Разберусь как положено и накажу как попало

В последнее время мы все чаще слышим, что то или иное наше предприятие внедряет стандарты ИСО серии 9000, которые представляют собой набор общих рекомендаций, упрощающих рабочие процедуры и распределяющих основные элементы управления. На Западе, кстати, таких предприятий многие десятки тысяч, и результаты выборочных опросов тамошних аналитиков свидетельствуют, что в результате внедрения стандартов, в частности, достигаются такие результаты как улучшение административного управления и проработанность процедурных вопросов.
При пересадке же на российскую почву соответствующая международным стандартам система управления сталкивается с противодействием гигантского спрута – так называемого репрессивного менеджмента. Она заключается в том, что типичный руководитель расставляет ответственных за предполагаемые проблемы, а затем наказывает их за те или иные огрехи, несоответствия (несколько лет назад и уважаемый режиссер Никита Михалков рассуждал примерно в таком духе: “Что значит проблема? У каждой проблемы есть должность, фамилия, имя и отчество”; отсюда один шаг до знаменитого сталинского тезиса: “Есть человек – есть проблема; нет человека – нет проблемы”). Предполагается, что тогда люди не будут совершать ошибок. Очевидно, с узким кругом безответственных лиц по-другому работать трудно, но добросовестную массу такой ригористический подход оскорбляет и унижает. Как показывают исследования, репрессивный менеджмент может быть эффективен только в короткие промежутки времени. С течением времени находится и противоядие: руководитель любого ранга постепенно превращается в конвейер для передачи указаний вниз, а ответственности вверх (не случайно даже у президента США Трумэна на столе стояла табличка со словами: “Дальше сваливать не на кого”), причем последним с успехом занимаются и рядовые исполнители. Любыми способами все строят броню для самозащиты и ухода от ответственности, поскольку прекрасно знают: случись что, пресловутый стрелочник (он же козел отпущения) всегда найдется, причем почти наверняка это будет кто-то из низшего звена (отсюда куча поговорок: “Инициатива наказуема”, “Не высовывайся”, “Лучшее враг хорошего”).
Реальный пример из практики авиационного полка, в котором довелось служить. После планового ремонта самолет проходит последние проверки. Командование части требует это сделать как можно быстрее, поскольку самолет очень нужен на завтрашних полетах. Однако во время газовки на земле из-за плохо закрытых замков истребитель срывается с цепей, перепрыгивает через колодки и врезается в стену здания – восстановлению после этого не подлежит. Виновными признаны тот, кто в спешке закрывал замки и тот, кто контролировал первого, а вовсе не тот, кто сверху бодро понукал: “Давай, давай!” Наказание – в течение определенного времени вычеты из оклада плюс дисциплинарные санкции. Один из наказанных через некоторое время скончался от сердечного приступа.
Другой пример – уже из западной жизни. Компания готовит супердорогие компьютеры для использования в американском космическом проекте. Одна из сотрудниц случайно уронила на пол системный блок стоимостью не один десяток тысяч долларов. Свидетелей не было, однако она доложила о случившемся руководству. Президент компании не только не прибег к наказанию, но и лично поблагодарил сотрудницу за честность: как ни велики могли быть убытки из-за возможной поломки блока, потери могли бы стать неизмеримо большими, случись отказ на орбите.
Люди – не роботы (даже те могут отказать), и им невозможно запретить ошибаться, как невозможно, к примеру, запретить падать в гололед; право на ошибку должно быть заложено в философии управления. Другое дело, что необходим детальный анализ, который поможет избежать повторения аналогичных ошибок в будущем. Для российской же управленческой практики, уходящей корнями в феодализм и органично вытекающий из него социализм, наиболее типично грозное размахивание шашкой в духе известного армейского прикола “Я сейчас разберусь как положено и накажу как попало”.
Однако со временем изъяны чистого репрессивного менеджмента становятся очевидны, поскольку человеческая энергия уходит не сколько на дело, сколько на самооборону и интриги. Тогда руководство может прибегнуть к так называемому героическому менеджменту. На примере отдельных героев пытаются воспитывать остальных. Героический менеджмент нуждается в жертвенности – человек жертвует собой, здоровьем ради общих интересов (вспомним Наталью Прокопьевну Калугину из фильма Рязанова “Служебный роман” – комедийное обобщение характерного для искусства эпохи социалистического реализма образа неустроенного в личной жизни трудоголика).
Жертвенно-героический менеджмент при всей его видимой привлекательности ведет к созданию ложных ценностей. За чьим-то героизмом почти всегда стоят недоработки других людей или системы (исключая буйство стихии). Вспоминается какой-то фильм застойного периода, в котором из-за внезапно отказавшего ручного тормоза (пока водитель забежал в кафе) автобус с детьми покатился в пропасть. Герой фильма погиб, бросившись под колеса и остановив автобус. Никто не сомневается, что человек совершил подвиг, но воспитывать других на таких поступках (равно как на подвиге Александра Матросова) отнюдь не следует. Правильным выводом будет комплекс мероприятий по повышению надежности ручных тормозов, а в случае с Матросовым - должное оснащение войск артиллерией, которая сможет подавить вражескую огневую точку, чтобы солдату не приходилось бросаться на амбразуру (именно к этому пришли в конце концов американцы, которые берегут своих людей и при помощи сверхсовременного оружия ведут, как правило, бесконтактную войну с противником).
В современных условиях каждый человек работает в сложной системе взаимоотношений. Как показывают исследования, лишь от 2 до 15 процентов возникающих проблем вызваны плохими действиями людей (исполнителей), а от 85 до 98 процентов связаны с самой системой. Поэтому главная задача руководителя состоит в том, чтобы найти пороки этой самой системы, а не пытаться спасти ее при помощи репрессивного или героического менеджмента, внешне привлекательных из-за своей простоты. Однако только решив сложную задачу по реальному реформированию системы, можно добиться от каждого исполнителя главного – дать ему возможность спокойно и плодотворно работать не совершая подвигов и не прибегая к круговой обороне. В стабильности и заключено то всеобщее благо, к которому все стремятся.

г.Новочебоксарск, 14 февраля 2003 г.