Как писателю найти руководителя своей команды

Создание литературной команды позволяет автору передать другим людям редактирование, оформление, публикацию и продвижение произведений.

Но вскоре возникает новая проблема: командой тоже необходимо управлять.

Редактор ждёт очередную главу. Дизайнер просит утвердить обложку. Организатор уточняет дату презентации. Администратор согласовывает публикацию. Журналисту нужны фотографии и краткая биография автора.

Если по каждому вопросу все участники обращаются непосредственно к писателю, он снова оказывается в центре оперативной работы.

Формально у автора появилась команда, но свободного времени больше не стало. Теперь вместо самостоятельного выполнения всех задач он целыми днями отвечает на вопросы, выдаёт поручения, проверяет сроки и согласовывает действия.

Следующий этап развития литературного проекта — появление руководителя команды.

Кто такой руководитель литературного проекта

Такого человека можно назвать по-разному:

— руководитель литературного проекта;

— исполнительный директор;

— литературный продюсер;

— координатор команды;

— руководитель авторского офиса;

— директор по продвижению автора.

Название зависит от объёма работы и масштаба проекта. Гораздо важнее его функция.

Руководитель принимает цели автора, превращает их в планы, распределяет задачи между участниками команды и добивается завершённых результатов.

Если писатель говорит:

«В декабре я хочу провести презентацию новой книги»,

руководитель должен определить, что необходимо сделать:

— закончить редактуру;

— подготовить макет;

— заказать тираж;

— подобрать площадку;

— пригласить гостей;

— договориться со средствами массовой информации;

— подготовить афишу;

— организовать продажу книг;

— назначить ответственных;

— установить сроки;

— проконтролировать выполнение.

Автор утверждает основные решения и готовится к выступлению. Руководитель организует всё остальное.

Помощник и руководитель — не одно и то же

Личный помощник в основном выполняет поручения автора и помогает ему справляться с текущими задачами.

Руководитель не только выполняет работу сам, но и организует работу других людей.

Помощнику можно поручить найти пять площадок для презентации. Руководитель должен получить список, сравнить условия, представить автору лучшие варианты, после выбора договориться с площадкой и проконтролировать дальнейшую подготовку мероприятия.

Помощник отвечает за собственный результат.

Руководитель отвечает за общий результат команды.

Хороший исполнитель не всегда становится хорошим руководителем

Одна из распространённых ошибок — назначить руководителем самого талантливого специалиста.

Лучший редактор становится руководителем всей команды. Лучший продавец книг получает должность директора. Самый активный администратор начинает управлять литературным проектом.

Но способность хорошо выполнять собственную работу ещё не означает способности руководить другими.

Сильный редактор может не уметь ставить задачи дизайнеру. Прекрасный организатор мероприятий может плохо вести отчётность. Талантливый специалист по продвижению может не соблюдать бюджет.

Руководитель должен создавать результат не только своими руками, но и через других людей.

Поэтому при выборе необходимо оценивать не только профессиональные знания кандидата, но и его способность:

— ставить понятные задачи;

— распределять ответственность;

— контролировать сроки;

— добиваться завершения работы;

— обучать новых участников;

— согласовывать действия разных специалистов;

— предупреждать проблемы;

— отчитываться перед автором;

— сохранять порядок в документах и материалах;

— принимать решения в пределах своих полномочий.

Главный признак руководителя

Настоящего руководителя можно узнать по результатам деятельности его подразделения или команды.

Он может прекрасно говорить, уверенно проводить совещания и создавать впечатляющие планы. Но если публикации срываются, мероприятия готовятся в последний момент, люди не понимают обязанностей, а автор вынужден постоянно вмешиваться, управление не работает.

Хороший руководитель создаёт порядок, который можно увидеть:

— задачи зафиксированы;

— ответственные назначены;

— сроки известны;

— материалы находятся в установленных местах;

— участники понимают свои обязанности;

— проблемы выявляются заранее;

— автор регулярно получает краткий отчёт;

— запланированные результаты достигаются.

После появления такого человека у писателя должно уменьшиться количество оперативных вопросов.

Если количество вопросов только возрастает, необходимо проверить, действительно ли руководителю переданы полномочия и способен ли он ими пользоваться.

Где искать руководителя

Автор может искать готового литературного продюсера или исполнительного директора. Однако сильные специалисты встречаются нечасто, а их услуги могут оказаться слишком дорогими для начинающего проекта.

Другой путь — подготовить руководителя внутри собственной команды.

Это может быть личный помощник, организатор, администратор или другой участник, который уже доказал свою надёжность.

Преимущество внутреннего кандидата заключается в том, что он:

— знаком с автором и его творчеством;

— понимает цели проекта;

— знает участников команды;

— видел существующие проблемы;

— владеет рабочими материалами;

— уже показал отношение к срокам и ответственности.

Но повышать человека следует не за преданность и не за продолжительность знакомства. Необходимо убедиться, что он способен руководить.

Как заметить будущего руководителя

Потенциальный руководитель обычно проявляет себя ещё до назначения.

Он не только сообщает о проблеме, но и предлагает решение.

Не говорит:

«Редактор опять не прислал главу».

Он уточняет причину, договаривается о новом сроке и сообщает автору:

«Редактор задерживает главу на два дня. Я согласовал передачу текста в четверг до 12:00. Это не повлияет на срок публикации, если корректор начнёт работу в тот же день».

Такой человек думает не только о том, что произошло, но и о конечном результате.

Будущий руководитель:

— замечает незавершённые задачи;

— сам уточняет непонятные поручения;

— соблюдает договорённости;

— способен организовать другого человека;

— сохраняет информацию;

— заранее предупреждает о рисках;

— не скрывает ошибки;

— умеет определить главное;

— не требует участия автора в каждой мелочи;

— стремится завершить весь цикл работы.

Эти качества лучше проверять на практике, а не с помощью разговоров.

Руководителя нужно испытывать небольшими проектами

Не следует сразу передавать человеку управление всей литературной деятельностью.

Сначала ему можно поручить ограниченный проект:

— подготовку одной презентации;

— выпуск небольшого сборника;

— организацию месяца публикаций;

— участие в литературном конкурсе;

— создание авторского сайта;

— подготовку серии интервью;

— проведение творческой встречи.

Кандидат должен составить план, определить необходимые ресурсы, распределить работу, установить сроки и представить итоговый отчёт.

Автор оценивает:

— достигнут ли результат;

— уложилась ли команда в сроки;

— сколько раз потребовалось вмешательство автора;

— были ли проблемы обнаружены заранее;

— насколько разумно использованы деньги;

— сохранился ли порядок в документах;

— как руководитель взаимодействовал с людьми.

Один небольшой завершённый проект показывает управленческие способности лучше, чем длительное собеседование.

Руководителю необходимы полномочия

Нельзя требовать от человека ответственности за результат, если он не имеет права принимать решения.

Если руководитель должен каждый раз спрашивать автора, можно ли позвонить редактору, перенести внутренний срок, заменить исполнителя или потратить небольшую сумму, управление превращается в пересылку вопросов.

Необходимо заранее определить:

— какие задачи руководитель ставит самостоятельно;

— каких исполнителей может привлекать;

— какие расходы согласовывает с автором;

— какие решения принимает без согласования;

— какую информацию обязан сообщать немедленно;

— в каких случаях может менять план;

— за какие результаты отвечает лично.

Например, руководитель может самостоятельно распределять утверждённые задачи между участниками команды и распоряжаться согласованным месячным бюджетом. Но изменение содержания книги, заключение крупных договоров и публичные заявления от имени автора требуют отдельного утверждения.

Чёткие границы защищают и автора, и руководителя.

Не вмешивайтесь после передачи управления

Автору трудно отказаться от привычки самостоятельно давать указания каждому участнику команды.

Он замечает ошибку дизайнера и напрямую просит всё переделать. Затем отдельно звонит редактору, меняет срок подготовки текста и забывает сообщить об этом руководителю.

После нескольких таких вмешательств команда перестаёт понимать, чьи распоряжения выполнять. Руководитель формально отвечает за результат, но не контролирует происходящее.

Если управление направлением передано, основные поручения должны проходить через назначенного руководителя.

Это не означает, что автору запрещено общаться с командой. Но изменения задач, сроков и приоритетов необходимо согласовывать с человеком, который отвечает за общий результат.

Иначе у команды появятся два центра управления.

Отчёт руководителя должен быть коротким и понятным

Цель руководителя — освободить время автора, а не занять его многочасовыми совещаниями.

Регулярный отчёт может содержать несколько разделов:

1. Что завершено.

2. Что выполняется сейчас.

3. Какие сроки находятся под угрозой.

4. Какие решения требуются от автора.

5. Какие расходы произведены.

6. Каковы следующие основные шаги.

Писателю не нужно знать каждую подробность. Ему необходима информация, позволяющая понимать состояние проекта и принимать важные решения.

Если отчёт занимает десятки страниц, но не позволяет выяснить, будет ли книга готова к назначенной дате, он не выполняет своей функции.

Руководители должны выращивать новых руководителей

По мере развития литературного проекта появляются отдельные направления:

— подготовка произведений;

— публикации;

— продвижение;

— продажи;

— мероприятия;

— работа со средствами массовой информации;

— архив и наследие автора.

Один руководитель уже не сможет лично контролировать каждую задачу. Ему потребуются ответственные за направления.

Поэтому сильная организация не занимается бесконечным поиском готовых начальников. Она создаёт условия, в которых надёжные исполнители постепенно учатся руководить небольшими участками работы.

Сначала человек отвечает за одну публикацию.

Затем — за график публикаций на месяц.

Позже — за работу нескольких администраторов.

После этого он может возглавить всё направление.

Так внутри команды возникает постоянный резерв руководителей.

Как готовить руководителя внутри команды

Подготовка может проходить поэтапно.

Первый этап — личная ответственность.

Человек учится своевременно и качественно выполнять собственные задачи.

Второй этап — организация небольшого результата.

Ему поручают работу, в которой участвует ещё один или два исполнителя.

Третий этап — планирование.

Будущий руководитель самостоятельно составляет последовательность действий, устанавливает внутренние сроки и определяет необходимые ресурсы.

Четвёртый этап — контроль.

Он не просто выдаёт поручения, а проверяет промежуточные и окончательные результаты.

Пятый этап — управление направлением.

Человек получает постоянную область ответственности, полномочия и показатели результата.

На каждом этапе оцениваются реальные достижения, а не только желание занимать руководящую должность.

Не повышайте за хорошее отношение

В творческой среде отношения часто строятся на дружбе, симпатии и взаимном восхищении.

Автору хочется назначить руководителем человека, который давно находится рядом, поддерживает его и искренне любит его произведения.

Но хорошее отношение не заменяет управленческих способностей.

Руководитель должен иногда требовать соблюдения сроков, исправлять ошибки, отказывать в неподготовленных предложениях, контролировать расходы и сообщать автору неприятную правду.

Если человек боится любого недовольства или стремится всем нравиться, ему будет трудно управлять командой.

Доверие необходимо. Но оно должно подтверждаться результатами.

Не ищите второго автора

Руководитель литературного проекта не обязан думать, чувствовать и писать так же, как писатель.

Его задача — не заменить автора, а организовать осуществление авторских замыслов.

Опасно, если руководитель начинает самостоятельно менять тексты, определять творческую позицию, давать публичные обещания от имени писателя или превращать проект в средство реализации собственных литературных амбиций.

Разделение должно быть ясным:

автор отвечает за творчество и основное направление;

руководитель отвечает за организацию и достижение согласованных результатов.

При взаимном уважении это различие становится преимуществом. Каждый занимается той работой, которую способен выполнять лучше.

Если руководитель уходит

Даже очень хороший руководитель не должен становиться единственным хранителем всей информации.

Планы, контакты, договорённости, отчёты, бюджеты и инструкции необходимо сохранять в общей системе.

У автора должен оставаться доступ к:

— списку участников команды;

— действующим проектам;

— контактам партнёров;

— календарю публикаций и мероприятий;

— договорам;

— финансовым данным;

— учётным записям;

— архиву материалов;

— инструкциям по основным процессам.

Руководитель строит систему, которая продолжает работать, а не создаёт личное владение внутри проекта.

Если после его ухода невозможно понять, что происходит, значит, организация зависела от человека, а не от установленного порядка.

Когда руководитель действительно нужен

Нанимать директора сразу после публикации первого рассказа необязательно.

Руководитель становится необходим, когда:

— в команде работает несколько человек;

— автор ежедневно получает множество организационных вопросов;

— одновременно ведётся несколько проектов;

— регулярно нарушаются сроки;

— писатель вынужден постоянно контролировать исполнителей;

— продвижение и мероприятия отнимают время у творчества;

— появились доходы, расходы и обязательства;

— решения автора теряются или выполняются несогласованно.

Главный показатель прост: если автор уже передал отдельные задачи, но по-прежнему лично управляет каждым исполнителем, ему пора готовить координатора или руководителя.

Практическое задание

Составьте список всех людей, которые сейчас помогают вам в литературной деятельности.

Напротив каждого имени укажите:

— за какой результат отвечает человек;

— способен ли он самостоятельно завершать задачи;

— умеет ли организовать работу других;

— предупреждает ли о проблемах заранее;

— может ли представить короткий и понятный отчёт;

— насколько часто ему требуется ваше вмешательство.

Выберите одного человека, который показывает наибольшую ответственность и организованность.

Поручите ему небольшой проект с участием других исполнителей. Передайте необходимые полномочия, определите срок и заранее договоритесь о форме отчёта.

После завершения оцените не то, насколько человек был занят, а то, какой результат получила вся команда.

Хорошего руководителя не всегда удаётся найти по объявлению. Гораздо надёжнее создать внутри литературного проекта такую систему, в которой способные исполнители постепенно учатся отвечать не только за собственную работу, но и за общий результат.

Писатель становится по-настоящему свободным не тогда, когда у него появляются помощники, а тогда, когда появляется человек, способный организовать их работу.