Что менять в управлении производством

После двух статей о сложности управления мне задали хороший вопрос: а что с этим делать на производстве? Что именно изменить, какой документ переписать, кому передать полномочия? Ответ «зависит от производства» верен, но человеку, которому завтра нужно выпускать продукцию, помогает мало. Попробуем ответить предметно, не притворяясь, что для сборочного цеха, издательства и атомной станции существует одна готовая инструкция.

В первых двух статьях речь шла о ситуации, когда исполнители уже умеют выполнять свою работу, а организация плохо умеет менять порядок этой работы. Технолог подготовил решение, но непонятно, кто вправе его утвердить. Новую инструкцию разослали, однако соседний отдел продолжает требовать старую форму. Проверку выполнили, но на следующем этапе её результат не принимают. Каждое подразделение соблюдает собственные правила, а изделие или документ всё равно застревает между ними.

Здесь стоит уточнить исходную мысль. Управленческое изменение не обязательно сложнее инженерного. Исправить маршрут обычного согласования может быть легче, чем разработать двигатель, а инженерная ошибка далеко не всегда обнаруживается ближайшим тестом. Практически важно другое: кто имеет право принять решение, как оно становится обязательным для остальных и по каким признакам мы узнаем, что новый порядок действительно работает. Эти вопросы нельзя решить одним призывом повысить ответственность.

Когда право работника становится устройством производства

В 1984 году Toyota и General Motors запустили совместное предприятие NUMMI на площадке бывшего завода GM во Фримонте. Джон Шук, участвовавший во внедрении производственной системы Toyota, позднее описал этот опыт в статье для MIT Sloan Management Review. Значительная часть работников пришла с прежнего предприятия, но порядок взаимодействия изменился. При возникновении проблемы работник подавал сигнал системой андон: вызывал руководителя группы, который должен был помочь. Если проблему не устраняли в пределах установленного рабочего цикла, линия останавливалась.

Важен не сам сигнальный шнур. Работник получил понятный способ сообщить о затруднении, руководитель — обязанность отреагировать, а производство — установленный порядок прекращения выпуска с нерешённой проблемой. Признание ошибки переставало быть личной просьбой о снисхождении. Оно становилось предусмотренным действием. По свидетельству Шука, при работе с теми же людьми качество и производительность резко улучшились; объяснять весь результат одним устройством андон, однако, было бы неверно.

Из этого опыта я бы перенёс на другое производство не шнур, а связку полномочия с обеспечением. Если работнику разрешено остановить операцию, нужно определить, кого он вызывает, что происходит с незавершённым изделием и кто принимает решение о возобновлении. Если ему разрешено запросить уточнение задания, у запроса должны быть адресат и порядок рассмотрения. Иначе работник формально наделён правом, которым практически невозможно пользоваться: работа остановится, а виноватым останется он.

Шук отдельно подчёркивает: стандартизированную работу нельзя вводить без ясного способа совершенствовать её. Стандарт описывает принятый порядок, но организация должна объяснить, как обнаруженное несоответствие превращается в изменение этого порядка. Это и есть практическое продолжение наших первых двух статей. Работник действует по инструкции, а улучшает её не самовольным отступлением, а через доступную процедуру, в которой его наблюдение не теряется.

Почему сообщение о проблеме должно менять действия руководства

Похожее изменение, но на уровне руководителей, описывает Алан Мулалли в рассказе о Ford. На еженедельных обзорах исполнения бизнес-плана состояние работ обозначали цветами. Первоначально отчёты оставались зелёными, хотя компания находилась в тяжёлом положении. Когда Марк Филдс показал красный статус запуска Ford Edge из-за технической проблемы, Мулалли не устроил разнос: он поблагодарил за открытость и попросил коллег помочь. Вслед за этим другие участники предложили техническую и производственную поддержку. Это воспоминание самого Мулалли, а не независимый эксперимент над эффективностью управления.

В еженедельном обзоре участвовали руководители региональных подразделений и отдельных направлений работы компании. Получив новые сведения, они могли пересмотреть план и договориться о помощи. Сообщение о затруднении попадало к людям, способным выделить специалистов или изменить очередность работ, а не только зарегистрировать отставание.

Для собственного предприятия отсюда следует вполне конкретная поправка. Пункт «доложить о срыве» недостаточен. Нужно дописать, какое решение должно последовать за докладом: выделить специалиста, согласовать новый срок, изменить приоритет или признать, что задача пока не обеспечена ресурсами. Если решение требует другого уровня полномочий, назначается тот, кто передаст вопрос выше, и срок, когда должен вернуться ответ. Обсуждение завершается не обещанием «разобраться», а определённым следующим действием.

Однако превращать красный статус в повод для обязательного большого совещания тоже не стоит. Мелкая проблема должна решаться там, где для неё есть компетенция и полномочия. Наверх передаётся то, что нижний уровень решить не может. Иначе вместо скрываемых проблем предприятие получит очередь из всех проблем сразу. Меняется не количество докладов, а связь между сообщением и возможностью действовать.

Зачем независимому проверяющему нужны собственные возможности

После катастрофы Columbia в 2003 году NASA создало Engineering and Safety Center, NESC, для независимых технических оценок. В опубликованном описании центра независимость раскрыта организационно: централизованное финансирование, отсутствие подчинённости оцениваемой программе и собственный путь передачи технических выводов руководству. Это значительно содержательнее требования «пусть посмотрит кто-нибудь ещё».

Одна из первых оценок касалась аппарата CALIPSO. Специалисты разбирали риск утечки опасного топлива через механические соединения. Они построили дерево отказов, то есть схему возможных причин утечки, и проверили, какие меры предотвращают каждую из них. Результат давал программе данные для решения о безопасности полёта; центр не подменял собой всю систему принятия решений.

Для производства здесь важен порядок обоснования проверок. Проверяющий должен понимать, какую ошибку он ищет, иметь доступ к исходным данным и возможность сообщить неудобный вывод без разрешения того, чей результат оценивает. При высокой цене ошибки одной организационной дистанции мало: требуется и техническая компетентность. Сотрудник из соседнего отдела не становится независимым экспертом просто потому, что раньше не видел документ.

Эти три истории показывают разные изменения: право вызвать помощь, порядок реакции руководства и устройство независимой оценки. Ни одна не доказывает, что существует универсальная система из шести или семи обязательных пунктов. Но все позволяют увидеть разницу между пожеланием и механизмом. Пожелание говорит, какого поведения ждут от человека; механизм определяет, что произойдёт после его действия и кто обязан продолжить работу.

Что переписать в одном конкретном процессе

Представим обычное машиностроительное предприятие. Это условный пример, не описание NUMMI, Ford или NASA. Технолог меняет приспособление для обработки детали. Решение готово, однако на следующем этапе выясняется, что служба качества ждала другой комплект результатов, производство работает по прежней редакции документа, а человек, уполномоченный окончательно принять изменение, в отпуске. Пока участники выясняют порядок согласования, инженер начинает переделывать вспомогательную программу формирования отчётов. Исходная задача постепенно превращается в ремонт всего, что встретилось по дороге.

Можно обвинить участников в плохом взаимодействии. Но полезнее изменить несколько мест, через которые проходит каждое такое задание. Не переписывать всю систему менеджмента, а исправить карточку задания, порядок его приёмки и действия при отклонении от согласованного плана.

Первое изменение — обосновать обязательные проверки. В задании или связанном плане контроля у каждой проверки должны появиться проверяемое требование, причина проведения и сохраняемый результат. Например, контроль размеров нужен для подтверждения соответствия чертежу, а проверка новой формы отчёта — для сохранения обязательных сведений. Если проверка установлена нормативным документом или договором, основание указывается прямо. Отсутствие понятного объяснения не даёт исполнителю права отменить её: вопрос передаётся владельцу процедуры. Но дополнительные проверки «на всякий случай» больше не добавляются без указания, что именно они должны обнаружить.

Второе — проверить возможность завершения до начала основной работы. До изготовления нового приспособления выясняют, кто примет результат, какие документы потребуются, где проведут предусмотренные испытания и кто заменяет отсутствующего согласующего. Не нужно заранее знать все будущие трудности. Нужно проверить те предпосылки, без которых готовый результат заведомо нельзя использовать. Обнаруженная нехватка ресурса не всегда запрещает начать работу, но должна стать явным решением с ответственным и сроком устранения, а не сюрпризом на приёмке.

Третье — определить границу вспомогательных работ. Сломанная программа формирования отчёта может действительно блокировать приёмку. Тогда её восстановление необходимо. Но иногда нужный документ допускается подготовить другим утверждённым способом. Перед расширением задания ответственный отвечает: без этой доработки исходный результат нельзя принять или нам просто хочется заодно улучшить инструмент? Во втором случае возникает отдельная задача. В первом фиксируются дополнительная работа, её цена и решение уполномоченного лица. При невозможности обязательной проверки выпуск приостанавливается; удобного обхода обязательных требований этот порядок не разрешает.

Четвёртое — сохранять применимость уже полученных результатов. Согласованное заключение связывают с определённой редакцией документа, объектом проверки и условиями, в которых оно получено. После изменения оценивают, какие выводы могли перестать быть верными. Исправление опечатки не обязательно требует повторения всей технической оценки. Изменение материала, режима обработки или условий измерения может её потребовать. Но решение принимает назначенная компетентная роль по утверждённому порядку, а не исполнитель по собственному ощущению, что «ничего существенного не поменялось». Периодические и иные обязательные проверки этим не отменяются.

Пятое — заранее разрешить продолжение в согласованных пределах. Если вид работ, ресурсы и критерии приёмки утверждены, переход к следующему обычному этапу не должен каждый раз становиться новым запросом о разрешении делать уже порученное. В документе о полномочиях указывают, что ответственный решает самостоятельно и какие события требуют согласования: новый риск, выход за бюджет, изменение требований или необходимость затронуть другое изделие. Приёмка и обязательные точки контроля сохраняются. Убирается повторное согласование самого намерения выполнить задание.

Шестое — оценивать весь завершённый результат. Если инженер сократил свою работу на день, но отдел качества потратил два дня на восстановление недостающих данных, предприятие не стало быстрее. В учёт включают труд исполнителей и согласующих, повторные работы и ожидание. Часы труда и календарную задержку считают отдельно: неделя ожидания подписи не равна неделе непрерывной работы. Высвободившееся время сотрудников также не объявляют автоматически денежной экономией. Нужно показать, во что оно превратилось: дополнительный выпуск, уменьшение сверхурочных или другой измеримый результат.

Применительно к производству электронного контента, с которого начался разговор, эти же изменения выглядят проще. До написания материала проверяется возможность его принять и опубликовать; редакционная проверка привязывается к определённой версии; изменение заголовка не запускает без причины весь производственный цикл заново. Но перенести этот пример на завод буквально нельзя. Цифровой файл легко вернуть к предыдущей версии; обработанную заготовку, уже совершённую поставку или изменение оборудования нельзя отменить одной командой.

Как внедрить это без ещё одного слоя бюрократии

Начать стоит с одной повторяющейся задержки, а не с новой корпоративной доктрины. Взять несколько завершённых заданий одного типа и восстановить их путь: когда работа поступила, когда её действительно начали, где она ждала, почему возвращалась и что потребовалось для окончательной приёмки. Размер выборки зависит от частоты и разнообразия работ. Важно включить обычные задания и проблемные, а не отобрать только примеры, удобные для заранее придуманного решения.

Затем владелец процесса вместе с исполнителем и принимающей стороной меняет конкретный участок порядка. Для нашего примера достаточно дополнить действующую карточку задания условиями приёмки и основаниями проверок, уточнить полномочия на продолжение и правила повторного использования заключений. Если эти сведения уже есть в системе, новую форму создавать не надо: следует устранить разрыв, из-за которого сведения не доходят до следующего участника. У добавленного поля должна быть понятная функция; если никто не использует его для решения, оно, вероятно, лишнее.

Перед введением нового порядка полезно дать его людям, которые будут работать в разных ролях, и разобрать несколько ситуаций. Что происходит, если изменился чертёж? Если приёмщик недоступен? Если проверка обнаружила новую опасность? Если участники дают несовместимые ответы, текст ещё не определил порядок работы. Выбирать ситуации следует по рискам конкретного процесса: для сложного производства трёх приведённых примеров будет недостаточно.

Сначала новый маршрут можно рассчитать на старых заданиях или вести его как наблюдение параллельно действующему. Так обнаруживаются противоречия без выдачи двух разных команд производству. Ограниченный рабочий пилот допускается только после необходимых согласований и там, где его последствия приемлемы. Дата перехода, перечень охваченных заданий и действующая редакция должны быть определены. Уже начатую работу не переводят автоматически на новые правила, не разобрав её состояние.

Измерение результата тоже задаётся заранее. Нас интересуют срок от принятия задания до использования результата, трудоёмкость согласований и доля возвратов по причинам, которые могли выявить в начале. Рядом обязательно остаются показатели качества и безопасности. Сокращение количества сообщений о проблемах не всегда означает улучшение: возможно, люди снова научились молчать. Успешный пилот должен не только ускорить работу, но и сохранить возможность обнаруживать неудобные факты. Сравнивать следует сходные задания, учитывая загрузку и сложность; небольшое число наблюдений не позволяет объявить доказанным универсальный эффект.

Наконец, заранее определяется, что делать при неудаче. Иногда достаточно вернуть прежний маршрут новых заявок. Иногда нужен план безопасного завершения уже начатых работ, потому что простого возврата назад больше нет. Решение принимает назначенная роль, а незавершённые задания не остаются между старым и новым порядком.

Теперь на вопрос «что именно переписать?» можно ответить без ссылки на всю теорию управления. Нужно найти место, где участники заново договариваются о том, что должно быть определено заранее, и изменить соответствующий рабочий документ вместе с полномочиями и способом проверки результата. В одном процессе это будут условия приёмки. В другом — реакция на обнаруженную проблему. В третьем — пределы действия старого заключения после изменения изделия.

Ничего принципиально таинственного в этом нет. Трудность в том, чтобы довести разумную мысль до следующего утра в цехе: работник увидел отклонение, сообщил о нём, получил помощь и продолжил работу по понятному решению. Именно здесь становится видно, изменилась ли система управления или у неё появился ещё один хороший текст.