Бережливая организация

# Бережливая организация: как получать больший результат при ограниченных ресурсах

Общественной спортивной организации почти всегда не хватает ресурсов. Ограничены финансирование, количество активных людей, доступное время, транспорт, помещения, оборудование и возможности партнёров.

Однако недостаток ресурсов не всегда является главной причиной слабых результатов. Нередко значительная часть уже имеющихся возможностей расходуется неэффективно.

Одни и те же документы составляются несколько раз. Вопросы долго согласовываются. Совещания заканчиваются без конкретных решений. Люди получают противоречивые поручения. Спортивный инвентарь закупается, но не используется. Мероприятия готовятся в последний момент. Несколько человек одновременно выполняют одну работу, тогда как другие задачи остаются без ответственных.

Бережливое управление позволяет увидеть и устранить такие потери.

## Что такое бережливое управление

Бережливое управление — это организация работы, при которой каждый ресурс используется для получения конкретного результата, а ненужные действия последовательно устраняются.

Первоначально принципы бережливого производства применялись на промышленных предприятиях. Но они подходят и для общественных организаций, потому что в основе этой технологии лежат универсальные вопросы:

* Какой результат мы должны получить?
* Для кого он имеет ценность?
* Какие действия действительно необходимы?
* Где мы теряем время, деньги и силы?
* Что мешает получать стабильный результат?
* Как сделать работу проще и понятнее?

Для спортивной общественной организации ценным результатом могут быть проведённые соревнования, поддержанные ветераны, привлечённые дети, подготовленные тренеры, созданные секции, приобретённый инвентарь или успешно реализованный общественный проект.

Всё, что не помогает получать такой результат, необходимо подвергать сомнению и проверке.

## Основные виды потерь

### Ненужные действия

Иногда организация продолжает выполнять работу только потому, что так было принято раньше. Составляются отчёты, которые никто не читает. Проводятся совещания без повестки. Рассылаются письма, не приводящие к решениям.

Каждое действие должно отвечать на вопрос: какой результат оно создаёт?

### Ожидание

Работа останавливается, потому что не получено согласование, отсутствует подпись, не назначен ответственный или руководитель не принял решение.

Если все решения может принимать только один человек, вся организация начинает ждать его.

### Переделка

Письма, положения, сметы и программы мероприятий приходится переделывать, потому что задача первоначально была поставлена недостаточно точно.

Перед началом работы исполнитель должен понимать, что именно необходимо подготовить, к какому сроку и каким требованиям должен соответствовать результат.

### Дублирование

Два человека могут одновременно договариваться с одним партнёром, приглашать одного почётного гостя или составлять похожие списки участников.

Это создаёт лишнюю работу и иногда ставит организацию в неловкое положение.

### Неиспользованные возможности людей

Человек может обладать полезными знаниями, связями или опытом, но организация использует его только формально. Известный тренер числится в совете, но не участвует в подготовке программы. Опытный предприниматель присутствует на собраниях, но ему не поручено направление работы с партнёрами.

Неиспользованные способности членов команды — один из самых серьёзных видов потерь.

### Лишние расходы

Организация закупает то, что можно получить от партнёров, арендует помещение, которое могли предоставить бесплатно, или заказывает услуги без сравнения нескольких предложений.

Бережливость не означает выбирать самое дешёвое. Она означает получать необходимое качество с разумными затратами.

### Излишние запасы

Форма, награды, печатные материалы или сувениры могут закупаться в большем количестве, чем требуется. Деньги оказываются заморожены в вещах, которые долго лежат без использования.

### Ошибки и недостаточное качество

Неточность в положении о соревнованиях, неправильное время начала, ошибки в фамилиях участников, отсутствие медицинского допуска или неподготовленная площадка могут испортить всё мероприятие.

Исправление ошибки обычно требует намного больше ресурсов, чем её предупреждение.

## Как разобрать рабочий процесс

Для начала нужно выбрать один регулярно повторяющийся процесс. Например, организацию турнира.

Затем следует последовательно описать все его этапы:

1. Принятие решения о проведении турнира.
2. Определение цели и формата.
3. Выбор даты и площадки.
4. Подготовка положения.
5. Составление бюджета.
6. Привлечение партнёров.
7. Приглашение команд и гостей.
8. Организация судейства.
9. Медицинское обеспечение и безопасность.
10. Проведение соревнований.
11. Награждение.
12. Информационное освещение.
13. Подготовка финансового и содержательного отчёта.
14. Благодарность участникам и партнёрам.

После этого по каждому этапу необходимо определить:

* какой результат должен быть получен;
* кто отвечает за него;
* к какому сроку он должен быть готов;
* какие ресурсы потребуются;
* какие затруднения возникали раньше;
* что можно упростить или подготовить заранее.

Так хаотичная подготовка превращается в управляемый процесс.

## Стандарт не ограничивает инициативу

Некоторые руководители опасаются, что инструкции и стандартные формы сделают организацию слишком бюрократической. Но хороший стандарт нужен не для увеличения количества бумаг. Он сохраняет удачный способ работы и помогает не повторять прежние ошибки.

Если организация регулярно проводит соревнования, ей полезно иметь:

* типовой план подготовки;
* форму бюджета;
* образец положения;
* перечень необходимых согласований;
* список оборудования;
* форму приглашения;
* список требований безопасности;
* форму отчёта;
* образец благодарственного письма партнёру.

Каждый раз эти материалы можно корректировать под конкретное мероприятие, а не создавать заново.

Стандарт — это лучший известный организации способ выполнить работу на данный момент. Если найден более эффективный способ, стандарт необходимо изменить.

## Постоянные небольшие улучшения

Необязательно начинать с масштабной перестройки всей организации. Большой результат часто складывается из небольших постоянных улучшений.

После каждого значимого мероприятия команда должна ответить на несколько вопросов:

* Что получилось хорошо?
* Что не получилось?
* Где мы потеряли время?
* Какие расходы можно было сократить?
* Какие ошибки повторились?
* Что следует сделать иначе в следующий раз?
* Какое улучшение необходимо закрепить в рабочем порядке?

Такая беседа должна завершаться не общими рассуждениями, а конкретными изменениями.

Например, если приглашения были разосланы слишком поздно, в план следующего мероприятия вносится точный срок их отправки. Если возникла путаница с транспортом, назначается один ответственный и вводится единая таблица маршрутов.

## Бережливость и качество

Бережливое управление нельзя сводить только к экономии денег. Если сокращение расходов ухудшает безопасность спортсменов, качество судейства или условия проведения соревнований, это не бережливость, а плохое управление.

Экономить следует на потерях, а не на результате.

Нельзя экономить на:

* безопасности участников;
* медицинском сопровождении;
* соблюдении законодательства;
* качестве спортивного оборудования;
* достоверности отчётности;
* уважительном отношении к ветеранам, спортсменам и партнёрам.

## Показатели бережливой организации

Улучшения должны быть измеримыми. В зависимости от направления можно оценивать:

* срок подготовки мероприятия;
* количество участников;
* стоимость на одного участника;
* долю привлечённых ресурсов;
* количество ошибок и переделок;
* соблюдение бюджета;
* число выполненных в срок задач;
* удовлетворённость участников;
* количество партнёров, продолживших сотрудничество;
* объём ресурсов, использованных повторно.

Если показатели не меняются, значит, улучшение существует только на словах.

## Цель главы

Цель этой главы — научить руководителя видеть потери, упрощать рабочие процессы и добиваться большего результата с помощью уже имеющихся ресурсов.

Главный принцип:

Бережливость — это не сокращение полезной работы. Это устранение всего, что отнимает время, деньги и силы, но не приближает организацию к её цели.