Стратегическое планирование развития

Типология школ

Г. Минцберг с коллегами, обобщив все имеющиеся подходы, получил десять разновидностей стратегических "школ" (Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д., 2001):

- Школа дизайна (рассматривает разработку стратегии как установление соответствия между характеристиками организации и возможностями, предоставляемыми ей внешним окружением);

- Школа предпринимательства (акцент на предпринимательском предвидении как формировании перспективы для деятельности на основе интуитивного видения);

- Школа планирования (акцент на подробной разработке системы процедур всех уровней – от постановки задач до планирования операций – на основе декомпозиции и формализации рабочих процессов);

- Школа позиционирования (акцент на выборе позиции организации с опорой на аналитические расчеты);

- Когнитивная школа (акцент на мыслительности процесса разработки стратегии с опорой на отображении и упорядочивании информации);

- Школа обучения (акцент на развивающем характере процесса стратегического планирования, которое трактуется как череда фрагментарных шагов, осуществляемых в разных частях организации на основе анализа приобретенного в них опыта);

- Школа власти (акцент на переговорной стороне процесса разработки стратегии и значимости достижения согласия между различными группами организации на основе политических методов урегулирования);

- Школа культуры (акцент на коллективности процесса разработки стратегии с опорой на глубинные возможности организации и на доминирующие в ней ценности);

- Школа внешней среды (акцент на реактивности процесса разработки стратегии, которая должна обеспечить адаптацию организации к изменениям внешней среды);

- Школа конфигурации (акцент на последовательности системы действий, направленных на поддержание стабильности организации и ее реорганизацию с опорой на представления о различных фазах ее жизненного цикла).

В основе различия школ лежит акцентировка, взятая той или иной школой как главный фактор успеха в целостности процесса разработки стратегии. Каждая из перечисленных школ имеет свой опыт разработок, успехов и неудач, обладает своими достоинствами и недостатками. Но в нашем исследовании мы будем придерживаться интегрированного подхода, стремясь удержать плюсы каждого и, в то же время, оградиться от недостатков, имеющихся в том или ином подходе.

Для этого необходимо: опираясь на упорядочивание имеющейся информации (5 й акцент), осуществлять строгие аналитические расчеты (4-й акцент), сочетая их с предпринимательским предвидением будущего состояния отрасли (2-й акцент), сформулировать миссию и стратегические цели, учитывающие будущее соответствие между динамикой внешней среды (9-й акцент) и раскрытием потенциала организации (1-й акцент) и доминирующими в организации ценностями (8-й акцент).

Далее провести разработку стратегии в контексте конкретизации целей до последовательности операций (3-й акцент), с опорой на представление о настоящей фазе жизненного цикла бизнеса (10-й акцент) и проводя согласование между различными подразделениями и всеми уровнями управления (7-й акцент), привлекая попутно в проектирование положительный опыт всех подразделений (6-й акцент). Таким образом, мы предлагаем смену лидирующего акцента в зависимости от фазы и задач процесса разработки стратегии.

Типология стратегий

Существует множество видов классификаций стратегий. Рассмотрим некоторые из классификаций.
Маркова В.Д. и Кузнецова С.А. ;Маркова В.Д., Кузнецова С.А., 2002, с.127; предлагают следующий вариант: лидерство в издержках; дифференциация продукции; фокусирование (концентрация); стратегия первопроходца; стратегия синергизма.

Причем первые три стратегических направления большинство классиков стратегического менеджмента (Портер М., Томпсон А., Стрикленд А. и др.) считает базовыми. У известного теоретика маркетинга Ф. Котлера мы встречаем иную классификацию возможных стратегий предприятия (источник: Гончарук В.А.,1998, с. 21):

- Интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта товаров на существующих рынках), расширение границ рынка (внедрение товаров на новые рынки), совершенствование товара (создание новых или усовершенствование продаваемых товаров на существующих рынках);

- Интеграционный рост: вертикальная интеграция "вперед" (покупка или создание предприятий-поставщиков), вертикальная интеграция "назад" (покупка или создание оптовых распространителей), горизонтальная интеграция (покупка предприятий-конкурентов);

- Диверсификационный  рост (вход в новый бизнес): родственная диверсификация (внедрение в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием"), неродственная (конгломеративная) диверсификация (проникновение в любые отрасли и бизнесы, не обладающие "стратегическим соответствием");

- Свертывание и ликвидация (ликвидация бизнеса, потерявшего привлекательность).
Наибольшее количество типов стратегий, на наш взгляд, содержится в широко известном труде американских специалистов Алабамского университета Томпсона А. и Стрикленда А. (Томпсон А., Стрикленд А., 2001). Однако обилие типов стратегии у данных авторов при отсутствии ясных критериев, по которым они получены, не дает системного представления о "мире стратегий".

Поэтому нами была разработана сводная схема типов стратегий, которая, как нам представляется, существенно облегчает ориентацию во всем многообразии стратегий за счет явного введения критерия – основания типологии (см. сх. в начале статьи "Сводный рисунок типов стратегии").

Благодаря такому подходу удалось, в том числе, скорректировать некоторые "смешения" чистых типов.

Мы видим, что типы стратегии подразделяются по следующим восьми критериям:

- Соотношение "цена-качество" ("низкие издержки" или "дифференциация");
Концентрация-деконцентрация бизнеса на рынке ("широкий охват" или "узкая рыночная ниша");

- Масштаб бизнеса (одно-национальный, многонациональный или глобальный бизнес);
Наступательно-оборонительная направленность (наступательная или оборонительная стратегия);

- "Одиночность-множественность" бизнеса в компании (одинокий или диверсифицированный бизнес);

- "Лидерство-отставание" компании на рынке (лидер, преследователь или слабый бизнес);

- Состояние отрасли: жизненный цикл (зарождающаяся, зрелая или затухающая отрасль бизнеса);

- Степень фрагментации (фрагментированная или дефрагментированная отрасль);

- Рост-Сокращение бизнеса (вертикальная интеграция или диверсификация, или свертывание и ликвидация).

При соотнесении введенной типологии стратегий с рассмотренной ранее спецификой корпорации, можно выделить следующие ее доминирующие направленности:

• на многонациональный и глобальный тип бизнеса (по критерию масштабности бизнеса);

• на диверсифицированный (не одинокий) тип бизнеса;

• на широкий рыночный охват (по критерию концентрация-деконцентрация);
 
• (в основном) на дефрагментированность рынка (по критерию фрагментированность-дефрагментированность рынка);

• на лидерство или, в крайнем случае, преследование лидера (по критерию лидерство-отставание);

• (в стратегическом плане) склонность к наступательным стратегиям (по критерию наступление-оборона);

• на вертикальную интеграцию и диверсификацию (по критерию интеграция-дезинтеграция).

Мы должны ответить на вопрос: какие из приведенных типов стратегии имеют отношение к организационному развитию корпорации? Можно утверждать, что, косвенным образом, любой из приведенных типов стратегий может включать в себя и организационное развитие как составляющий элемент, помогающий реализации стратегических целей.

Так, например, стратегия наступления может включать в себя введение новых звеньев в оргструктуру (внутреннее развитие) корпорации, без которых "наступление" может провалиться.

С другой стороны, не всякая наступательная стратегия может опираться именно на организационное развитие корпорации. (Например, наступление может опираться только на снижение издержек производства, с последующей ценовой войной, без организационно-структурных изменений в корпорации).

Напротив, системообразующий (ключевой) характер организационное развитие имеет в стратегиях вертикальной интеграции или диверсификации, т.к. в этих стратегиях организационно-структурные изменения неизбежны. Здесь оргразвитие лежит в основе самой стратегии и поэтому является главным акцентом.

Таким образом, в стратегии корпоративной деятельности (кроме стратегий интеграции) оргразвитие может включаться как один из механизмов обеспечения достижимости поставленных стратегических целей. Другими словами, внутреннее оргразвитие корпорации выступает как один из факторов достижения внешних целей. В стратегиях же вертикальной или горизонтальной интеграции внешнее оргразвитие корпорации лежит в основе повышения конкурентоспособности корпорации.

В соответствии с этим, и планирование оргразвития корпорации может подразделяться на планирование внешнего и внутреннего организационного развития корпорации.