым я когда-то служил в части. Он к этому времени уволился из армии и занимал значимую должность в департаменте связи. 
      Процесс заключения договора был крайне сложным и продолжался почти полгода. Основным требованием было детальное обоснование цены. Цены на комплектующие росли каждый месяц, кроме того, существовало ограничение на размер месячной заработной платы работника – не более восьми минимальных заработных плат. Работать нормально за такие деньги никто не согласится. Поэтому на бумаге мне пришлось «раздувать» численность работающих. Однажды экономист ЦБ впрямую сказал, что не верит в необходимость такого количества работников. Я также впрямую ответил, что это так. Нужно будет 25 человек. Но если я им буду платить им по предложенным нормативам, то в течение месяца они разбегутся и работать будет некому. Аргумент подействовал и норматив был отменен.
     Отдать должное ЦБ за выполненные работы всегда платил точно и в срок. В ходе этой работы мы провели реконструкцию здания, подвели электропитание, связь, заказали и смонтировали станцию управления, разработали программное обеспечение, провели испытания, обучили персонал и ввели в эксплуатацию. Через эту станцию управляли спутником несколько месяцев вплоть до его гибели из-за отказа одной из основных бортовых систем.
     В ходе этой работы на нас обратило внимание Министерство обороны в лице нашего главного управления. Заказы посыпались как из рога изобилия. За 95-98-й годы мы заказали, смонтировали и ввели в эксплуатацию несколько станций управления от Дальнего востока до Подмосковья, создали несколько ЦУП в Центре, сделали кучу проектных материалов. В наиболее пиковые периоды в работах было занято более 200 человек.
     Работа с Минобороны шла тяжело. Оплата выполненных работ значительно задерживалась, зачастую платили векселями с отсрочкой оплаты на 6 – 9 месяцев. Тем не менее по результатам работы за 94 – 96-й годы мы наработали значительные оборотные средства и стали одним из ведущих налогоплательщиков района. Это даже позволило выплатить дивиденты учредителям за 95 – 97-й годы. Кроме того, мы могли проводить работы по заключенным договорам еще до получения аванса. На определенном этапе это было важным конкурентным преимуществом, но впоследствии сыграло злую шутку.
     На этом фоне запомнилась одна не очень бльшая, но интересная лично для меня работа по созданию системы спутниковой связи Нижневартовской ГРЭС. Сотовой связи в Сибири тогда не было, ГРЭС понадобилось 28 московских телефонных номеров и связь с аварийными группами при их выезде к местам повреждения ЛЭП. Поскольку Сибирь была мне интересна, руководство этой работой я взял лично на себя. Первым этапом был сбор исходных данных. Я облетел всю Тюменскую область. За 8 дней было 9 перелетов на разных самолетах и вертолетах с общим налетом 28 часов.
   Исходные данные были собраны, проект разработан и вот в Нижневартовске состоялась его защита. Поскольку спутниковая связь в Нижневартовске была новинкой, на защиту собралось все руководство города и генеральные директора фирм – энергетики, нефтяники, газовики. Защита прошла успешно. Проект был принят к реализации.
     После защиты ко мне подошел генеральный директор одной крупной нефтегазовой фирмы и предложил завтра встретиться у него в офисе. Во время встречи он предложил мне взять на себя функции представительства его фирмы в Москве и осуществлять для него закупки и ввод в эксплуатацию связного оборудования. Одно условие – я должен разорвать отношения с Нижневартовской ГРЭС. Из соображений порядочности я отказался.
     Как потом выяснилось, бог хранил меня. Через полтора года состоялся крупный судебный процесс, и этот генеральный директор «присел» на 10 лет.
     В ходе реализации проекта мы закупили телефонную станцию, станцию спутниковой связи, арендовали емкость на спутнике, заключили договор на приемную стацию в Москве, подключили ее к МГТС и все дело довели до ввода в эксплуатацию.
     А теперь для разрядки. Однажды Узбекское космическое агентство пригласило нас на конференцию в Ташкент. Конференция была малоинтересной, но Ташкент мы посмотрели. В один из вечеров пошли на центральную площадь, где обычно по праздникам проводятся парады. Раньше там на постаменте стоял памятник Ленину. В сумерках я увидел, что на постаменте стоит шар с выложенным на нем золотым фрагментом непонятной формы. «Не могу понять, что это» - сказал я своему спутнику. Стоящий рядом полицейский произнес: «Вай, вай! Такой умный человек, а не видит, что это глобус Узбекистана!». Действительно, на глобусе золотом была выложена карта Узбекистана.
     В 97-м году главное управление лишили самостоятельности и передали в вид войск. Новые заказчики не понимали, что им нужно. Число заказов резко сократилось. В результате известного кризиса 98-го года Министерство обороны отказалось оплачивать выполненные работы и компенсировать фактически понесенные расходы по остановленным договорам. Сумма была очень значительная. Я подал в суд и выиграл. Но суд сформулировал решение так: «Выплатить долг через 7 лет без учета пени». Это была стандартная формулировка для всех контракторов государства.
     Это была катастрофа В сложившихся условиях начинать сначала было бесполезно. Изменились условия заключения договоров. Теперь надо было проходить конкурс, для участия в котором необходимо было вносить приличный залог. А денег не было.
     Новелла с «народным предприятием» была завершена. Надо было думать, как жить дальше.