Как начиналась работа над БИММ

Глава 1. Как начиналась моя работа над БИММ
(или: почему я вообще начал думать о таблице человека)
Я всегда оказывался в роли организатора. Не потому что рвался к власти — просто так складывалась жизнь. Молодёжный клуб, потом завод, потом экспедиции, походы. Везде надо было кого-то собирать, настраивать, вести за собой. И везде я оказывался тем, кто берёт на себя эту функцию.

Не обязательно должность. Должность — это бумажка. А функция — это когда ты видишь, что никто не координирует процесс, и ты начинаешь это делать, потому что иначе развалится.

И вот я руководил. Много лет. Разными людьми. Инженерами, рабочими, творческими ребятами в походах. И постепенно, сам того не планируя, я стал собирать коллекцию наблюдений, которые потом сложились в то, что я назвал БИММ — блоковая информационная модель мира.

БИММ — это не философия. Не наука. Это рабочий инструмент, который родился из нужды понимать людей, чтобы ими управлять без конфликтов.

Первый шок: конструкторы не работают «как положено»
Самое сильное впечатление у меня было от работы с конструкторами. Инженеры, которые создают новое. Казалось бы, работа должна быть ровной, спланированной, предсказуемой.

Ага. Сейчас.

Я столкнулся с тем, что один конструктор из семи рабочих дней шесть дней «гоняет балду». Сидит, думает, ходит, курит, чертит какие-то каракули, перечёркивает. Начальство смотрит косо — мол, человек не работает. А на седьмой день он выдаёт готовое решение. И оно работает.

Другой — наоборот. С первого дня начинает выдавать варианты, что-то крутит, предлагает, спорит. Тоже к концу недели выходит на результат. Но путь — совершенно другой.

И вот я, как руководитель, сижу и думаю: как ими управлять? Если я первому скажу: «Ты должен работать каждый день равномерно» — я сломаю ему процесс. Он не выдаст результат. Если второму скажу: «Не спеши, подумай ещё три дня» — он заскучает, потеряет энергию и сделает хуже.

Первый эмпирический закон БИММ:
Креативный человек не терпит единого ритма. Его внутренние настройки — это не каприз, а условие производства. Сбить их нельзя. Можно только создать условия, в которых он выдаст максимум.

Это был первый кирпич. Я понял: люди разные не потому что плохие или хорошие. Они разные — по устройству.

Деньги — не главное. А что — главное?
Дальше — мотивация.

Я, как любой руководитель, думал: ну, плачу деньги — и человек работает. Оказалось — нет.

Я видел людей, которые сами вкладывали свои деньги в работу. Покупали инструмент, материалы, тратили личное время. Не потому что им за это платили, а потому что им был важен результат. Или процесс. Или будущий порядок, который они создавали.

И наоборот — я видел людей, которым платили хорошо, а они делали спустя рукава. Формально — всё правильно. Фактически — халтура.

Я начал вглядываться. Почему один работает с огнём, а другой — с прохладцей? Деньги? Нет. Не только деньги. Иногда — совсем не деньги.

Второй эмпирический закон БИММ:
Финансовая мотивация не первична. На первом месте — другие мотиваторы: смысл, интерес, самореализация, принадлежность к чему-то большему, будущий порядок.

И вот тут я понял, что моя задача как руководителя — не «заставить» людей. А найти тот мотиватор, который сработает у конкретного человека, и дать ему возможность действовать без внутреннего сопротивления.

Потому что если сопротивление есть — даже формально сделанное дело будет сделано плохо. Хреново. Намного хуже, чем если бы человек делал его без сопротивления.

От наблюдений — к таблице
Я начал собирать наблюдения. Фрагмент за фрагментом.

Потом я понял, что этих моих наблюдений мало. Надо добавить знания из других областей. Философия. Психология. История. Народная мудрость. Опыт других управленцев.

И тут возникла проблема.

Все они говорят на разных языках.

Средневековый философ говорит об одном и использует свои термины. Современный психолог — о том же, но другими словами. Инженер — третьими. Народная пословица — четвёртыми.

Как их сопоставить? Как понять, что у них общего, а в чём разногласия?

Я попробовал переводить. Но перевод — это всегда потеря смысла.

И тогда я подумал: а что, если создать единую таблицу, в которую можно укладывать любые знания о человеке?

Принцип БИММ:
Если два разных учения (или автора, или практики) не противоречат друг другу в каком-то утверждении — значит, в этом месте высока вероятность правильного понимания человека.

Это как консенсус-паттерн. Общее согласие мыслителей разных времён, культур, дисциплин.

Где они сходятся — там, скорее всего, истина. Где расходятся — там надо разбираться отдельно.

Менделеев и я
Когда я объясняю БИММ, я часто вспоминаю Менделеева.

До Менделеева учёные знали много химических элементов. Но они не могли их систематизировать. Каждый открывал что-то своё, описывал как умел. Была куча фактов — и не было порядка.

Менделеев придумал таблицу. Он не открыл новые элементы — он упорядочил известные и предсказал те, которых ещё не нашли. И они нашлись. Потому что таблица показала — здесь должно быть пустое место.

Так и я.

Разрозненное знание о человеке — из философии, из науки, из практики — я начал укладывать в таблицу. В ней что-то совпадает, что-то не совпадает. Где-то есть пустые клетки — и я понимаю, что в этом месте знание ещё не собрано.

БИММ — это не описание мира. Это таблица для сравнения.

Как у Менделеева. Только не химических элементов, а поведенческих, мотивационных, интеллектуальных, энергетических паттернов человека.

Инженерный тест на качество
У меня был ещё один критерий, который помогал проверять любые модели человека.

Я заметил: хороший конструктор всегда может описать свой чертёж словами. Чётко. Однозначно. Так, чтобы по описанию можно было сделать именно это изделие и никакое другое.

Если конструктор этого не умеет — он плохой конструктор. Он может начертить что угодно, но передать мысль другому — не может.

И тогда я подумал: а ведь это же и есть тест на понимание человека.

Если моя модель человека позволяет написать инструкцию, по которой другой руководитель или другой сотрудник сможет действовать и получить нужный результат — значит, модель работает.

Если не позволяет — значит, это пока не инструмент, а просто рассуждения.

И я проверял БИММ именно так. Писал инструкции. Описывал поведение. Давал их другим.

И они работали.

Не всегда идеально. Но работали. Значит — направление верное.

Время, энергия и изменение
Отдельно я стал думать о том, что человек — это не статичная картинка. Мы всё время меняемся. Постоянно.

Я ощущаю своё тело, я действую им в мире. Моё тело — как машина. Я управляю им, но я — не тело. Я — тот, кто за рулём.

И этот мир — он заставляет меня существовать во времени. Я не могу выскочить из времени. Я меняюсь. Каждый день. Каждый час.

И как руководитель я должен понимать: как меняется человек? За счёт чего? Что его подвигает к изменению?

Потому что мне надо менять людей. Направлять их. Развивать.

И БИММ — она помогает понять, откуда берётся энергия изменения. Творчество — это тоже энергия. Конструктор придумывает изделие — из мысли, из фантазии создаёт материальный объект. Где раньше ничего не было — появляется дом, машина, устройство.

Это акт создания. Это энергия.

И БИММ — она про то, как эту энергию понимать и направлять.

Управление, которого все боятся
Последнее, что я скажу в этой главе.

В нашем обществе слово «управление» вызывает отторжение. Люди шарахаются от него. Все хотят быть свободными, неуправляемыми. «Мной никто не командует», — говорит человек.

Но в реальности кто-то всегда берёт на себя управление. Не потому что он злой или властный. А потому что без управления коллектив разваливается.

И задача руководителя — найти такие мотиваторы, чтобы указания выполнялись без сопротивления. Чтобы человек сам хотел сделать то, что нужно общему делу.

Это и есть креативная работа руководителя. Не отдавать приказы. А создавать условия, при которых приказы не нужны.

БИММ — она про это.

Продолжение следует…