Как сформировать команду организации

# Как сформировать команду общественной спортивной организации

На рынке существует множество методов подбора сотрудников. Однако общественная организация — не коммерческая компания. Она далеко не всегда может предложить человеку высокую зарплату, постоянную занятость или понятный карьерный рост.

Чаще всего её работа строится на общей цели, личной инициативе и готовности людей приносить пользу. Поэтому руководителю необходимо научиться находить не просто известных спортсменов, влиятельных людей или ярких общественных деятелей, а тех, кто способен принять конкретное направление и отвечать за результат.

Нередко руководители пытаются собрать команду из звёзд. Они приглашают чемпионов, крупных предпринимателей, известных тренеров и чиновников, рассчитывая, что сами имена этих людей обеспечат организации успех.

Известное имя действительно может повысить авторитет организации. Но оно не гарантирует, что человек будет регулярно участвовать в работе, выполнять поручения и доводить начатое до конца.

Общественной организации нужны не только почётные участники, но и работающая команда.

Поэтому при формировании команды следует оценивать не звания и обещания человека, а его реальные действия:

* способен ли он принять ответственность за определённое направление;
* понимает ли, какого результата от него ожидают;
* выполняет ли договорённости в установленный срок;
* умеет ли взаимодействовать с другими людьми;
* готов ли регулярно участвовать в работе;
* может ли находить решения без постоянного вмешательства руководителя.

Человека нельзя считать членом команды только потому, что его фамилия внесена в список организации. Настоящее участие начинается тогда, когда у него появляются определённые обязанности и измеримый результат.

## Не искать героев, а создавать систему

Организация, зависящая от одного незаменимого человека, всегда находится под угрозой. Если этот человек устанет, потеряет интерес, сменит место работы или вступит в конфликт с руководством, целое направление может остановиться.

Поэтому задача руководителя заключается не в поиске героев, способных совершать постоянные подвиги, а в создании понятной системы работы.

Нужда в подвигах обычно возникает там, где заранее не были определены цели, обязанности, ресурсы и сроки.

Каждое направление деятельности должно быть описано так, чтобы новый человек мог понять:

1. Какова цель его работы.
2. За какой результат он отвечает.
3. Какие действия необходимо выполнять.
4. Какие полномочия и ресурсы ему предоставлены.
5. Перед кем и в какой форме он отчитывается.
6. Кто сможет продолжить работу в случае его отсутствия.

При такой системе организация не становится заложником отдельных людей. Члены команды могут меняться, но работа продолжается.

## Три группы участников

В общественной спортивной организации могут быть разные формы участия.

Первая группа — руководители направлений. Они принимают ответственность за конкретный участок деятельности: проведение соревнований, работу с ветеранами, молодёжные проекты, привлечение партнёров, информационную работу или взаимодействие с государственными органами.

Вторая группа — исполнители. Они выполняют конкретные задачи в рамках определённого направления.

Третья группа — почётные участники и советники. Они поддерживают авторитет организации, помогают связями, рекомендациями и профессиональными консультациями, но не обязаны заниматься ежедневной работой.

Смешивать эти группы нельзя. Если почётного участника считать постоянным исполнителем, руководитель будет ожидать от него работы, которую тот никогда не собирался выполнять. Если активного исполнителя использовать только как красивую фамилию в списке, организация потеряет полезного человека.

## Практический отбор

Лучший способ определить, подходит ли человек для команды, — поручить ему небольшую реальную задачу.

Например:

* подготовить проект письма;
* договориться о встрече;
* найти место для проведения мероприятия;
* собрать информацию о ветеранах;
* подготовить список потенциальных партнёров;
* организовать участие нескольких спортсменов в мероприятии;
* составить предварительную смету;
* сделать отчёт о выполненной работе.

Задача должна иметь понятный результат и установленный срок. После её выполнения руководитель оценивает не красоту обещаний, а фактический результат.

Если человек выполнил задачу качественно и вовремя, ему можно поручить более серьёзный участок. Если он не выполнил её, необходимо выяснить причину. Однократная ошибка ещё не означает, что человек бесполезен. Но систематическое невыполнение договорённостей показывает, что ответственное направление ему доверять нельзя.

## Как сохранить команду

Найти полезных людей недостаточно. Необходимо создать условия, при которых они захотят продолжать работу.

Для этого участник должен понимать:

* ради какой цели существует организация;
* почему его работа важна;
* за что именно он отвечает;
* какими полномочиями обладает;
* к кому может обратиться за помощью;
* как будет оцениваться его результат;
* каким образом организация признаёт его вклад.

Не все формы вознаграждения связаны с деньгами. Для добровольцев большое значение имеют общественное признание, благодарственные письма, участие в значимых мероприятиях, новые знакомства, возможность реализовать собственный проект и ощущение причастности к общему делу.

Однако нельзя строить отношения исключительно на энтузиазме. Даже добровольная работа требует уважения, точных договорённостей и нормальной организации.

## Цель главы

Цель этой главы — научить руководителя не просто приглашать людей в организацию, а формировать устойчивую и результативную команду.

Главный принцип:

Не ищите незаменимых героев. Создавайте понятную систему, в которой обычные ответственные люди смогут добиваться значительных результатов.