Стратегическое управление организацией

# Стратегическое управление общественной спортивной организацией

Многие общественные спортивные организации живут от мероприятия к мероприятию. Провели турнир, поздравили ветеранов, организовали поездку, отправили несколько писем — и сразу начали готовиться к следующему событию.

Работы много, люди заняты, но спустя год руководитель не всегда может ответить на главный вопрос: насколько организация приблизилась к своей цели?

Проведение мероприятий ещё не является стратегией. Стратегическое управление начинается тогда, когда организация определяет, каких устойчивых изменений она намерена добиться, а затем подчиняет этой цели свои проекты, ресурсы и ежедневные действия.

## Что такое стратегическое управление

Стратегическое управление — это способ руководства организацией, при котором сначала определяется желаемое будущее, затем оценивается текущее положение и после этого разрабатывается последовательность действий, способная привести к поставленной цели.

Стратегия отвечает на пять основных вопросов:

1. Где находится организация сейчас?
2. К какому положению она должна прийти?
3. Что мешает ей достичь цели?
4. Какие ресурсы для этого необходимы?
5. Какие действия дадут наибольший результат?

Если руководитель не отвечает на эти вопросы, он вынужден постоянно реагировать на текущие обстоятельства. Организация занимается тем, что кажется срочным, а не тем, что действительно важно.

## Миссия организации

Стратегия начинается с понимания предназначения организации.

Миссия объясняет, ради чего организация существует и какую пользу она приносит обществу.

Например, миссия общественной организации ветеранов спортивной борьбы может состоять в том, чтобы:

* объединять ветеранов борьбы;
* сохранять традиции отечественной школы;
* передавать опыт молодым спортсменам;
* помогать ветеранам, оказавшимся в сложной ситуации;
* развивать массовый и детско-юношеский спорт;
* укреплять связь между поколениями;
* использовать спорт для воспитания молодёжи.

Миссия не должна быть формальной фразой, помещённой в устав или на сайт. Она должна помогать принимать решения.

Если предлагаемый проект не приближает организацию к её миссии, необходимо понять, следует ли вообще тратить на него силы.

## Видение будущего

После определения миссии нужно представить, какой должна стать организация через несколько лет.

Например, через три года региональная организация может иметь:

* действующие отделения в большинстве муниципальных образований;
* единый реестр ветеранов спортивной борьбы;
* ежегодный календарь соревнований;
* программы помощи ветеранам;
* постоянных партнёров;
* молодёжное направление;
* собственную информационную площадку;
* устойчивое финансирование;
* подготовленную команду руководителей;
* узнаваемую репутацию в регионе.

Такое описание называется видением. Оно показывает команде, что именно организация собирается построить.

## Оценка текущего положения

Нельзя разработать реалистичную стратегию, не зная исходного состояния.

Руководителю необходимо собрать точные данные:

* сколько человек действительно участвуют в работе;
* какие направления уже действуют;
* какие проекты приносят результат;
* сколько мероприятий проводится;
* сколько спортсменов и ветеранов охвачено;
* какие имеются финансовые и материальные ресурсы;
* с какими партнёрами заключены договорённости;
* какие обязательства не выполнены;
* какие проблемы повторяются;
* как организация воспринимается обществом и органами власти.

При этом нужно отличать формальные показатели от реальных. В списке организации могут находиться сто человек, но постоянно работать будут только десять. Может быть заключено несколько соглашений, однако ни одно из них пока не привело к совместным действиям.

Стратегия должна опираться не на желаемую картину, а на проверенные сведения.

## Главное препятствие

После оценки текущего положения важно определить основное препятствие, которое сдерживает развитие организации.

Им может оказаться:

* отсутствие работающей команды;
* нераспределённые обязанности;
* недостаток финансирования;
* слабая связь с муниципальными территориями;
* отсутствие системы привлечения молодёжи;
* низкая известность организации;
* конфликт между руководителями;
* отсутствие понятных проектов;
* неспособность доводить решения до результата.

Нельзя одинаково активно решать все проблемы одновременно. Необходимо найти то препятствие, устранение которого позволит продвинуться сразу по нескольким направлениям.

## Стратегические цели

Стратегическая цель должна описывать конкретный результат и иметь срок.

Плохая формулировка:

«Активно развивать спортивную борьбу в регионе».

Хорошая формулировка:

«К 31 декабря следующего года создать десять действующих муниципальных отделений, каждое из которых проведёт не менее двух спортивных или общественных мероприятий».

Вторая цель позволяет определить действия, назначить ответственных и проверить результат.

Стратегические цели могут быть установлены по нескольким направлениям:

* развитие региональной сети;
* работа с ветеранами;
* детский и молодёжный спорт;
* проведение соревнований;
* партнёрство с бизнесом;
* взаимодействие с органами власти;
* информационная деятельность;
* финансовая устойчивость;
* развитие команды;
* сохранение истории спортивной борьбы.

При этом целей не должно быть слишком много. Если всё объявлено приоритетом, настоящих приоритетов у организации нет.

## Стратегия и план

Стратегия определяет путь, а план превращает его в последовательность конкретных действий.

Например, если стратегическая цель состоит в создании муниципальных отделений, план может включать:

1. Определить территории, в которых имеются активные ветераны и тренеры.
2. Найти кандидатов на руководство отделениями.
3. Провести с ними переговоры.
4. Подготовить комплект организационных документов.
5. Провести обучение руководителей.
6. Зарегистрировать или официально утвердить отделения.
7. Составить планы их работы.
8. Обеспечить информационную и методическую поддержку.
9. Получить первые результаты.
10. Оценить деятельность каждого отделения.

По каждому действию назначаются ответственный, срок и ожидаемый результат.

## Три уровня планирования

Для общественной спортивной организации удобно использовать три уровня.

### План на три года

Определяет, какой должна стать организация и каких крупных изменений необходимо добиться.

### План на один год

Устанавливает главные результаты текущего года: количество отделений, проектов, соревнований, партнёров и участников.

### План на ближайшие три месяца

Содержит конкретные действия, которые должны быть выполнены в первую очередь.

Трёхмесячный период достаточно короткий, чтобы контролировать работу, и достаточно продолжительный, чтобы получить значимый результат.

## Показатели стратегии

Каждая стратегическая цель должна иметь показатели.

Например:

* количество действующих отделений;
* количество активных членов;
* число ветеранов, получивших помощь;
* количество молодых спортсменов, участвующих в программах;
* число проведённых соревнований;
* объём привлечённого финансирования;
* количество постоянных партнёров;
* число публикаций и просмотров;
* доля выполненных в срок мероприятий;
* количество подготовленных руководителей.

Показатели нужны не для красивого отчёта, а для управления. Они показывают, работает ли выбранная стратегия.

## Стратегическое совещание

Не реже одного раза в месяц руководящая команда должна проводить стратегическое совещание.

На нём необходимо рассматривать:

* какие показатели изменились;
* какие запланированные результаты получены;
* что не выполнено;
* какие препятствия возникли;
* какие решения необходимо принять;
* что является приоритетом следующего периода;
* кто отвечает за каждый следующий шаг.

Стратегическое совещание нельзя превращать в обсуждение мелких текущих вопросов. Его задача — удерживать организацию на выбранном направлении.

## Когда стратегию необходимо изменить

Стратегия не является документом, который однажды утвердили и больше не пересматривают.

Её необходимо корректировать, если:

* изменились внешние условия;
* появились новые возможности;
* изменилось законодательство;
* организация получила или потеряла важного партнёра;
* выбранный способ действий не даёт результата;
* первоначальные сведения оказались ошибочными;
* поставленная цель уже достигнута.

При этом нельзя менять стратегию после первой трудности. Сначала следует установить, неверно ли выбрано направление или организация просто недостаточно последовательно выполняет план.

## Роль руководителя

Главная обязанность руководителя — не выполнять все текущие задачи лично, а удерживать организацию на пути к стратегической цели.

Руководитель должен:

* определять приоритеты;
* принимать ключевые решения;
* формировать команду;
* распределять ответственность;
* обеспечивать организацию ресурсами;
* контролировать показатели;
* устранять основные препятствия;
* представлять организацию во внешней среде;
* добиваться исполнения принятых решений.

Чем яснее стратегия, тем меньше руководителю приходится вручную управлять каждым действием сотрудников и добровольцев.

## Практическое задание

Руководящей команде необходимо письменно ответить на следующие вопросы:

1. Ради чего существует наша организация?
2. Какой она должна стать через три года?
3. Где она находится сейчас?
4. Какое препятствие сильнее всего мешает её развитию?
5. Какие три результата необходимо получить в течение года?
6. Что должно быть сделано в ближайшие три месяца?
7. Кто лично отвечает за каждый результат?
8. По каким показателям мы поймём, что стратегия работает?

Ответы должны быть оформлены в виде краткого стратегического плана.

## Цель главы

Цель этой главы — научить руководителя отходить от бесконечного решения текущих вопросов и управлять организацией через долгосрочные цели, измеримые результаты и согласованные действия команды.

Главный принцип:

Стратегическое управление начинается тогда, когда организация перестаёт просто проводить мероприятия и начинает последовательно создавать запланированное будущее.