Платиновый стержень компании глава 1 ч. 1

            Создание команды и управление ею.

Во всех выше указанных случаях руководители не до конца понимали, что они управляли своими компаниями, или же по каким-либо причинам не могли полноценно управлять ими, находясь под чьим-либо влиянием. 
Полноценное осознание того, что руководитель управляет компанией и нацелен на то, чтобы она присутствовала на рынке не одно десятилетие, приведет к тому, что он задействует все полезные рычаги в ее системе управления для достижения поставленной цели, а именно созданию единой мощной команды, способной решать поставленные перед нею задачи в различных условиях экономической реальности.
 
            Любой руководитель может набрать различных работников, закупить необходимое оборудование для производственных процессов. Но каков будет результат, если весь запущенный механизм не будет полноценно взаимодействовать, и принятые специалисты начнут работать в разном ритме, с разной энергией и отдачей?

             Внутренняя энергия сотрудников компании работает как индикатор. По его состоянию можно увидеть, на каком уровне находится работник и с какой отдачей он выполняет поставленные задачи. Мотивирован он или сбавил обороты.  Когда внутренняя энергия коллектива звенит одной созвучной нотой, она вливает в людей вдохновение, которое дает возможность творчески подходить к решению задач, что в свою очередь имеет большое значение, потому что, пребывая в состоянии творческого полета, человек притягивает к себе позитивные моменты в своей деятельности и в окружении себя, а значит, более качественно выполняет работу, приносит новые идеи и положительные результаты.
 
             Энергия, заложенная руководителем в создание команды, является связующей основой взаимодействия сотрудников и предопределяет окончательный результат работы компании.

             Руководитель – это лицо, которое стоит во главе объединения определенного количества людей, трансформированное в трудовой коллектив.

             Команда – определенное количество специалистов, собранное для достижения поставленной перед ней цели.

             Руководитель и команда взаимосвязаны. Руководитель играет важную роль в формировании стратегии, культуры и атмосферы, способствующих развитию каждого сотрудника и достижению общих целей. В его задачи входит донести до команды глубокое понимание целей и смысла работы, инвестировать в развитие сотрудников, создать единый командный дух, в основе которого ляжет единая энергия, направленная на достижение общей цели в условиях эффективных коммуникаций, созданных на сплоченности и доверии, делегировать полномочия для качественного решения стоящих задач.

           Эффективность созданной команды зависит от лидерских качеств руководителя, от его умения управлять людьми, вдохновлять и развивать их потенциал.

           Перед ним стоит задача создать управляющую команду, которая будет состоять из специалистов высокого уровня, и для которых характерны взаимосвязь, четко выраженное стремление к достижению общей цели при максимальной самореализации и нацеленности на индивидуальный рост.

           Действия управленческой команды основываются на командной выработке решения, а не на спущенных сверху от единоличного решения руководителя, что в основном происходит в управленческих аппаратах, где принятие решений уже распределено по уровням должностей согласно штатной структуре.
В команде должна присутствовать гибкая взаимосвязь между всеми ее участниками от первого до последнего звена. Она полностью отличается от жесткой иерархической структуры подчинения.

           При формировании команды руководителю следует учитывать потребность профессий ее участников, степень их полномочий, уровень требований к ним и сложность стоящих перед компанией задач. Также понимать и осознавать влияние на рынок внешних условий (политических, экономических, технических, социальных и др.), при которых команде предстоит работать.

          " Вместо того, чтобы отдавать приказы, задавайте вопросы. Постановка вопроса не только смягчает приказ, а часто поощряет творческий поиск человека, которому задается этот вопрос. Люди более склонны выполнять приказы, если они принимали участие в выработке решения, которое легло в его основу".               
           Дейл Карнеги.

           Управленческую команду отличают от группы руководителей, состоящие в ней взаимозависящие друг от друга и взаимодополняющие друг друга руководители, объединенные стремлением к общей цели при удовлетворении своих потребностей.
Рассмотрим критерии, согласно которых можно увидеть разницу между управленческой командой и группой руководителей строгой иерархии.

           Первым критерием будут являться действия достижении общей цели в компании:
- в группе руководителей их действия будут сводится к ожиданию распоряжений сверху;
- в управленческой команде её участники будут производить обмен информацией и осуществлять совместную деятельность в принятии решений.

           Вторым критерием будет являться внутренняя энергия при движении к общей цели:
- в группе руководителей она будет нейтральной, как правило без стремления к усовершенствованию и развитию;
- в управленческой команде она будет позитивная, направленная как на развитие личности, так и команды в целом.

           Третьим критерием является вовлеченность в производственный процесс:
- в группе руководителей она будет средней, по требованию;
- в управленческой команде высокой, в постоянном желании двигаться к цели.

           Четвертым критерием будут навыки и опыт:
- в группе руководителей они будут разрозненными;
- в управленческой команде взаимодополняющими.

           Пятым критерием рассмотрим уровень ответственности:
- в группе руководителей она более индивидуальна;
- управленческой команде индивидуальная и общая.

           Шестым критерием возьмем сплоченность команды:
- в группе руководителей она средняя, по необходимости;
- в управленческой команде высокая, постоянная.

           Немецкий психолог Курт Левин предложил следующие стили управления командой:

           Авторитарный
 
           В данном случае руководитель всегда принимает решение сам, не советуясь со своим подчиненными, которым спускает лишь свои приказы и распоряжения. Такой стиль управления характерен компаниям, которые работают под воздействием внешних жестких политических и экономических факторов, когда требуется оперативно принимать решения, не обращая внимания на социальный фактор.  В условиях уравновешенных внешних факторов, такой стиль управления действует деструктивно, так как сотрудники находятся под постоянным психологическим давлением и вынуждены увольняться в поисках лучших условий работы. Это приводит к нестабильной работе компании и сказывается на ее развитии.

        Либеральный

  Либеральный стиль управления руководителя предоставляет сотрудникам свободу в выборе решений и действий, а также режима для выполнения поставленных задач. На практике такой стиль управления подходит для небольших команд без крупного производственного процесса, где каждая шестеренка является составляющей частью большого механизма и не может крутиться отдельно от других по своему заданному ритму и дисциплинарным правилам.

         Демократический
 
         При демократическом стиле руководитель консультируется с командой, обсуждает вставшие вопросы, прислушивается к мнению большинства, но решение по ним принимает сам в интересах компании. Такой стиль выражается в хорошей сплоченности и мотивации команды. Согласно статистике, практичен при часто изменяющихся моделях рынка. Но также, он слаб в кризисных ситуациях.

         Как уже отмечено, универсальных моделей управления командой не существует. У каждого стиля управления есть как положительные стороны, так и отрицательные. Здесь нужно учитывать внешние условия, в которых работает та или иная команда.

         Когда на рынках присутствует стабильная политическая и экономическая ситуация, хозяева предприятий и руководители стараются создать как можно больше хороших социальных условий для привлечения в свои команды успешных руководителей, способных вести конкурентную борьбу в условиях роста рынка и развития компаний. Но не всегда эти руководители являются также эффективны в условиях кризиса, когда идёт обрушение рынков, и более того возникают форс мажорные обстоятельства. Нельзя сказать, что они стали плохими руководителями, просто в определенных условиях они не могут работать в несвойственных для них ритмах и в жестком отношении к коллективу, когда нужно проводить сокращения, требовать от работников полной отдачи при низких уровнях заработной платы, требовать соблюдение трудовой дисциплины при двойной и тройной нагрузке на одного работника.
Поэтому, кто-то из руководителей может перестроится под внешние изменения на рынке, а кого-то приходится менять. Но также можно сказать, что при возвращении рынка к более стабильной социальной составляющей, жесткие руководители тоже становятся не конкурентно-способными, так как становятся раздражающими факторами сдерживания в развитии стимулирующих инструментов для работников.

          На примере «Управленческой решетки» специалистов в области менеджмента Роберта Блейка и Джей Моутон, можно рассмотреть пять стилей управления в рамках системы координат X и Y, на которой, по оси Х (горизонталь) расположена забота о процессе производства, а по оси Y (вертикаль), забота о людях.

Согласно их расчетам:

1. показателем 1(x),1(y) отмечено Примитивное руководство, которое характеризуется слабой заботой как о человеке, так и о производственном процессе, как результат – слабое вовлечение руководителя в эти процессы;

2. показателем 1(x),9(y) отмечено Социальное руководство, направленное в большей степени на заботу о людях и в меньшей на производственный процесс. Позволяет создать комфортную атмосферу работы, но характеризуется слабыми производственными показателями;

3. показателем 9(x),1(y) отмечено Авторитетное подчинение, при котором выделяется максимальная забота о производстве и минимальная о людях, характерно для кризисных ситуаций и для строгих дисциплинарных структур;

4. показателем 5(x),5(y) отмечено Производственно-социальное руководство, направленное на удержание равного баланса между заботой о производственном процессе и заботой о людях со средней нагрузкой на эти направления;

5. показателем 9(x),9(y) отмечено Командное управление, направленное на максимальную заботу как о производственных процессах, так и людях. Характеризуется высокой результативностью.
Нужно отметить, что каждый руководитель, прежде всего индивидуальная личность, которой, как любому человеку, присущи эмоции. Соответственно, подобранной под него команде приходится подстраиваться под эмоциональное состояние руководителя. От руководителя же требуется постоянно контролировать свое эмоциональное состояние, чтобы оно гармонировало с командой и не разрушало взаимодействие и доверие.

    Развитие управленческой команды.

    Руководителю необходимо закрепить за сотрудниками командные роли в бизнес процессах компании, которые позволят достигнуть баланса в персональной и коллективной ответственности.

      В период работы команды в ней соприкасаются амбиции руководителя, амбициозная управленческая стратегия компании и амбиции команды.
Отмечается, что общая цель должна совмещать индивидуальные цели каждого участника, чтобы избежать нездоровой конкуренции в команде. Растущие амбиции команды будут являться ключевым фактором обновления стратегических целей.

     Для развития команды предлагается проводить:

1. оценку эффективности команд с использованием индивидуальных опросников;

2. формировать индивидуальные и командные отчеты с полной взаимосвязью между участниками команды;

3. обсуждение оценки командной работы и ее результатов;

4. изучение микроклимата в команде путем обсуждения возникших проблем во взаимоотношениях в целях дальнейшей эффективной работы;

5. проводить обучающие мероприятия по командному взаимодействию и повышению профессионального уровня;

6. поощрять сотрудников, соизмеримо стимулировать для дальнейшей заинтересованности в работе.

         Надо так же понимать, что всем сотрудникам команды необходимо постоянно повышать свой профессиональный уровень, осознавать степень ответственности за свою работу, стремиться к сотрудничеству, выстраивать отношения на доверии к коллегам, а также правильно воспринимать критику и быть готовыми к компромиссам. 
В команде необходимо постоянно поддерживать единый дух, на котором базируется идея создания и работы компании, который также является стимулятором в достижении общих целей и в реализации своего личного потенциала.

  Идейный дух компании переходит от первого руководителя к заместителям и к линейным руководителям, от тех к среднему персоналу и так далее. И вот здесь важно, какую энергию несут в себе все эти люди, и что они ставят на первое место при отборе того или иного работника в коллектив. Необходимо, чтобы они руководствовались общей духовной идеей компании. Если такового нет, то каждый руководитель на своем уровне подбирает таких людей, которые удобны ему, а не компании. В этой ситуации он не ориентируется на общую атмосферу в коллективе, а преследует свои малые цели, что влечет за собой последующую разбалансированность во взаимоотношениях. Начинается выпадение отдельных звеньев из общей структуры. Они превращаются в очаги постоянного дискомфорта для руководителей.  Бывает так, что специалист ценен, и отказать ему руководитель не решается, тем самым постепенно вводя себя в зависимость от такого специалиста, и при этом затрачивает много усилий для того, чтобы его удерживать в какой-то гармонии. Как долго может это продолжаться, и кто первый сдаст позиции? Тот, который потребляет энергию, заставляя постоянно себя сдерживать, или тот, который сдерживает негативную энергию, отдавая свою внутреннюю?

         При отборе кандидатов, каждый из руководителей должен понимать, что этот человек специалист, и с этой стороны он подходит на все сто как кандидат, но как человек, несущий определенную энергию, воспринимается отрицательно. Если над этим не задумываться, то рано или поздно приходит накопление таких работников, которые создают в коллективе дискомфорт, и их непроизвольно стараются вытолкнуть из коллектива. Но стоит ли это того, чтобы брать и потом мучиться? Может сразу отсеивать таких и искать тех, кто может дополнить энергию руководителя, а не поглощать ее.

         Процесс циркуляции энергии в компании происходит непрерывно. Для наиболее качественной процедуры необходимо, чтобы эта энергия развивалась и получала толчок для новых преобразований. 

          Большинство сотрудников, приходя в компанию, рассчитывают на то, что в ней они смогут приобрести определённый опыт, который позволит им развиваться профессионально. У каждого человека этапы развития проходят по-разному. Многое в этом процессе зависит от индивидуальных качеств сотрудника, но и многое зависит от той энергии, которая преобладает в настоящее время в компании.
Конечно же, нужно осознать, что энергия развития касается не только подчинённых сотрудников, но и первых руководителей, а также создателей компании, так как они принимают непосредственное участие в её циркуляции. Если первый руководитель перестал вырабатывать энергию развития, то в подчинение себе он будет выбирать таких же людей, которые находятся в застое или достигли пика своего профессионального роста и больше ни к чему не стремятся. В этом варианте они не будут подталкивать его к активным действиям и надоедать своими умными, дерзкими, креативными идеями. Если руководитель просто устал, то, трезво оценив ситуацию, в определённый момент возьмёт излагаемые идеи, проработает, и, собрав всё воедино, приступит к их реализации.