Как писателю оплачивать команду и не разориться

Писатель понял, что для серьёзного продвижения ему нужна команда.

Появился редактор, затем корректор, дизайнер, администратор литературных страниц, специалист по социальным сетям и организатор мероприятий. Каждый из них выполняет полезную работу, но каждому необходимо платить.

Возникает противоречие.

Чтобы больше писать, публиковаться и зарабатывать, автору нужны помощники. Но чтобы оплачивать их труд, литературный проект уже должен приносить достаточный доход.

Не разобравшись в экономике, писатель может попасть в одну из двух крайностей.

В первом случае он продолжает всё делать самостоятельно, потому что боится расходов. Команда не создаётся, развитие замедляется, а автор остаётся перегруженным.

Во втором случае писатель сразу собирает большой штат, назначает постоянные выплаты и вскоре обнаруживает, что доходов от книг недостаточно даже для покрытия обязательных расходов.

Правильное решение заключается не в полном отказе от команды и не в бесконтрольном увеличении количества сотрудников. Необходимо научиться получать больше результатов от разумно организованной работы.

Команда должна создавать результат

Само наличие помощников не делает литературный проект успешным.

Можно иметь редактора, дизайнера, администратора и организатора, но выпускать одну статью в месяц, редко встречаться с читателями и почти не продавать книги.

Писателю важно понимать, какой конкретный результат создаёт каждый участник команды.

Например:

— редактор готовит определённое количество текстов к публикации;

— корректор обеспечивает выпуск материалов без ошибок;

— дизайнер создаёт обложки, афиши и иллюстрации;

— администратор размещает произведения на согласованных площадках;

— специалист по продвижению увеличивает количество заинтересованных читателей;

— организатор проводит презентации и договаривается о выступлениях;

— специалист по продажам обеспечивает реализацию книг.

Оплата существует не за присутствие человека рядом с автором, а за необходимую проекту работу.

Это не означает, что каждую минуту сотрудника нужно превращать в денежный показатель. Но автор обязан понимать, почему эта должность существует и какую ценность она создаёт.

Не начинайте с большого постоянного штата

На первых этапах многие работы возникают нерегулярно.

Обложка нужна перед выпуском книги. Корректура — после завершения рукописи. Фотограф — во время мероприятия. Дизайнер афиши — перед презентацией.

Если для каждой такой задачи сразу принимать постоянного сотрудника, расходы быстро превысят доходы.

Часть специалистов разумнее привлекать на отдельные работы:

— редактора — для конкретной рукописи;

— корректора — для проверки подготовленного текста;

— дизайнера — для создания определённого макета;

— фотографа — для съёмки мероприятия;

— видеооператора — для подготовки конкретного ролика;

— верстальщика — для выпуска книги.

Постоянная занятость оправдана там, где существует постоянный объём работы.

Например, если произведения публикуются ежедневно, автору может понадобиться регулярный администратор. Если мероприятия проходят несколько раз в месяц, появляется основание для постоянного организатора.

Штат должен расти вслед за работой и доходом, а не опережать их на несколько лет.

Разделяйте должность и отдельную задачу

Автор иногда думает:

«Мне нужен специалист по продвижению».

Но это пока не даёт ответа на вопрос, какую работу необходимо оплатить.

Сначала следует определить задачи:

— оформить авторские страницы;

— составить календарь публикаций;

— подготовить десять информационных материалов;

— разместить анонсы;

— наладить взаимодействие с литературными сообществами;

— собрать статистику откликов;

— подготовить предложение для средств массовой информации.

Возможно, для выполнения этого объёма пока не требуется постоянная должность. Достаточно оплатить ограниченный проект.

Когда задачи становятся регулярными и их количество увеличивается, отдельные поручения можно объединить в постоянную работу.

Такой подход помогает не создавать должности, содержание которых непонятно даже самому автору.

Один человек может вести несколько связанных направлений

В небольшой литературной команде необязательно сразу разделять каждую функцию между разными специалистами.

Организованный помощник может:

— вести календарь;

— размещать готовые публикации;

— собирать ссылки;

— отвечать на стандартные сообщения;

— искать конкурсы;

— готовить проекты писем;

— вести список договорённостей.

Важно, чтобы эти задачи были совместимы и не требовали совершенно разных профессиональных навыков.

Нельзя ожидать, что один человек одновременно будет сильным литературным редактором, художником, бухгалтером, продавцом и организатором. Такая экономия обычно снижает качество и приводит к перегрузке.

Но разумное объединение близких обязанностей позволяет небольшой команде выполнять значительный объём работы.

Сначала наведите порядок, потом нанимайте

Если существующие процессы запутаны, новый сотрудник не обязательно решит проблему. Иногда он просто становится ещё одним человеком, которому автор должен всё объяснять и за которым необходимо следить.

Перед расширением команды полезно проверить:

— нет ли дублирующихся обязанностей;

— понятен ли порядок подготовки публикации;

— установлены ли сроки;

— имеются ли шаблоны повторяющихся документов;

— хранятся ли материалы в одном месте;

— известно ли, кто принимает окончательное решение;

— можно ли часть действий упростить;

— какие задачи вообще не нужно выполнять.

Иногда команда тратит часы на подготовку отчётов, которые никто не читает, оформление публикаций для площадок, не дающих аудитории, или постоянное исправление ошибок, возникающих из-за отсутствия единого шаблона.

Устранение лишней работы увеличивает производительность без найма новых людей.

Повторяющуюся работу нужно стандартизировать

Если каждую статью оформляют как первую, на неё уходит слишком много времени.

Для регулярных процессов полезно создать шаблоны и инструкции:

— единое оформление произведений;

— требования к иллюстрациям;

— шаблон письма в редакцию;

— форма заявки на конкурс;

— карточка книги;

— краткая биография автора;

— подборка утверждённых фотографий;

— порядок подготовки творческого вечера;

— форма отчёта о публикациях;

— таблица учёта продаж.

Тогда сотруднику не приходится каждый раз заново выяснять, какой размер изображения нужен, как представить автора или где найти его фотографию.

Один раз созданный порядок экономит десятки часов в дальнейшем.

Искусственный интеллект и технические средства

Часть повторяющейся работы сегодня можно ускорить при помощи компьютерных программ и искусственного интеллекта.

Они помогают:

— расшифровывать устные рассказы;

— систематизировать заметки;

— готовить черновики писем;

— предлагать варианты заголовков;

— составлять планы публикаций;

— уменьшать изображения;

— вести электронные таблицы;

— собирать материалы в тематические подборки;

— проверять технические ошибки;

— готовить несколько форматов одного текста.

Однако программа не должна бесконтрольно принимать творческие решения вместо автора.

Полученный результат необходимо проверять. Искусственный интеллект может ускорить подготовительную работу, но ответственность за смысл, достоверность и окончательный текст остаётся за человеком.

Правильное использование технических средств позволяет команде выпускать больше материалов без увеличения количества сотрудников.

Передавайте работу целыми этапами

Неэффективно, когда автор участвует в каждой мелкой операции.

Например, администратор получил текст, затем отдельно спрашивает название, через час просит фотографию, потом уточняет подпись, после размещения спрашивает, где сохранить ссылку.

Формально работу выполняет сотрудник, но внимание писателя постоянно отвлекается.

Лучше передавать полностью подготовленный набор материалов:

— утверждённый текст;

— название;

— иллюстрацию;

— подпись к ней;

— площадку размещения;

— срок публикации;

— требования к оформлению.

Ещё лучше, если один ответственный человек получает задачу целиком и доводит её до готового результата.

Чем меньше ненужных переходов между участниками, тем быстрее работает команда.

Измеряйте не занятость, а выпуск

Человек может быть занят весь день, но это ещё не означает, что проект развивается.

У каждой функции должны существовать понятные показатели.

Для литературной команды это могут быть:

— количество подготовленных произведений;

— количество публикаций;

— соблюдение графика;

— число предложений, направленных редакциям;

— количество полученных ответов;

— число организованных мероприятий;

— продажи книг;

— рост постоянной аудитории;

— количество содержательных отзывов;

— новые договорённости и партнёрства.

Показатели не должны превращать творчество в конвейер низкокачественных текстов. Их задача — показать, создаёт ли организационная работа результат.

Например, редактора нельзя оценивать только по количеству проверенных страниц, если после него в тексте остаются ошибки. Специалиста по продвижению нельзя оценивать только по числу публикаций, если они не привлекают настоящих читателей.

Количество необходимо рассматривать вместе с качеством.

Различайте прямой и косвенный результат

Не каждый участник команды непосредственно продаёт книги.

Корректор не приносит деньги в момент исправления ошибки. Но его работа защищает репутацию автора.

Архивист не увеличивает продажи сегодня. Но благодаря ему не теряются рукописи, фотографии и документы, которые понадобятся для будущих изданий.

Редактор может не общаться с покупателями, но делает книгу сильнее и повышает вероятность рекомендаций.

Поэтому ценность работы нельзя измерять только немедленным доходом.

Необходимо понимать связь каждой функции с общим результатом:

— создание произведения;

— повышение качества;

— выход к читателю;

— укрепление репутации;

— получение дохода;

— сохранение творческого наследия.

Если такая связь отсутствует и никто не может объяснить, зачем выполняется определённая работа, её следует пересмотреть.

Модели оплаты

В литературном проекте можно применять разные способы оплаты.

Оплата за отдельный результат

Подходит для обложки, корректуры книги, видеоролика, фотосъёмки или организации конкретного мероприятия.

Почасовая оплата

Уместна, когда объём заранее трудно определить. При этом желательно установить предел времени и понятный ожидаемый результат.

Ежемесячная оплата

Подходит для постоянного помощника или администратора с регулярным кругом обязанностей.

Оплата за объём

Может применяться при корректуре, вёрстке или подготовке определённого количества публикаций.

Процент от результата

Иногда используется в продажах книг, организации платных мероприятий или привлечении партнёрских средств.

Смешанная система

Небольшая постоянная часть обеспечивает стабильность, а дополнительное вознаграждение зависит от согласованных результатов.

Нельзя выбирать форму оплаты только потому, что она кажется самой дешёвой. Она должна быть понятной, справедливой и побуждать человека создавать нужный результат.

Процент не решает всех проблем

Автору может показаться удобным предложить всем участникам работать исключительно за процент от будущих продаж.

Но редактор, корректор и дизайнер выполняют работу сейчас, а коммерческий успех книги заранее неизвестен. Не каждый специалист готов разделить предпринимательский риск автора.

Процент оправдан, когда человек действительно влияет на измеримый доход и может проверить его размер.

Если сотрудник отвечает за продажи книг, ему можно установить вознаграждение за реализованные экземпляры. Но если он отвечает только за корректуру, справедливее заплатить за выполненную работу.

Условия должны быть согласованы до начала сотрудничества и зафиксированы письменно.

Бесплатная помощь тоже имеет цену

Друзья и поклонники автора могут помогать добровольно. Но бесплатная работа не означает, что её можно использовать без ограничений.

Добровольцу необходимо уделять внимание, давать материалы, объяснять задачи и проверять результат. Если человек работает нестабильно, автору приходится срочно искать замену.

Кроме того, постоянная неоплачиваемая нагрузка может испортить хорошие отношения.

Поэтому бесплатную помощь лучше использовать для отдельных, заранее согласованных задач. Регулярные обязанности, от которых зависит весь проект, желательно передавать человеку на понятных условиях.

Уважение к чужому труду является основой устойчивой команды.

Сколько команда может стоить

Нельзя определить допустимый размер расходов одной цифрой для всех авторов.

Сначала необходимо составить простой бюджет литературного проекта:

Доходы:

— продажа печатных книг;

— продажа электронных и аудиокниг;

— гонорары за публикации;

— платные выступления;

— авторские встречи;

— пожертвования читателей;

— партнёрская поддержка;

— гранты;

— спонсорские средства;

— другие поступления.

Расходы:

— редактура;

— корректура;

— дизайн;

— печать;

— продвижение;

— организация мероприятий;

— доставка;

— технические услуги;

— оплата постоянных помощников;

— налоги и обязательные платежи.

После этого становится видно, какие расходы проект способен нести сейчас.

Если постоянные обязательства превышают регулярный доход, команда находится в опасной зависимости от личных средств автора или случайных поступлений.

Постоянные расходы должны опираться на достаточно устойчивые источники. Разовые доходы безопаснее направлять на разовые проекты.

Сначала увеличьте выпуск, затем расширяйте команду

Прежде чем принимать нового сотрудника, задайте четыре вопроса:

1. Какая конкретная работа не выполняется?

2. Почему её не может выполнить существующая команда?

3. Какой результат создаст новый человек?

4. Из какого источника будет оплачиваться его работа?

Возможно, проблема решается не новым наймом, а устранением лишних действий, созданием инструкции, обучением сотрудника или использованием технического инструмента.

Новый человек нужен тогда, когда существующая команда уже работает организованно, но объективно не справляется с выросшим объёмом.

Экономия не должна разрушать качество

Сокращение расходов не является самоцелью.

Можно отказаться от редактора, выпустить книгу с ошибками и сэкономить деньги. Но ущерб репутации окажется дороже.

Можно нанять самого дешёвого дизайнера и получить обложку, которая оттолкнёт читателей.

Можно перегрузить помощника обязанностями нескольких специалистов, а затем столкнуться со срывом всех направлений сразу.

Оптимизация означает получение большего полезного результата на каждый вложенный рубль. Она не означает обязательного выбора самой низкой цены.

Иногда дорогой профессионал, который выполняет работу быстро и качественно, обходится проекту дешевле бесконечных исправлений после слабого исполнителя.

Когда можно повышать оплату

Рост оплаты должен быть связан с ростом ценности, которую человек создаёт для проекта.

Основаниями могут быть:

— увеличение объёма ответственности;

— стабильное выполнение задач;

— повышение качества;

— освоение новых функций;

— сокращение количества ошибок;

— обучение других участников;

— рост продаж или аудитории;

— руководство отдельным направлением;

— способность работать без постоянного контроля автора.

Если сотрудник помогает проекту производить больше, быстрее и качественнее, увеличение его вознаграждения может быть выгодно самому автору.

Главная задача — не сократить выплаты любой ценой, а сделать так, чтобы рост расходов сопровождался ещё более значительным ростом результатов.

Практическое задание

Составьте таблицу работы своей литературной команды.

Для каждого участника укажите:

— основные обязанности;

— конкретный результат;

— объём работы за месяц;

— размер оплаты;

— связь его деятельности с качеством, аудиторией или доходом;

— повторяющиеся действия, которые можно упростить;

— задачи, которые можно объединить;

— задачи, которые вообще не следует выполнять.

Затем ответьте на пять вопросов:

1. За какую работу я плачу, но не получаю понятного результата?

2. Какие сильные сотрудники перегружены мелочами?

3. Какие процессы можно стандартизировать?

4. Какие разовые работы ошибочно превращены в постоянные расходы?

5. Что позволит существующей команде выпускать больше без потери качества?

Правильно организованная литературная команда не обязательно должна быть большой и дорогой.

Её сила определяется не количеством должностей, а количеством качественных произведений, публикаций, встреч и продаж, которые она способна обеспечить.

Не стремитесь платить людям меньше. Стремитесь организовать работу так, чтобы каждый справедливо оплаченный час приносил автору, команде и читателям больше полезного результата.