Как внедрить систему привлечения партнёров

# Как внедрить систему привлечения партнёров и увеличить финансирование

Разовые обращения к знакомым предпринимателям могут помочь провести одно мероприятие, приобрести форму или оплатить поездку команды. Однако на таких обращениях невозможно построить устойчивую работу общественной спортивной организации.

Если поиск денег начинается только тогда, когда они срочно понадобились, организация постоянно оказывается в зависимом положении. Руководитель вынужден обзванивать знакомых, просить о помощи и соглашаться на любые условия. После завершения мероприятия контакты с партнёрами прекращаются, а перед следующим проектом поиск начинается заново.

Для устойчивого развития необходима система привлечения партнёров и ресурсов.

## Чем система отличается от отдельных обращений

Система существует, если в организации:

* определён человек, отвечающий за привлечение ресурсов;
* сформирован перечень проектов, которые можно предложить партнёрам;
* ведётся единая база потенциальных и действующих партнёров;
* установлена последовательность работы с каждым контактом;
* подготовлены типовые предложения и презентационные материалы;
* учитываются результаты встреч и переговоров;
* планируется следующий шаг по каждому партнёру;
* контролируется выполнение взаимных обязательств;
* поддерживаются отношения после завершения проекта;
* регулярно измеряется результат.

Если всё держится в памяти и телефоне председателя, системы нет.

## Что привлекает общественная организация

Финансирование — это не только деньги. Организации могут потребоваться:

* спортивная форма;
* награды и сувениры;
* транспорт;
* питание участников;
* гостиницы;
* помещения;
* спортивные площадки;
* оборудование и инвентарь;
* полиграфия;
* медицинское сопровождение;
* фото- и видеосъёмка;
* реклама и информационная поддержка;
* работа специалистов;
* юридические и бухгалтерские услуги.

Иногда компании проще предоставить собственную продукцию или услугу, чем перечислить деньги. Поэтому в каждом проекте необходимо составлять полный перечень требуемых ресурсов.

## Первый шаг: определить продукты организации

Общественная организация должна ясно понимать, что именно она предлагает партнёрам.

Её продуктами могут быть:

* областные и муниципальные соревнования;
* турниры имени выдающихся спортсменов;
* программы поддержки ветеранов;
* детские спортивные секции;
* патриотические мероприятия;
* встречи чемпионов с молодёжью;
* спортивные фестивали;
* образовательные программы для тренеров;
* памятные издания и фильмы;
* музеи и выставки спортивной славы;
* благотворительные проекты;
* программы развития спорта на предприятиях.

Каждый продукт необходимо описать отдельно. Нельзя предлагать партнёру абстрактно поддержать всю деятельность организации. Ему проще принять решение, когда перед ним находится конкретный проект с понятной целью, сроками и бюджетом.

## Паспорт проекта

Для каждого проекта нужно подготовить краткий паспорт:

1. Название.
2. Цель.
3. Целевая аудитория.
4. Сроки и место проведения.
5. Количество участников.
6. Организаторы и ответственные лица.
7. Ожидаемый общественный результат.
8. Информационное освещение.
9. Необходимые ресурсы.
10. Общий бюджет.
11. Возможные формы участия партнёра.
12. Обязательства организации перед партнёром.
13. Способ подтверждения результата.

На основании паспорта создаются письмо, презентация, смета и предложение о сотрудничестве.

## Партнёрские пакеты

Для крупных проектов полезно предусмотреть несколько уровней участия.

Например:

### Генеральный партнёр

Предоставляет основную часть ресурсов. Получает наиболее заметное представление на мероприятии и в информационных материалах.

### Официальный партнёр

Финансирует отдельное направление или значимую часть проекта.

### Партнёр мероприятия

Предоставляет определённую сумму, продукцию или услугу.

### Информационный партнёр

Обеспечивает публикации, видеосъёмку, рекламу или распространение информации.

### Технический партнёр

Предоставляет транспорт, оборудование, площадку, связь, полиграфию или другие необходимые ресурсы.

Условия каждого пакета должны быть конкретными. Нельзя обещать партнёру «широкое освещение». Следует указать, где именно будет размещена информация, сколько публикаций планируется и в каких мероприятиях сможет участвовать представитель компании.

## Второй шаг: сформировать базу партнёров

Потенциальных партнёров необходимо распределить по категориям:

* крупные предприятия региона;
* малый и средний бизнес;
* компании спортивной отрасли;
* банки и страховые организации;
* строительные компании;
* торговые сети;
* медицинские организации;
* транспортные предприятия;
* средства массовой информации;
* органы государственной власти;
* муниципальные учреждения;
* фонды и грантовые организации;
* образовательные учреждения;
* частные благотворители;
* выпускники спортивных школ;
* известные спортсмены и ветераны.

По каждому потенциальному партнёру фиксируются контактные данные, интересы, история взаимодействия и следующий шаг.

База должна принадлежать организации, а не отдельному человеку. Если сотрудник или доброволец прекращает работу, сведения и договорённости должны сохраниться.

## Третий шаг: назначить ответственных

Направление по привлечению партнёров должно иметь руководителя. Но это не означает, что только он обязан искать ресурсы.

Каждый член правления или попечительского совета может отвечать за определённую группу партнёров либо за финансирование конкретного проекта.

Например:

* один человек работает с промышленными предприятиями;
* второй — с органами власти;
* третий — со спортивным бизнесом;
* четвёртый — со средствами массовой информации;
* пятый — с благотворительными фондами.

При этом все сведения передаются в единую систему. Партнёр не должен получать несогласованные обращения от нескольких представителей одной организации.

## Четвёртый шаг: установить план работы

Привлечение ресурсов должно иметь количественный план.

Например, на месяц можно установить:

* добавить в базу 30 потенциальных партнёров;
* установить 20 первичных контактов;
* провести 10 содержательных переговоров;
* направить 8 персональных предложений;
* получить 3 предварительные договорённости;
* заключить 2 соглашения;
* привлечь определённую сумму денег или ресурсов.

Такой план позволяет видеть, где останавливается работа.

Если контактов много, но встреч мало, необходимо изменить способ выхода на принимающих решения лиц. Если встречи проходят, но предложения не направляются, значит, сотрудники не умеют переводить разговор в следующий шаг. Если предложений много, но договорённостей нет, следует улучшить сами проекты или условия участия.

## Пятый шаг: внедрить этапы работы

Каждый потенциальный партнёр должен проходить понятную последовательность:

1. Внесение в базу.
2. Сбор информации.
3. Установление первого контакта.
4. Выход на лицо, принимающее решение.
5. Выявление интересов.
6. Подготовка персонального предложения.
7. Проведение переговоров.
8. Работа с вопросами и сомнениями.
9. Согласование формы участия.
10. Оформление договорённостей.
11. Получение ресурсов.
12. Выполнение обязательств.
13. Предоставление отчёта.
14. Продолжение сотрудничества.

На каждом этапе должен быть назначен следующий шаг и срок его выполнения.

Фраза «Мы с ними поговорили» не является результатом. После разговора должно быть понятно, кто, что и к какой дате делает дальше.

## Шестой шаг: подготовить материалы

Организация должна иметь базовый комплект:

* краткое представление об организации;
* сведения о её истории и достижениях;
* описание руководящей команды;
* перечень действующих проектов;
* календарь мероприятий;
* партнёрские предложения;
* сметы;
* официальные реквизиты;
* образцы договоров и писем;
* отчёты о завершённых проектах;
* фотографии и публикации;
* отзывы участников и партнёров.

Документы должны быть короткими, понятными и аккуратно оформленными. Потенциальному партнёру редко требуется сразу читать многолетнюю историю организации или полный устав. Сначала он должен быстро понять, что ему предлагают.

## Седьмой шаг: обучить команду

Человек, представляющий организацию, должен уметь:

* коротко рассказать о её деятельности;
* задавать вопросы;
* выяснять интересы собеседника;
* представлять конкретный проект;
* объяснять пользу партнёрства;
* отвечать на вопросы;
* договариваться о следующем действии;
* фиксировать результат встречи;
* соблюдать обещания.

Для обучения можно подготовить краткий сценарий разговора и провести несколько тренировочных переговоров внутри команды.

При этом представитель организации не должен заучивать текст и произносить его механически. Ему необходимо понимать проект и уметь вести нормальный разговор.

## Как увеличить объём привлечённых ресурсов

Объём финансирования увеличивается не только за счёт более крупных просьб. Для роста необходимо улучшать всю систему:

* увеличивать количество подходящих контактов;
* точнее выбирать партнёров;
* создавать более содержательные проекты;
* персонализировать предложения;
* улучшать подготовку переговоров;
* предлагать разные формы участия;
* выполнять обещания;
* показывать подтверждённые результаты;
* развивать долгосрочные отношения;
* возвращаться к партнёрам с новыми проектами.

Намного выгоднее сохранить надёжного партнёра, чем каждый раз искать нового.

## Работа с действующими партнёрами

После завершения проекта организация должна:

* предоставить содержательный и финансовый отчёт;
* передать фотографии и публикации;
* показать достигнутые показатели;
* официально поблагодарить партнёра;
* узнать его мнение;
* обсудить возможное продолжение работы;
* пригласить к участию в следующем проекте.

Партнёр должен видеть, что его вклад не исчез, а превратился в конкретный результат.

Если человек помог один раз и после этого не получил ни отчёта, ни благодарности, вероятность повторной поддержки резко уменьшается.

## Законность и прозрачность

Система привлечения ресурсов должна соответствовать законодательству и уставу организации.

Необходимо заранее определить:

* на каком основании принимаются денежные средства;
* каким документом оформляется помощь;
* кто имеет право подписывать договоры;
* как ведётся бухгалтерский учёт;
* на какие цели можно расходовать полученные средства;
* какие отчёты предоставляются партнёрам;
* какие налоговые последствия могут возникнуть;
* как используется символика партнёра.

Финансовая прозрачность — это не формальность, а основа доверия.

Организация должна быть готова показать, сколько ресурсов получила, на что они были направлены и какого результата удалось добиться.

## Показатели системы

Для управления необходимо регулярно оценивать:

* количество потенциальных партнёров в базе;
* количество установленных контактов;
* количество проведённых встреч;
* количество направленных предложений;
* количество заключённых соглашений;
* общую сумму привлечённых средств;
* стоимость полученных товаров и услуг;
* средний объём поддержки одного партнёра;
* долю повторных партнёров;
* процент выполненных обязательств;
* объём ресурсов по каждому проекту.

Эти показатели помогают не только отчитываться, но и находить слабые места.

## Практическое задание

Для внедрения системы необходимо:

1. Выбрать три проекта, которым требуется поддержка.
2. Подготовить паспорт и бюджет каждого проекта.
3. Определить возможные формы партнёрского участия.
4. Составить список из 50 потенциальных партнёров.
5. Назначить ответственных.
6. Подготовить краткую презентацию и письмо.
7. Установить месячный план контактов и переговоров.
8. Начать вести единую таблицу.
9. Еженедельно обсуждать результаты.
10. Подготовить форму отчёта для будущих партнёров.

## Цель главы

Цель этой главы — создать в общественной спортивной организации постоянно действующую систему привлечения денежных средств, услуг, оборудования и других ресурсов.

Главный принцип:

Финансирование становится устойчивым тогда, когда поиск партнёров перестаёт быть срочной просьбой о помощи и превращается в регулярную, измеримую и профессионально организованную работу.