1. Не умеем управлять? Почему так и что делать?

Предисловие к публикации в Прозе.Ру

Прежде чем перейти к собственно публикациям, скажу о том, что меня привело в Прозу.Ру. Для нашего поколения, жившего в СССР, было очень неожиданным обнаружить то, что Россия относительно небольшая страна (150 млн), но, в то же время, в очередной драматичный исторический момент (а их у России было и раньше немало, отсюда и малое население!) наша страна вновь проявляет стойкость и … человечность, но именно из-за этого качества нами временами совершаются ошибки, даже стратегические ошибки. Однако, мы понимаем, что исторические уроки вообще очень дорого стоят, естественно, Россия за них дорого и платит. Это нормально. И всё же, может быть именно поэтому (велики потери), нам следует максимально полно использовать наши ограниченные внутренние ресурсы, особенно те, которые открываются нашим «человеческим капиталом» – нашими людьми, их способностями и талантом.

Итак, об управлении.

I. КРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Наше утверждение «Не умеем управлять!» есть прямое следствие многих неудач, которых в нашей истории предостаточно и которые недопустимо медленно изживаются. Да, часто просматриваются издержки и в профессиональных деятельностях, но это уже «после», то есть как следствие того же плохого управления. Проблема, кажется, достаточно ясна (своим наличием), переходим к анализу этой ситуации.

Довольно давно, порядка 40 лет назад, занимаясь автоматизацией, мы с удивлением обнаружили такое явление: при успешном создании на предприятии автоматизированных рабочих мест (АРМ) буквально для всех категорий работников – от складских служб, служб нормирования/планирования/учёта и до инженерных служб конструирования и подготовки производства – нам никак не удавалось создать АРМ руководителя предприятия. И это была ситуация не только нашей организации, она отмечалась на многочисленных тогда конференциях по автоматизации многими участниками. Найденное, наконец, объяснение этому явлению для меня оказалось ошеломляющим – автоматизировать деятельность руководителя не удавалось просто потому, что управленческая деятельность не имеет своего предмета, то есть автоматизировать – формализовывать и в каких-то компонентах переводить деятельность на осуществление в компьютер – было просто нечего, «король-то оказался голым!». Значительно позже стали встречаться уже созвучные оценки экспертов и самой сферы управления: «менеджмент умер», «долгосрочное планирование это полный бред», и так далее, но к ним мы уже были готовы.

Друкер, один из основоположников менеджмента, отмечает: «Работа над повышением производительности работников умственного труда только начинается. В 2000 году мы находимся примерно там же, где находились работники физического труда (по производительности) в 1900 году».

Уже то, что доминирующие формы работы руководителя – совещание и консультирование, указывают на эту ситуацию, поскольку ни совещание, ни консультирование в большинстве случаев нельзя отнести к достаточно эффективным формам работы. Примечательно, например, то, как мало времени отводится коллективному обсуждению профессиональных проблем у специалистов, и это понятно – ведь они, в отличие от руководителей, обладают другими и исключительно эффективными средствами работы, сегодня вплоть до моделирования сложнейших объектов и процессов на индивидуальных автоматизированных рабочих местах. В то время как в управлении, как отмечает американский исследователь Минцберг: «Информация менеджером добывается одним и тем же способом – из устного сообщения. Его решения касаются новейших технологий, но процедуры собственной работы те же, что и 100 – 1000 лет назад. Даже компьютер не оказывает влияние на методы работы менеджера».

Слабость (если не сказать – порочность) совещательной формы работы проясняет, хотя и с несколько неожиданной стороны, следующее высказывание Шопенгауэра: «Что касается общительности людей, то она зависит от их неспособности переносить одиночество, а в нем – себя самих. Именно пустота и пресыщение гонят их как в общество, так и за границу, заставляя пускаться в путешествия. Им недостаёт внутренней силы сообщать себе собственное движение ... По этой же причине они нуждаются в постоянном возбуждении извне, притом в самом сильном, то есть исходящим от им подобных существ. Без этого их дух впадает в гнетущую летаргию».

Ещё одну сторону рассматриваемой трудности управленческой практики раскрывает следующая метафора. Руководителя сегодня можно сравнить с шахматистом, играющим вслепую. Действительно, руководитель не имеет никаких профессиональных средств, кроме вороха чаще всего не им подготовленных и не на него ориентированных документов. У него нет своего рода «шахматной доски» для разворота собственной и всегда уникальной игры, соответственно, ему не в чем «материализовывать» свою профессиональную деятельность, как следствие – он действует «вслепую». В итоге, насколько шахматист слабее играет «вслепую», нежели за реальной доской (а большинство играющих в шахматы даже вообще этого не могут делать!), настолько сегодня руководитель работает слабее гипотетически возможного случая своей вооружённости адекватными средствами.

Может показаться удивительным, но массовое неумение управлять в современном мире мы даже не замечаем – так сильна «замыленность» наших глаз именно этой массовостью.

В свете сказанного напрашивается риторический вопрос – что же мы хотим от деятельности, которая не имеет собственного предмета [1]?

* * *

Беспредметностью управления многое объясняется:  1) руководитель, формально наделённый огромной ответственностью, фактически ничего не может сделать в плане отработки этой ответственности (нет предметной деятельности), он её и не отрабатывает;  2) руководитель, стремясь к содержательному наполнению своей деятельности, либо заимствует профессиональные предметы своих подчинённых и тем самым «влезает не в своё дело», что ужасно, либо спасается текучкой, «затыканием дыр», но этим делу мало помогает, либо вообще начинает осуществлять неправовую деятельность – ведь чем-то осмысленным и привлекательным ему нужно заниматься, и ресурсы есть … (отсюда, отчасти, объяснение должностных преступлений, коррупции и т.п.);  3) нет сегодня у руководителя никакой возможности выстроить и работоспособные отношения с подчинёнными – ведь в основе этих отношений должен лежать предмет собственный деятельности руководителя, без этого он никому не интересен, а такого предмета нет, вот на личной преданности всё и выстраивается;  4) наконец, даже самые талантливые руководители, интуитивно нащупывая, своё уникальное место – как субъекта создания и развития предприятия – в отсутствии собственного предмета деятельности всё равно не могут осуществить результативное управление и развитие Дела.

* * *

Неточным мы считаем и сложившийся в культуре взгляд на управление как на управление объектом (предприятием, бизнесом, … – неким Делом). Здесь объект/Дело предполагается для его субъекта (руководителя) априори заданным, уже существующим. Следствием этого является неизбежное отчуждение руководителя от объекта, а равно и его некомпетентность (в разной степени, конечно, у разных руководителей, но они сегодня для них неизбежны).

Если провести для управления параллель со сферой технико-технологического производства (а она возможна и полезна), где выделяются: наука (исследование и описание актуальных для инженерии явлений природы) – инженерия (изобретение нового изделия и способов его изготовления на базе научных теорий) – производство изделия (изготовление изделия с использованием средств и методов инженерии) – эксплуатация изделия (удовлетворение общественной потребности, на которую ориентировано изделие), то ситуация в управлении почти комична – ключевая функция руководителя состоит в эксплуатации предприятия (то есть она подобна функции шофёра или тракториста, но вовсе не  инженера или исследователя, весь менеджмент в этом), а где же создатели, разработчики, творцы предприятий, кто и как создаёт и развивает предприятия? И где этому учат, наконец? У «технарей» с этим всё в порядке – там в университетах в какой-то мере учат как раз созданию, разработке технических изделий, а «водителей машин и механизмов» в сфере техники готовят сами же водители, и университеты здесь вообще ни при чём. Но в управлении … можно ли объяснить, что происходит с управлением?

II. КОНСТРУКТИВНАЯ ЧАСТЬ

Приемлемым, на наш взгляд, выглядит следующее толкование управления:

Управление – это создание и наделение бытием/жизнеспособностью Дела (бизнеса, предприятия, организации, …).

Развитие Дела – это продолжение его создания. Мы сегодня и развивать что-либо не можем, потому что создавать не умеем, это одно.
И вот теперь: 

Предмет управления – это понятийная разработка Дела.

Все основные компоненты/направления деятельности предприятия – суть понятия, которые разрабатываются его субъектом (руководителем). Учёт, маркетинг, снабжение, производство, подготовка производства, финансы, правовое обеспечение и другие – не априори заданные (вычитываемые и списываемые с книжек) профессиональные понятия, а уникальные понятия, вытекающие из уникального-же видения руководителем создаваемого им собственного Дела. Каждое Дело уникально, как уникальна каждая картина художника, каждая поэма, каждая теория в науке.

Понятийная разработка – это концептуальная (уникально воспринимаемая) разработка Дела, а не профессиональная разработка (Дело – это не коллаж из профессий). Соответственно, и каждое направление деятельности в Деле требует его концептуальных (если угодно – политических, методологических) предпосылок, а они доступны исключительно руководителю. Каждое понятие, направление деятельности разрабатывается, описывается руководителем в тексте, например, руководитель пишет брошюру «Учёт», то есть сам прорабатывает данное понятие и делает это до тех пор, пока сам же не обретает ясность в данном вопросе – в вопросе, какой учёт ему нужен (естественно, речи нет ни о каких счетах, проводках, балансах и т.п. – руководитель создаёт свою финансовую картину Дела и она высокого порядка абстракции). В этом весь смысл понятийной разработки – достигать понимания своего Дела!, только после этого руководитель может включать в работу наёмного специалиста (главбуха, экономиста, …), иначе огромный риск злоупотреблений последним. Таким образом на столе руководителя должно появиться собрание сочинений/брошюр («Производство», «Подготовка производства», «Учёт», «Сбыт», …) под общим названием «Моё предприятие/Дело».

Управление – это «жизнь в языке». Нередкое: «понимаю, но сказать не могу» – это глупость (или лукавство), значит в действительности человек не понимает! Ясно, что ничего подобного выше изложенному сегодня в управлении нет, отсюда и массовое управленческое невежество – очень часто не понимает человек Дело, за которое берётся.

Языковая разработка Дела может осуществляться и в устном выражении. Один из знакомых мне (и талантливый) руководитель имел привычку приглашать для обсуждения проблем кого-нибудь из сотрудников (иногда таковым у него был и я). Так вот, сотрудник рта в этих беседах не раскрывал – говорил, а точнее, мыслил вслух лишь сам руководитель, и это, несомненно, та же самая «работа в языке» (любопытно, что отец этого руководителя имел звание «народный писатель» одной из республик СССР, но вот сын говорил талантливо, а писать не любил).

Концептуально разработанное понятие делегируется для воплощения подчинённому лицу – часто это уже специалист (хотя может быть и руководитель направления) и воплощает он делегированное ему понятие уже профессиональными средствами [2].

Надо заметить, что именно управление создаёт пространство труда – через создание новых предприятий, бизнеса (рабочих мест). Было время, когда боялись поднять пенсионный возраст, отчасти, по причине страха занятости «стариками» потенциальных рабочих мест для «молодых» – ужас(!), это же свидетельство полного провала управления как источника новых рабочих мест. Для крайне мало населённой России подобный провал в управлении – это вообще преступление – уж для работы-то у нас должен быть простор как нигде!

* * *

В своём существе управление – это специфический род творчества (коль скоро управление – это «создание Дела»). Методологически в сфере управления, как и в сфере технико-технологического производства, можно выделить:

1) создание/производство Дела;
2) организационную инженерию, как оснащение процесса создания Дела;
3) обществоведческие науки, прежде всего экономику, как обеспечение организационной инженерии теориями явлений жизненного мира, актуальных для организационного инженера.

Чтобы организационному инженеру выстроить в Деле/предприятии его (предприятия) деятельность, он должен иметь поток заказов к предприятию по его номенклатуре изделий и рассчитать потенциальные/необходимые объёмы производства при заданном/наличном персонале предприятия и объёме и составе его оснащения (то есть иметь теорию труда). Нынешняя теория труда такому специалисту ничего для подобных расчётов не даёт. Экономическая теория вообще ничего не даёт для организационно-инженерного выстраивания современного предприятия. Говорю это ответственно, ибо 10 лет проработал в ИТ-компании, всё там делается «на коленке».

Если эффективность производства идёт от техники (инженерии), а надёжность техники идёт от науки (физики), то в управлении мы сегодня не имеем аналогов ни того, ни другого. Это и понятно – в управленческой культуре сегодня нет ни организационной инженерии, ни научных оснований (адекватной экономической науки).

* * *

Ясно, что деятельность руководителя, подобная описанной, сегодня не осуществляется, однако, популярность таких понятий как бизнес-план и дорожная карта свидетельствует о том, что даже те крохи языковой разработки Дела, которые заложены в этих идеях, оказываются благотворны, но этого же крайне мало! Наполеон книги писал, потому и понимал величие своих дел, Черчилль книги писал (и даже стал нобелевским лауреатом по литературе), потому и стал великим политиком, основатели СССР написали многотомные собрания сочинений (сами!, без спичрайтеров), отсюда и величие созданной ими страны. А мы не можем вырасти даже «из детских штанишек» – этих самых бизнес-планов и дорожных карт.

В статье не затронуты очень многие важные моменты представленной «картины управления»: управление и стратификация деятельности предприятия, миссия предприятия, управленческое произведение, управленческое восприятие, нарративная работа в управлении, феноменологический метод работы руководителя и другие.

Наше глубокое убеждение состоит в том, что: «правильный руководитель не делает ошибок!». Да разве может ошибаться мастер? А «ошибки» художника – это не ошибки, это точки его потенциального роста. Вот к этому и нужно стремиться!

Управленческий Левиафан – менеджмент – сегодня не даёт нам двинуться в развитии, выращенная огромная армия его апологетов, не только не развивают этого монстра (это просто невозможно), но даже не дают к нему подступиться с критических позиций. «Унесённые ветром» в менеджмент, мы подлинным управлением, то есть существом деятельности руководителя, должным образом ещё не занимались, а пора.

[1]  Подчеркнём – речь о предмете, а не об объекте, последний, конечно же, есть у всех участников предприятия – это само предприятие. Деятельности сотрудников (и их наличие на предприятии) как раз и оправдываются оригинальностью каждого вида деятельности – её предметом.
[2]  Здесь уже намётки к «правильному» делегированию (выстраиванию отношений с подчинённым лицом).